lunes, 12 de febrero de 2018

Dilbert lo predijo (III)

Una de las mentiras más populares de la dirección que quisiera tratar más detalladamente es aquella de «nos estamos reorganizando para servir mejor a nuestros clientes» o «nos estamos reorganizando para ser más eficientes».

Vaya por delante decir que, en ocasiones, esos cambios son necesarios. Hay compañías cuya larga trayectoria las convierte en el equivalente empresarial de los dinosaurios, a saber, gigantes inadaptados. Son firmas que cuentan con una jerarquía fosilizada cuyos incentivos se han desplazado de los fines del negocio al politiqueo interno, lugares infectados por un elitismo que huele a humedad y a cerrado en cuyas oficinas la gente rehúsa relacionarse con personas de una categoría inferior y los ascensos de quienes caen mal provocan envidia y rencor. Además, allí se trata al personal subcontratado como si fueran enfermos infecciosos. Recuerdo el caso de una compañera que trabajaba como personal externo para una de estas empresas. La jefa de proyecto rehusaba relacionarse con empleados de otras empresas así que cuando esta directiva necesitaba que mi compañera hiciera algo se dirigía a su subordinada, personal propio, para que transmitiera las órdenes a mi colega. Lo ridículo del asunto es que esa subordinada estaba sentada codo con codo con mi compañera, así que cada vez que la jefa se acercaba a pedir algo hablaba con su empleada fingiendo que mi colega, que lo oía todo perfectamente, no estaba ahí.

Adams, S. (1996). El principio de Dilbert.

Otras consecuencias absurdas del seguimiento ciego de la cadena de mando las viví personalmente trabajando como personal subcontratado en una gran organización en la que, para mayor escarnio, más de un director volvía de la comida abotagado por el alcohol. Yo formaba parte de la sección X, la cual aportaba información a la sección Y, a la cual pedíamos la ejecución de ciertas tareas. Cuando quería que la sección Y hiciera algún trabajo debía decírselo a mi coordinador, el cual informaba a su director, quien a su vez notificada al coordinador de la sección Y, persona que pasaba finalmente la petición a los trabajadores de su sección. Lo absurdo del asunto es que, una vez más, los trabajadores de ambas secciones nos sentábamos unos al lado de los otros, pero no nos estaba permitido pedirnos cosas directamente.

De manera que sí, hay ocasiones en las que las empresas piden a gritos cambios en la organización. Por desgracia, como suele ocurrir en el mundo laboral, las buenas intenciones detrás del cambio se traducen en un sainete dilbertiano que se ceba con los trabajadores en la base de la pirámide.

Yo no he estudiado ningún MBA pero dudo mucho que la mejor manera de mejorar la productividad sea cambiar toda la organización cada año o cada pocos meses, vicio que parecen compartir muchos altos cargos. Dado mi desconocimiento, la explicación de este fenómeno que da Scott Adams se me antoja perfectamente válida:

Los directivos son como felinos en una jaula llena de desperdicios. Remueven instintivamente las cosas para ocultar lo que han hecho. En el mundo de los negocios a ese proceso se le llama «reorganización».

Un jefe normal reorganizará con frecuencia, siempre que se le mantenga bien alimentado.

Sabrá que ha sido reorganizado con frecuencia, y que por tanto está condenado, si oye a sus compañeros hacer alguna de estas preguntas en los pasillos:

«Si tuviera que vivir en un basurero, ¿sería muy malo?»
«¿Dónde se ducha la gente sin hogar?»
«¿Es mortal la tuberculosis?»
Personalmente, el tiempo me ha hecho ver que los grandes cambios organizativos se parecen a las reuniones: hay demasiados y son mayormente inútiles, toda vez que hacen honor al lema «cambiarlo todo para que todo siga igual». Mucho me temo que las únicas reorganizaciones internas que acaban mejorando espectacularmente la efectividad de los empleados o la calidad de lo que la empresa produce son las historias edulcoradas que aparecen en los libros de gestión empresarial. En el mundo real, por el contrario, las reorganizaciones no se hacen por el bien de la productividad sino porque son la forma de señalización más fácil que los directores generales tienen para aparentar que hacen algo y que se merecen el sueldo que ganan. Con ellas dejan claro que no tienen ni idea de cómo arreglar los problemas fundamentales de la empresa y acaban creando engendros jerárquicos generosamente salpicados con nuevos términos en inglés. Una costumbre, esta última, que (sospecho) se basa en la idea equivocada de que un montón de mierda con otro nombre huele mejor. De nuevo me remito al libro de Dilbert:

Hace unos pocos años, los directores de [nombre de la empresa] visitaron una serie de otras empresas con el propósito de descubrir cuáles eran las prácticas gerenciales que explicaban su éxito. Una de esas empresas fue la Federal Express.
Después de muchas semanas de visitas, ¿con qué ideas regresaron? Bueno, pues parece que a los empleados de FedEx se les llama «asociados» y no empleados. ¡Quizá sea esa la razón por la que a los de FedEx les va tan bien! Se nos anunció entonces a bombo y platillo que, a partir de entonces pasaríamos a llamarnos «asociados» y no «empleados».
Todos seríamos llamados asociados... Muy bonito e igualitario. Se suponía que eso contribuiría a aumentar nuestra eficiencia y productividad. Unas semanas más tarde, nuestro director de recursos humanos anunció que a partir de ahora habría «asociados», «líderes» (es decir, supervisores y directores intermedios) y «altos líderes» (es decir, directores ejecutivos).
Ese fue el resultado más visible (y efectivo) de las visitas que hicieron los directores para emular a las empresas mejor dirigidas.
En uno de las primeras reorganizaciones que sufrí en carne propia pasamos de tener un jefe de equipo a una estructura más compleja que el entramado del cártel de Cali, con managers, DUN managersarea managersservice managers y, al final del montón, en lo más bajo, los (de nuevo, palabras textuales) «técnicos, que ayudan (!) a ejecutar los proyectos». Desde entonces he pasado por más reorganizaciones que nocheviejas, las cuales nos han llevado a la situación actual en la que hay empleados que tienen más jefes que compañeros con los que repartir las tareas.

Una explicación parcial de los fallos organizativos son las luchas internas. Incluso en empresas de menos de cincuenta trabajadores he visto guerras políticas que ríase usted de Juego de Tronos. En uno de los últimos casos que he conocido, Urbano quería hacerse con el mando de todos los departamentos de investigación, desarrollo y producción, desbancando al director en funciones, Secundino. En una decisión salomónica (o por falta de agallas) el director general decidió que era mejor no hacer caso ni a uno ni a otro y optó por fichar a otro alto cargo para gestionar parte de las funciones de Secundino, dejando a Urbano como estaba.

En otra ocasión, una compañía de tamaño mediano pagó una buena suma a una de las mayores firmas de consultoría mundiales para que diseñara su estrategia de crecimiento. Tras analizar la empresa concienzudamente uno de los mensajes principales del informe final era olvidar el mercado estadounidense, muy maduro y demasiado competitivo. ¿Adivinan qué hicieron los dueños de la empresa? Exacto, ignorar el informe por el que habían pagado e intentar hacerse hueco en USA. Los ecos de la hostia que se dieron aún viajan por la atmósfera.

Es por todas las malas experiencias vividas por lo que, cada vez que se anuncian a bombo y platillo nuevos esfuerzos por cambiar la estructura de la organización, a mí me sube la bilis. La costumbre de los directivos de agitar el gallinero lleva a la quemazón de los trabajadores. Como no suelen funcionar, cada nuevo intento se topa con mayor escepticismo y más resistencia al cambio lo que, a su vez, disminuye las probabilidades de éxito, lo cual termina por animar a los jefes a probar otros cambios porque estos no funcionaron. Y así ad infinitum. Los únicos beneficiados en esta espiral descendente son las empresas dedicadas a eso que llaman «gestión del cambio», cuyos servicios son a al mundo laboral lo que la homeopatía es a la medicina.

Continuará.

lunes, 29 de enero de 2018

Dilbert lo predijo (II)

Scott Adams recopiló en El principio de Dilbert «las mentiras de dirección más populares de todos los tiempos». Según el dibujante, la mejor de detectar una mentira es repasar todas las interpretaciones plausibles y luego preguntarnos «¿qué es más probable?». Por ejemplo:

«LOS EMPLEADOS SON NUESTRO BIEN MÁS VALIOSO»

Superficialmente, esta afirmación parece ir en contra del hecho de que las empresas tratan a sus «bienes más valiosos» de la misma forma que una aspiradora trata al polvo. ¿Cómo se puede explicar esta contradicción aparente?

Podría ser útil un ejemplo. Pongamos que a su jefe se le ha roto la silla y no queda dinero en el presupuesto para sustituirla. Lo más probable es que su jefe:

A. Se siente en el suelo hasta el siguiente ciclo presupuestario.
B. Utilice una silla destinada a no directivos, a pesar del estatus disminuido que ésta confiere a quien la ocupa.
C. Retrasa la incorporación de un nuevo empleado, distribuye el trabajo extra entre los «bienes más valiosos» y utiliza el ahorro para comprarse una silla adecuada.
Como empleados, nos gusta pensar que valemos más que el mobiliario del despacho. Pero la prueba de «Lo más probable» nos indica que éste no es el caso. Desde un punto de vista realista, nos hallamos cerca del extremo inferior de la jerarquía de suministros de oficina.
Adams, S. (1996). El principio de Dilbert.

Además de la anterior, la lista de mentiras incluye clásicos como «yo sigo una política de puertas abiertas» (¿qué jefe quiere hacer frente a una cola de empleados descontentos quejándose de cosas que no tienen arreglo?), «el futuro es brillante» (¿qué probabilidad hay de que su jefe sea un visionario capaz de predecir el futuro?), «el rendimiento será recompensado» (¿no será más probable que este año, una vez más, el dinero ganado vaya a parar a manos de los inversores, los directores y los consejeros delegados?) , «la formación es una de nuestras prioridades» (¿qué jefe va a desviar fondos de las áreas de las que dependen sus objetivos personales para destinarlo a formación?), «nuestra gente es la mejor» (ya hablamos de ello en su día), y «su opinión es muy importante para nosotros» (¿por qué iba a querer un jefe cargarse con más trabajo fruto de las sugerencias de sus subalternos?).

Yo tengo mi propia heurística para detectar mentiras empresariales. Consiste, sencillamente, en obviar las palabras y considerar los hechos, como dónde se gasta el dinero. A continuación compilo, para su conveniencia, un puñado de embustes corporativos bastante comunes no contemplados por el creador de Dilbert que a mí me hacen hervir la sangre.

«SOMOS UNA GRAN FAMILIA»

Esta es una de las mentiras más repetidas por quienes trabajan en recursos humanos. Oí a un mando intermedio expresarlo con esta elocuencia en una charla a sus compañeros: «para mí, una familia es un papá y una mamá, o dos papás, o dos mamás, y un hijo, o varios, que se cuidan y se protegen unos a otros».

Poco se parecen las familias empresariales al estereotipo de familia formada por dos padres con sus cachorros; se diría más bien que están constituidas principalmente de primos y cuñados. Respecto a lo de cuidar unos de otros, si nos atenemos a los hechos el tipo de amor familiar que mejor encaja con el de una empresa es la familia Turpin, ese clan norteamericano en el que los padres mantenían a sus hijos encadenados y desnutridos.

Cuando una familia real bien avenida tiene dificultades para llegar a fin de mes y se ve obligada a sobrevivir a base de espaguetis, arroz, leche aguada y tortilla francesa, los adultos se sacrifican y la carne es para los niños. Por el contrario, en la empresa privada los niños son los primeros en pagarlo. Esto se puede entender de dos maneras: literalmente, pues sus padres son despedidos, o metafóricamente, si consideramos que los empleados son los niños de la familia (una equivalencia razonable teniendo en cuenta la dependencia con el empleador para subsistir).

«QUEREMOS CREAR, ATRAER Y RETENER EL TALENTO»

El fundador y director general de una empresa para la que trabajé dijo que no quería dar formación a sus empleados porque luego estos dejaban la empresa. Tal como él lo veía, otras compañías se estaban aprovechando de su buena fe y de la (desde de su punto de vista, fantástica) oferta formativa. En otro momento del tiempo, cuando fue interrogado sobre las deserciones en masa, se encogió de hombros y dijo: «el talento va y viene».

Creo que un director general nunca reconocerá directamente lo que de verdad piensa de la gente que trabaja bajo su mando. Más bien se dedicará a vomitar clichés tales como «la gente es nuestro activo más valioso» mientras elabora unos presupuestos que dejan ver su valoración real, esto es, los empleados como una carga, un mal necesario a erradicar en cuanto haya robots disponibles.

Fomentar y retener el talento cuesta dinero, y cuando algo cuesta dinero, la hipocresía sale a la luz rápidamente. La triste realidad es que los empresarios quieren crear, atraer y retener el talento... siempre que no requiera rascarse el bolsillo. Así, las medidas que se acaban tomando para tratar de evitar la fuga de personal a la competencia poco o nada tienen que ver con demandas reales de los asalariados, tales como un buen salario, un buen horario o poder trabajar desde casa. En lugar de eso se optan por alternativas más baratas pero estúpidas: fiestas y cócteles, camisetas, cheques regalos de pequeña cuantía a cambio de esfuerzos extra, etcétera, etcétera.

La manera en que las empresas desatienden las necesidades reales de sus trabajadores deja claro también cuán grande y descarada es la mentira anterior, eso de que «somos una gran familia». Imaginen a una persona cuyo cónyuge sufre una grave enfermedad para la que existe una cura que supone un gran desembolso decirle a su pareja: «cariño, no hay dinero para la medicina pero toma este vale descuento para un masaje, que yo mientras me voy a echarle gasolina al Ferrari».

«LA FRUGALIDAD ES UNO DE NUESTROS VALORES»

Todos sabemos que la frase anterior es incompleta y acaba así: «que aplica únicamente al extremo inferior de la jerarquía». Mientras los empleados rasos son obligados a viajar a otra ciudad para una reunión estúpida y no se les reembolsa el desplazamiento, los consejeros delegados son enviados a una conferencia en Las Vegas con todos los gastos pagados. O se desestiman las peticiones para cambiar herramientas de trabajo estropeadas u obsoletas mientras se contrata a un DJ famoso para la fiesta anual. En la compañía en la que trabajaba un viejo amigo inventaron un término para esas ocasiones en las que una solicitud que conllevaba un pequeño desembolso era rechazada. «Te han hecho un frugality», decían.

Cada empresa cuenta con su nutrido conjunto de historias relacionadas con gastos desmesurados. Yo, verbigracia, he visto con mis propios ojos una factura de roaming de veinte mil euros que llegó tras el viaje de un alto cargo a Japón. También he visto cómo un comercial de la compañía se llevaba de un restaurante un taco de facturas en blanco con el sello del local con el que podía reclamar gastos falsos que le fueran reembolsados en concepto de gastos de representación. A otro comercial nos lo encontramos en un aeropuerto camino de una reunión cuando se suponía que iba a ir en coche; su plan era pedir que le pagaran la gasolina del viaje y embolsarse la diferencia con el billete de avión, que era más barato.

En otra reunión, cuando le preguntamos al cliente por qué tenían tantas líneas ADSL, nos dijeron que era porque cada vez que a un mandamás le iba lento internet se pedía una nueva línea para él solo. En esa misma empresa (y me consta que no es la única) se compraban teléfonos iPhone para la cúspide de la pirámide de mando solo para otorgar una pátina de estatus («El director tiene que tener un iPhone. ¿Cómo no va a tener un iPhone?»). Mientras tanto, a los de abajo les decían que no había dinero para ampliar la memoria RAM de los ordenadores con los que se hacía el trabajo de verdad.

Continuará.

lunes, 22 de enero de 2018

Dilbert lo predijo (I)

Creo que voy a recomendarle a mi becario que lea El principio de Dilbert, previa advertencia de que la realidad supera a la ficción muy a menudo. Yo lo leí antes de empezar a trabajar y me reí mucho, si bien di por hecho que, al ser obra de un dibujante de cómics, lo que contaba estaba exagerado y distorsionado para maximizar el impacto humorístico, aun cuando el propio autor asegura en la introducción que, por muy absurda que intente hacer la tira, no logra mantenerse por delante de lo que la gente experimenta en su vida laboral. Cuando finalmente empecé a trabajar la realidad, como suele hacer, me despertó a bofetadas, sacudiéndome la ingenuidad de encima y enseñándome que el pensamiento lógico no tiene cabida en la empresa privada.

El libro de Scott Adams contiene unas cuantas historias enviadas por sus lectores. Una de ellas se me quedó grabada:

En [nombre de la empresa], buena parte del trabajo se hace en el pasillo. Sentirse arrastrado hacia estas reuniones ad hoc supone una tremenda pérdida de tiempo; no obstante, es difícil evitarlas porque los participantes siempre parecen desear saber la opinión de todos.

He adquirido la costumbre de disculparme y retirarme al servicio para librarme de ellas, o en llevar a mano cubitos de hielo desde la cocina hasta el despacho. De ese modo, cuando me veo atrapado en una reunión de pasillo, siempre puedo decir: «El hielo se está fundiendo y tengo la mano helada. Tengo que marcharme ahora mismo». Entonces me dejan ir, y nadie parece cuestionar la utilidad o el propósito de que yo lleve cubitos de hielo en la mano cada vez que me tengo que desplazar de un lado a otro.
La imagen de un oficinista paseando hielos por la oficina me resultó hilarante. Con la ventaja de la experiencia, ahora creo que algo así es perfectamente posible. De hecho, hace poco oí recomendar que, si tienes que ir de un lado a otro de la oficina, es mejor llevar una carpeta, el portátil o unos cuantos papeles. Así da la impresión de que se camina con un propósito aunque lo que se esté haciendo realmente sea, sencillamente, estirar las piernas. Hete aquí que ese es el mismo consejo que ofrece Adams en el libro (ibídem Adams):

No cruce nunca un vestíbulo o recorra un pasillo sin llevar un documento en las manos. Las personas que llevan documentos en las manos ofrecen todo el aspecto de ser empleados que trabajan duro y que se dirigen hacia importantes reuniones. La gente que no lleva nada en la mano parece como si se dirigiera a la cafetería, y quien lleva un periódico en la mano da la impresión de que se encamina al cuarto de baño.

Pero, por encima de todo, asegúrese de llevarse carretones de material a casa por la noche, generando así la falsa impresión de que trabaja muchas más horas de lo que parece.
Las reuniones de trabajo son una mina de oro para cualquier cómico. Ya para empezar, el nombre es engañoso. Como decía Jaime Miranda en sus memorias como consultor IT: «"reunión de trabajo" es un contrasentido. Durante las reuniones se trabaja poco o nada». Tan cierto como que los planetas giran alrededor del Sol. De entrada, la primera parte de toda reunión es una pérdida de tiempo, especialmente cuando hay dispositivos de videoconferencia de por medio («¿hola?», «¿me oís?», «te vemos pero no te oímos», «vuelve a llamar», «esperad, que voy a reiniciar el ordenador», etcétera). Por otro lado, cuantas más personas hay convocadas menos se trabaja. Yo he acudido a innumerables reuniones tipo boda, a saber, aquellas en las que se invita a un número obviamente exagerado de individuos solo por el hecho de que tienen alguna relación o parentesco lejano con el asunto a tratar. Por motivos obvios, estas asambleas tienen lugar en grandes mesas de juntas, y durante las interminables horas que duran solo se oye hablar a «los novios», esto es, las dos personas que realmente necesitaban conversar, mientras el resto de asistentes lucha por mantenerse despiertos o hacen como que trabajan.

Adams, S. (1996). El principio de Dilbert.

Recuerdo una «reunión de trabajo» que consistió únicamente en acordar la fecha de la siguiente reunión, dejando todos los asuntos a tratar para esa futura cita. Es más, recuerdo a qué hora se acordó que tendría lugar. Las palabras textuales del organizador fueron: «a primera hora: las diez de la mañana».

En otra ocasión, dos compañeros del mismo departamento se pusieron a discutir porque uno de ellos, temiendo que íbamos a quitarle el trabajo, se negaba a contarnos lo que hacía. Al final acabó abandonando la sala mientras su colega nos pedía perdón. Por desgracia, cuando trabajas como consultor no es inusual ver salir a relucir las rencillas internas durante las reuniones.

También tuve una época desgraciada en la que me vi atrapado en reuniones del tipo «día de la marmota», aquellas que se repiten una y otra vez: giran siempre en torno a los mismo temas y cuentan en cada ocasión con los mismos asistentes con memoria de pez que no recuerdan que esas cuestiones ya se discutieron. No se elabora acta o, si se hace, se ignora. Un cambio de departamento afortunado me sacó de ese infierno.

Probablemente sea seguro decir que la mayoría de las reuniones son innecesarias. Tal es el despilfarro que es fácil encontrar en libros y blogs llamadas a la cordura, recordando el gasto y la pérdida de tiempo que suponen las reuniones, aconsejando al convocante que piense detenidamente si necesita que cada persona en la que ha pensado esté presente y que, una vez en el ajo, sea breve y vaya directo al grano.

A este respecto, me hablaron de una empresa en la que, con el fin de reducir el derroche que suponen las reuniones, se instauró el «no-meetings day», un día de la semana para el que no se podía programar ninguna reunión. ¿El resultado? El jefe de turno veía un día libre en el calendario de sus víctimas (el supuesto día sin reuniones) y los convocaba para entonces. Ante tamaña violación de la lógica, el colega que me lo contó me explicó que, finalmente, para poder tener un día sin interrupciones lo que él hacía era llenar su calendario de convocatorias falsas (creadas por él mismo), de manera que su agenda no tuviera horas libres que los demás pudieran aprovechar para colocar un encuentro.

Otra compañía decidió implementar un sistema de multas para acabar con la tendencia a exceder el tiempo de reunión programado. Colocaron una hucha donde cada asistente a la reunión tenía que meter un euro si salían más tarde de lo planeado. Funcionó. No obstante, una vez se retiraron las multas los trabajadores volvieron a su mala costumbre. Ante eso, en lugar de volver a instaurar una solución de eficacia comprobada, se les ocurrió que era mejor crear una nueva sala de reuniones con un diseño semiabierto para que en ella tuvieran lugar esas reuniones que podían haber sido un email.

Lo que nos lleva a hablar de las salas de reuniones, el equivalente en la oficina a las autopistas de la ciudad. Da igual cuántas haya, siempre estarán ocupadas completamente y se formarán colas de grupos de personas esperando su turno. Cabe preguntarse por qué se forman estas colas habiendo como hay un sistema de reservas en línea. Una posibilidad es que, como ocurría en mi caso, el sistema deje reservar la misma sala a la misma hora a varias personas. Quien quiera que creara dicha herramienta cometió el error de asumir que la lógica, por su propia fuerza, evitaría que un trabajador reservara una sala que ya estaba ocupada. Lo que ocurrió en realidad es que se programaban varios encuentros a la misma hora y la sala se la quedaba el que tuviera mayor rango en la jerarquía, o el que acudiera con clientes de la mano.

Continuará.

lunes, 15 de enero de 2018

Piezas sueltas

Un análisis psicológico de categoría «cuñado» concluiría que mi interés por el entrenamiento de fuerza se debe a mis traumas infantiles. Sea cual sea su origen, lo cierto es que es un tema que me ha interesado desde niño, a consecuencia de lo cual tengo en mi biblioteca libros sobre fisiología y ejercicio que van desde los años ochenta hasta la década actual.

Foto de Amy Collier
El advenimiento de la web supuso, como en tantos otros campos, una explosión en la cantidad de información disponible al respecto. Algunos han aprovechado internet para construirse una reputación en línea a base de ofrecer gratuitamente sus conocimientos, consejos y rutinas de entrenamiento a los internautas, para más adelante crear sus propios negocios como entrenadores. Así, es fácil encontrar en la red programas de ejercicio para cualquier tipo de persona (sexo, edad, estado de forma), cualquier tipo de duración (desde planes de choque de unos pocos días a un año entero) y cualquier tipo de preferencia (con pesas, con el propio cuerpo, en casa, en el parque, etcétera).

Siendo los humanos tan predecibles como somos, es práctica común entre la concurrencia digital crear programas nuevos a base de mezclar otros ya conocidos. Quien más, quien menos, cambia lo que lee según sus predilecciones, conocimientos e ideas preconcebidas. Hay quien busca sencillamente adaptar el plan a sus necesidades o limitaciones, hay quien lo adorna para imprimir su sello personal y hay quien, creyéndose más listo que el autor original, trata de mejorarlo (así somos). Sea cual sea el motivo, todos ellos cometen el mismo error de principio: asumir que un programa se puede trocear y sus partes intercambiar sin problema.

No sabría precisar el instante exacto ni la primera persona que lo hizo pero alguien, en su momento, tuvo a bien recomendar al público que no trataran de cambiar nada del esquema que se presentaba. Comencé a ver cómo se usaba el término «rutina Frankenstein» para referirse a esos planes de entrenamiento formados a base de fragmentos obtenidos de otros programas. En los últimos años he visto la advertencia a menudo: sigue este método tal como se explica o no lo sigas, pero no lo cambies o no funcionará.

La razón detrás de tal admonición es que cada programa encarna unos principios, conocimientos, experiencias y filosofías del autor que, si él no ha hecho explícitas, quizá ignoremos y que pueden ser cruciales. Supongamos, verbigracia, que nuestro monitor de gimnasio nos diseña un plan que consiste en hacer dos ejercicios alternando una serie del primero con una serie del segundo. Esto se suele hacer para aprovechar el reflejo de inhibición recíproca (la contracción del músculo agonista hace que se relaje el antagonista), lo que permite gestionar mejor la fatiga y trabajar con cargas más elevadas. El monitor, con buen criterio, decide ahorrarse la explicación fisiológica y simplemente nos dice qué hacer y en qué orden. A nosotros su método nos parece una pérdida de tiempo o una incomodidad y optamos por terminar todas las series de un ejercicio antes de pasar al siguiente. Quizá hayamos ahorrado tiempo pero habremos disminuido la eficacia del ejercicio sin darnos cuenta.

El cuerpo humano es un sistema complicado (porque está compuesto de muchísimas piezas) y complejo (porque esas piezas están conectadas e interactúan entre sí):

[L]iving creatures are complex, while dead things are complicated. A dead organism is certainly intricate, but there is nothing happening inside it: the networks of biology—the circulatory system, metabolic networks, the mass of firing neurons, and more—are all quiet. However, a living thing is a riot of motion and interaction, enormously sophisticated, with small changes cascading throughout the organism’s body, generating a whole host of behaviors.
Como el cuerpo humano, así son el clima, la tecnología actual, la economía o la sociedad en su conjunto. En los sistemas complejos no basta con contemplar únicamente las distintas partes. Como las piezas están conectadas e interactúan entre sí, pequeños cambios se propagan en cascada a lo largo y ancho del sistema, y hay bucles de retroalimentación. A consecuencia de ello el resultado final no depende solo de las piezas y su funcionamiento, sino de cómo interactúan e, incluso, de las condiciones iniciales. Por consiguiente, cuando se trata de sistemas complejos es incorrecto pensar que un único componente es el responsable del buen funcionamiento del sistema, así que es absurdo sostener, digamos, que la salud depende de una parte concreta del cuerpo como los pies o la columna vertebral, que el éxito depende solo de nuestra actitud o que el vigor de la economía se basa únicamente en un tipo impositivo dado.

Un sistema complejo no es como un Scalextric, al que se le pueden añadir, cambiar o eliminar piezas alegremente sin correr el peligro de que deje de funcionar. A no ser que seamos realmente expertos en el tema no estaremos en disposición de saber qué podemos modificar y qué no, so pena de equivocarnos y obtener un resultado peor. En algunos programas de ejercicio el orden de los mismos importa, pero no en todos. Para ciertas dietas es fundamental la cantidad y el tipo de alimentos ingeridos pero otras están diseñadas alrededor de otros aspectos, como la composición de los alimentos. Hay políticas económicas que dependen, para ser eficaces, de la presencia de ciertas leyes u órganos políticos. Y así siguiendo. Incluso aunque seamos duchos en la materia cabe la posibilidad de que ignoremos el estado de algunas condiciones iniciales. Finalmente, con frecuencia también es imposible considerar a la vez todas las interacciones posibles y, por tanto, el verdadero resultado final, por lo que hay que ser precavido.

Es por todo lo anterior que yo desconfío de los remedios que consisten en añadir, quitar o cambiar una parte del sistema como la clave para un mundo perfecto. A veces esa pieza es un alimento (piña, vinagre de manzana) o un ejercicio (correr). Otras veces es una herramienta (inteligencia artificial, libre mercado), una ley, un sistema económico (capitalismo, comunismo), un tipo de organización política (socialismo, anarquía), un sentimiento (compasión) o una idea.

De la misma forma, soy escéptico ante las soluciones del tipo «juntar lo mejor de cada casa». Por una parte, porque en los sistemas complejos optimizar las partes no es la vía adecuada para que el sistema alcance su máximo rendimiento. Por ejemplo, todos sabemos que si unimos el motor de un Ferrari con los frenos de un Porsche, la carrocería de un BMW y la suspensión de un Mercedes lo que obtendremos no será el mejor coche del mundo. Por otro lado, porque cuando queremos quedarnos con los fragmentos que consideramos mejores o más útiles de un sistema es difícil saber qué partes son realmente importantes y de cuáles pueden prescindirse. Es fácil darse cuenta de la abominación que supone colocar el motor de un coche de Fórmula Uno en un utilitario pero es mucho más difícil ver la incongruencia cuando tratamos con ideas abstractas o sistemas sociales.

Para entender un sistema complejo es útil estudiar cada pieza por separado. En ese proceso de examen el componente se aísla, se disecciona y se experimenta con él para ver qué papel juega en el mecanismo global. Los resultados se publican como artículos científicos o disertaciones que, con frecuencia, aparecen en los medios de comunicación con titulares simplistas como «el gen de la obesidad» o «la clave del crecimiento económico». Otros investigadores continúan trabajando en la misma senda, se publican nuevos trabajos y se generan nuevos titulares respecto a esa pieza en concreto. El resultado es un pensamiento reduccionista que nos hace pensar que la solución a problemas complejos como la obesidad o el desempleo es una sola tuerca.

lunes, 8 de enero de 2018

Paripé (y II)

Otra característica saliente de los seudoeventos es que dan lugar a otros seudoeventos en progresión geométrica. Ya no se trata solo de las campanadas de fin de año, sino también de los presentadores, de sus atuendos y de lo que la gente opina de dichos atuendos. No es solo la película, es también el estreno y las entrevistas a los actores. No se trata solo del debate, sino del moderador, el formato, la cadena y el plató. No se habla únicamente de las elecciones sino también de las urnas, de su compra y del material del que están hechas. No solo se televisa el sorteo de la lotería sino que además se entrevista a los niños que cantan los números, a los ganadores y a todo el que esté cerca. Y así siguiendo. En definitiva, no solo se centra la atención en el seudoevento sino también en todo lo que le rodea, convirtiendo así más asuntos corrientes e irrelevantes en nuevos seudoeventos.

¿Por qué unos seudoeventos dan lugar a otros? Según Boorstin, porque los nuevos seudoeventos se pueden refinar para hacerlos más interesantes o atractivos (ibídem Boorstin):

Pseudo-events spawn other pseudo-events in geometric progression. This is partly because every kind of pseudo-event (being planned) tends to become ritualized, with a protocol and a rigidity all its own. As each type of pseudo-event acquires this rigidity, pressures arise to produce other, derivative, forms of pseudo-event which are more fluid, more tantalizing, and more interestingly ambiguous. Thus, as the press conference (itself a pseudo-event) became formalized, there grew up the institutionalized leak. As the leak becomes formalized still other devices will appear. Of course the shrewd politician or the enterprising newsman knows this and knows how to take advantage of it. Seldom for outright deception; more often simply to make more “news,” to provide more “information,” or to “improve communication.”
Boorstin ofrece algunas razones por las que los seudoeventos son el contenido principal de los medios de comunicación. La primera, que ya hemos explicado, es que no hay suficientes novedades en el mundo para rellenar un periódico y tres noticieros al día. Otra razón es que los seudoeventos, al ser fabricados, son más dramáticos. Por ejemplo, pueden confeccionarse de formas que aumenten el suspense. También son más fáciles de diseminar y de recordar, ya que se pueden repetir a voluntad y forjar de forma que dejen impresiones vívidas en el espectador. Además son fáciles de masticar, pues se busca que puedan ser comprendidos por todo el mundo. Para ello todo se simplifica y los matices desaparecen, de manera que solo sea obvia la interpretación buscada. Finalmente, los seudoeventos son buen material de conversación y su emisión se puede acomodar a nuestra rutina (por ejemplo, los telediarios de los domingos sirven menos cadáveres y más anécdotas).


Boorstin pensó que el problema con los seudoeventos era que terminaban por sustituir a la realidad. Por un lado, en nuestra sociedad el conocimiento de los paripés se convierte en la prueba que determina si estamos «informados» así que acabamos pensando que los seudoeventos son los únicos eventos que importan. Por otro, las imágenes vívidas eclipsan la pálida realidad. Lo que ocurre en televisión oculta lo que ocurre fuera de ella. Realidad y fantasía se mezclan sin que podamos distinguir una de otra con seguridad. Conceptos como «verdad» y «hechos» se distorsionan y difuminan. No somos engañados completamente pero tampoco puede decirse que estemos realmente informados. Y así, en opinión del historiador estadounidense vivimos

in a world where fantasy is more real than reality, where the image has more dignity than its original. We hardly dare face our bewilderment, because our ambiguous experience is so pleasantly iridescent, and the solace of belief in contrived reality is so thoroughly real. We have become eager accessories to the great hoaxes of the age. These are the hoaxes we play on ourselves.
La era de la información es en realidad la era del ruido. La televisión y la radio aborrecen el silencio y los tiempos muertos, mientras que las webs y las redes sociales buscan actualizar sus contenidos continuamente para atraer visitantes. Todos sabemos que las mejores informaciones y los argumentos más reflexivos requieren tiempo, y que cuánto más tiempo se cultiven más iluminadoras pueden ser las ideas. Por desgracia, los medios de comunicación con los que contamos no pueden soportar pausas de más de cinco segundos o, a lo sumo, unos pocos minutos (¡el espectáculo debe continuar!) así que emiten su cacofonía incesantemente. A esta sucesión de paripés los ciudadanos solo podemos reaccionar, pues no nos dejan tiempo para reflexionar.