Dilbert lo predijo (y V)

Podríamos seguir añadiendo capítulos a la serie Los estúpidos van a la oficina durante eones pero lo vamos a dejar aquí por el momento. Terminemos preguntándonos: ¿por qué es tan frustrante la vida laboral? ¿Por qué parece que la lógica no tiene cabida en el trabajo?

Para Tim Harford, todos los problemas provienen de una misma raíz:

Para dirigir una empresa a la perfección necesitarías tener información sobre quién tiene talento, quién es honesto y quién es trabajador, y remunerarles en consecuencia. Pero resulta intrínsecamente difícil descubrir u obrar de acuerdo con una gran parte de esta vital información. De ahí que no sea fácil pagarle a la gente tanto o tan poco como realmente merece. Muchos de los disparates de la vida de oficina son el lógico resultado de los intentos por superar ese problema: planes retributivos que son razonables poseen desagradables efectos secundarios, que van desde alentar a la traición hasta pagarle al jefe más de lo que merece. Lamentablemente, eso no significa que puedan ser mejorados. Un mundo racional no es necesariamente un mundo perfecto, y eso en ninguna parte es tan cierto como en la oficina.

No le falta razón, mas sigo creyendo que la oficina no es un microcosmos racional. El libro citado de Harford, como el Freaknomics de Levitt y Dubner o el The Armchair Economist de Steven Landsburg, trata de dar explicaciones lógicas a comportamientos ilógicos, siempre basándose en el modelo de los agentes económicos racionales. Dejando a un lado la validez de esta teoría, es mi impresión que lo que estos autores definen como racionalidad es, sencillamente, la búsqueda del interés propio. En ocasiones, ese interés se busca de maneras lógicas y lo que ocurre es, simplemente, que la suma de los comportamientos individuales es peor para todo el mundo. Es la teoría de juegos explicada para el gran público en la película Una mente maravillosa: si todos vamos a por la misma chica, nos estorbamos y nos quedamos sin nada, mientras que si cada uno elige un objetivo diferente y menos ambicioso nuestras probabilidades de éxito aumentan.

Adams, S. (1996). El principio de Dilbert.

Pero a la satisfacción de los intereses propios también puede intentar llegarse por la senda de la estolidez, si bien el caminante que transita por dicha vía lo hará probablemente sin percibir errores en su juicio, viéndose a sí mismo incluso más sabio que el común de los hombres. Hay, verbigracia, quien lo apuesta todo al argumento de autoridad y obra como lo hace solo porque sus profesores o mentores le dijeron que lo hiciese así. O hace lo que hace únicamente porque está de moda en las compañías de éxito. O porque lo ha leído en la biografía de un empresario famoso.

Así que yo creo que sí, en parte la irracionalidad en el trabajo es fruto del interés egoísta, pero no es la única explicación. Si podemos llenar libros y libros de situaciones absurdas es porque todos somos idiotas. Por eso me gusta más la explicación de Scott Adams:

Por muy absurda que intente hacer la tira, no logro mantenerme por delante de lo que experimenta la gente en su vida laboral.

[...] Miles de personas me han contado historias laborales (la mayoría por correo electrónico) [...] A medida que iba recibiendo estas historias sentía un gran desasosiego, hasta que, después de un cuidadoso análisis, desarrollé una sofisticada teoría para explicar este curioso comportamiento laboral: la gente es imbécil.

Me incluyo. Todo el mundo es imbécil, no sólo la gente que no aprueba los exámenes finales de secundaria. Lo único que nos diferencia es que somos imbéciles con respecto a diferentes cosas, en momentos distintos. Por muy inteligente que uno sea, se pasa la mayor parte del día siendo imbécil.

Me incluyo orgullosamente en el bando de los imbéciles. La imbecilidad en la época moderna no es una condición permanente para la mayoría de la gente. Es una enfermedad en la que uno cae varias veces al día: la vida es demasiado difícil como para ir siempre de listo.

Max Power es el CEO de un holding empresarial presente en treinta y dos países con seis mil quinientos empleados. Según cuenta, estuvo de viaje meditativo por Oriente, donde alcanzó la iluminación y se dio cuenta de que «ninguno por separado es tan inteligente como todos nosotros juntos».

Es posible que hayan oído hablar de eso llamado «la sabiduría de la multitud»: dada unas circunstancias adecuadas, los grupos pueden manifestar una inteligencia superior a la de los individuos más listos del grupo. En el ejemplo clásico, ochocientos participantes calculan a ojo el peso de una res. La media de sus estimaciones es 1.197 libras y el peso real es de 1.198. El peso calculado por el grupo es certero porque los errores en las estimaciones individuales se cancelan.

James Surowiecki, el periodista que popularizó el término «sabiduría de la multitud», explica que un grupo de personas puede alcanzar una buena decisión cuando las personas del grupo son independientes las unas de las otras y tienen perspectivas diferentes. Eso hace que cada individuo aporte información nueva y evita correlación de errores. Cuando estas condiciones no se dan disminuye la probabilidad de éxito del grupo:

[C]uanto mayor sea la influencia que los miembros de un grupo ejerzan los unos sobre los otros, y mayor el contacto personal que tengan entre sí, menos probable será que alcancen decisiones inteligentes como grupo. A mayor influencia mutua, mayor probabilidad de que todos crean las mismas cosas y cometan los mismos errores, lo que significa que existe la posibilidad de que uno se haga individualmente más sabio pero colectivamente más tonto.

Por desgracia, en la sociedad en general, y más acusadamente en la empresa, dependemos unos de otros para obtener información, estamos sometidos a la presión del grupo, imitamos a quienes nos rodean y tendemos a seguir la norma y la costumbre. Será por eso que en el lugar de trabajo los errores no se cancelan, sino que se acumulan y se alimentan a sí mismos. Eso quiere decir que Max está equivocado y la máxima correcta sería «ninguno de nosotros por separado es tan estúpido como todos nosotros juntos».

He empezado este artículo final preguntándome por qué la vida laboral es tan frustrante. Quizá sea porque nuestras expectativas no son razonables. Esperamos que todo tenga sentido y que los demás actúen de forma racional cuando sabemos perfectamente que son (igual que nosotros mismos) estúpidos y egoístas. El dibujante de Dilbert expresa este punto de vista maravillosamente (ibídem Adams):

El mundo de los negocios no hace aflorar la imbecilidad, pero quizá sea el lugar donde más se nota. En nuestras vidas privadas toleramos los comportamientos más extraños; hasta nos parece normal (si no me cree, eche un vistazo a los miembros de su familia). Pero en el trabajo creemos que todo el mundo debe guiarse por el pensamiento lógico y racional. En el mundo de la empresa, cualquier aspecto absurdo destaca como la sotana de un cura en un banco de nieve. Estoy convencido de que el lugar de trabajo no encierra más aspectos absurdos que la vida cotidiana, sino que simplemente lo absurdo destaca más.
Me hace mucha gracia que nos tomemos tan en serio. Muy rara vez reconocemos nuestra imbecilidad y, sin embargo, podemos identificar claramente la imbecilidad de los demás. He aquí lo que produce la tensión central en el mundo de los negocios:
Esperamos que los demás actúen de forma racional, a pesar de nuestra propia irracionalidad.

Así, concluye Adams, es inútil esperar que los compañeros de trabajo, en tanto en cuanto son personas, se comporten racionalmente. Lo único que podemos hacer es asimilar que estamos rodeados de imbéciles y que es inútil resistirse. En ese momento, termina diciendo, podremos relajarnos y reírnos a expensas de los demás.

Dilbert lo predijo (IV)

Sinergias. Diversificar. Convergencia. Cliente estratégico. Multidisciplinar. Quick wins. Feedback. Team building. Overheads. Y así siguiendo. Do you speak MBA, motherfucker?

Todo grupo de profesionales cuenta con su propia especie de taquigrafía verbal, la jerga del sector que lo mismo sirve para referirse a conceptos complejos en pocas palabras como para aislar a quienes no la entienden. Usar la jerga es imprescindible para ser «uno de los nuestros» aun cuando muchos de quienes la emplean no comprenden realmente las palabras que están usando. Pero ¿quién dice que la comprensión sea necesaria? Al fin y al cabo, la comunicación empresarial no busca informar sino adoctrinar, persuadir y engañar (a los clientes, a los empleados, a la sociedad). Adicionalmente, los vocablos aberrantes de la industria son la forma más fácil de aparentar conocimiento y capacidad de liderazgo. Como dice el dibujante de Dilbert:

Si desea avanzar en eso de la dirección empresarial, tendrá que convencer a los demás de que es un tipo inteligente y astuto. Esto se consigue sustituyendo las palabras de uso corriente por la jerga incomprensible.
Por ejemplo, un jefe nunca diría: «Usé el tenedor para comerme una patata». Un jefe como Dios manda diría: «Utilicé una herramienta multivectorial para procesar una fuente de fécula». Las dos frases significan prácticamente lo mismo, pero la segunda fue pronunciada, evidentemente, por una persona mucho más inteligente.

Adams, S. (1996). El principio de Dilbert.

Será por eso que los miembros del comité ejecutivo gustan de convocar de vez en cuando a toda la tropa para subir al estrado y soltar la misma obviedad una y otra vez, expresada cada vez de forma distinta. Si observan detenidamente, notarán que prácticamente todos los mensajes de la dirección constan de dos ideas básicas que cualquier niño de parvulario conoce: hay que ganar más dinero y gastar menos. No obstante, como hemos dicho, los jefes nunca lo dirán en lenguaje llano, sino que tratarán de vestir su discurso con jersey de cuello alto para dárselas de Steve Jobs. Verbigracia:

«Hay que ser más eficientes en los procesos». Traducción: hay que gastar menos dinero.
«Hay que tener más ventas recurrentes». Traducción: hay que ganar más dinero.
«Hay que fabricar los productos en serie, como una churrería». Traducción: hay que ser más eficiente. Traducción: hay que gastar menos dinero.
«Hay que vender más productos de los que fabricamos nosotros y menos de lo que vendemos como intermediarios, porque eso nos deja mayor margen». Traducción: hay que ganar más dinero.
«Hay que abrirse a nuevos mercados, como las pymes y los autónomos». Traducción: hay que ganar más dinero.
Etcétera.

Mi versión favorita de este espectáculo es la entrada de un jefe nuevo, graduado cum laude en la Universidad de lo Obvio y Evidente, que le suelta todo lo anterior a su equipo sin pararse a respirar, creyéndose un genio iluminado, un intelecto sobrehumano capaz de engendrar ideas que a nadie de la empresa se le habían ocurrido antes.

Por supuesto, la cúpula nunca habla del problema real, a saber, cómo se va a hacer todo lo anterior. Hacerlo requeriría verdaderos conocimientos sobre gestión empresarial, competencias con las que no cuentan los directores generales y sus secuaces.

¿Creen que estoy de guasa? Al fin y al cabo, si los directivos supieran cómo llevar una compañía ¿por qué iban a gastarse cientos de miles de euros en contratar a grandes consultoras que les diseñen la estrategia, o a empresas del gestión del cambio para tratar de arreglar los problemas de la organización? ¿Acaso gastarían ustedes dinero en que otra persona haga algo que ustedes ya saben hacer? Puede que sí. Quizá no tienen suficiente tiempo para limpiar la casa y cuentan con una empleada de hogar. Sin embargo, si dicha empleada costara el equivalente a medio mes de su sueldo, probablemente se arremangarían para hacerlo ustedes mismos.

En el caso de un negocio, desconozco a ciencia cierta la proporción del presupuesto que representa un servicio de consultoría. Supongamos, por mor del argumento, que es de tan solo un dos por ciento. Aún así, ¿qué sentido tiene que el capitán de la empresa pague a otros para hacer su trabajo? ¿No es como si el entrenador del Real Madrid pagara a otra persona para dirigir los entrenamientos y al equipo en los partidos?

Quizá sea que la función del director general no es dirigir la compañía. Tal vez su papel sea meramente decorativo, como el del rey de España. Su sueldo podría no estar relacionado en absoluto con las decisiones que pueda tomar ni con su impacto en la producción. Según el economista Tim Harford, la alta remuneración de un presidente ejecutivo no se le paga porque este vaya a hacer un trabajo tan bueno como para que a los accionistas les compense, sino porque su salario estratosférico estimula a los empleados de la compañía a trabajar duro para tratar de hacerse con su puesto, lo que resulta una mejora de los resultados de la firma que supera los emolumentos del mandamás. Así, cuanto más exorbitado es el sueldo de un jefe y menos tiene que hacer para ganarlo, tanto mayor es la motivación de los que están por debajo para trabajar con el fin de ascender y reemplazarle. En conclusión, el salario del presidente no es una motivación tan grande para él mismo como para sus ayudantes.

La conclusión anterior es una consecuencia de la teoría del torneo, una argumentación alumbrada por los economistas Edward Lazear y Sherwin Rosen. La idea básica es que la única forma de evaluar a los empleados es comparándolos entre sí, pues no hay medidas objetivas universales. Por tanto, se paga a las personas por su rendimiento relativo, es decir, cómo son de buenos comparados con otros que hacen lo mismo. El nombre de «teoría del torneo» hace referencia a que esto mismo ocurre en los deportes, donde solo se puede comparar a jugadores contemporáneos y no hay forma imparcial de comparar a deportistas o equipos de épocas distintas, pues sus resultados dependen de los rivales que tuvieron.

En la oficina, explica Harford, el premio del torneo puede ser un plus al mejor vendedor del año, o un puesto muy bien pagado y poco exigente:

Algunos torneos laborales son explícitamente eso: un plus para el mejor trabajador y, tal vez, también para quienes ocupen un segundo y un tercer lugar también. Más comúnmente, el torneo laboral es un poco menos estructurado; y ello se debe al hecho de que hay un fondo limitado para los pluses: cuanto mejor parezcas en comparación con tus compañeros, menos obtendrán ellos y más conseguirás tú. El premio del torneo también puede consistir en un ascenso al siguiente nivel directivo. Sea cual sea la estructura del torneo, su ventaja reside en que permite a un directivo rata mantener abiertas sus opciones mientras hace la creíble promesa de recompensar el buen trabajo.

Y en otra parte agrega:

Los torneos también requieren cada vez más absurdos montantes salariales a medida que los trabajadores escalan en la jerarquía de la empresa. En el nivel más bajo, un ascenso podría no tener que conllevar necesariamente demasiado incremento salarial, ya que abre las posibilidades de ascensos lucrativos en el futuro. Cuando ya estás cerca del final de tu carrera laboral, ya no trabajas duramente porque esto pueda abrirte las puertas del futuro: sólo un jugoso cheque es capaz de estimularte.

A diferencia de los torneos deportivos, en la empresa uno puede ganar por méritos propios o apuñalando al compañero. De acuerdo con Harford, mientras la labor de los trabajadores honestos supere el daño que hacen los trepadores la compañía saldrá beneficiada. Pero si la teoría del torneo es cierta entonces es muy posible que, efectivamente, la cúspide de la jerarquía no esté formada por gestores competentes sino por personas duchas en manipular, engañar, sobornar y otras artes indeseables.

Continuará.

Dilbert lo predijo (III)

Una de las mentiras más populares de la dirección que quisiera tratar más detalladamente es aquella de «nos estamos reorganizando para servir mejor a nuestros clientes» o «nos estamos reorganizando para ser más eficientes».

Vaya por delante decir que, en ocasiones, esos cambios son necesarios. Hay compañías cuya larga trayectoria las convierte en el equivalente empresarial de los dinosaurios, a saber, gigantes inadaptados. Son firmas que cuentan con una jerarquía fosilizada cuyos incentivos se han desplazado de los fines del negocio al politiqueo interno, lugares infectados por un elitismo que huele a humedad y a cerrado en cuyas oficinas la gente rehúsa relacionarse con personas de una categoría inferior y los ascensos de quienes caen mal provocan envidia y rencor. Además, allí se trata al personal subcontratado como si fueran enfermos infecciosos. Recuerdo el caso de una compañera que trabajaba como personal externo para una de estas empresas. La jefa de proyecto rehusaba relacionarse con empleados de otras empresas así que cuando esta directiva necesitaba que mi compañera hiciera algo se dirigía a su subordinada, personal propio, para que transmitiera las órdenes a mi colega. Lo ridículo del asunto es que esa subordinada estaba sentada codo con codo con mi compañera, así que cada vez que la jefa se acercaba a pedir algo hablaba con su empleada fingiendo que mi colega, que lo oía todo perfectamente, no estaba ahí.

Adams, S. (1996). El principio de Dilbert.

Otras consecuencias absurdas del seguimiento ciego de la cadena de mando las viví personalmente trabajando como personal subcontratado en una gran organización en la que, para mayor escarnio, más de un director volvía de la comida abotagado por el alcohol. Yo formaba parte de la sección X, la cual aportaba información a la sección Y, a la cual pedíamos la ejecución de ciertas tareas. Cuando quería que la sección Y hiciera algún trabajo debía decírselo a mi coordinador, el cual informaba a su director, quien a su vez notificada al coordinador de la sección Y, persona que pasaba finalmente la petición a los trabajadores de su sección. Lo absurdo del asunto es que, una vez más, los trabajadores de ambas secciones nos sentábamos unos al lado de los otros, pero no nos estaba permitido pedirnos cosas directamente.

De manera que sí, hay ocasiones en las que las empresas piden a gritos cambios en la organización. Por desgracia, como suele ocurrir en el mundo laboral, las buenas intenciones detrás del cambio se traducen en un sainete dilbertiano que se ceba con los trabajadores en la base de la pirámide.

Yo no he estudiado ningún MBA pero dudo mucho que la mejor manera de mejorar la productividad sea cambiar toda la organización cada año o cada pocos meses, vicio que parecen compartir muchos altos cargos. Dado mi desconocimiento, la explicación de este fenómeno que da Scott Adams se me antoja perfectamente válida:

Los directivos son como felinos en una jaula llena de desperdicios. Remueven instintivamente las cosas para ocultar lo que han hecho. En el mundo de los negocios a ese proceso se le llama «reorganización».

Un jefe normal reorganizará con frecuencia, siempre que se le mantenga bien alimentado.

Sabrá que ha sido reorganizado con frecuencia, y que por tanto está condenado, si oye a sus compañeros hacer alguna de estas preguntas en los pasillos:

«Si tuviera que vivir en un basurero, ¿sería muy malo?»
«¿Dónde se ducha la gente sin hogar?»
«¿Es mortal la tuberculosis?»

Personalmente, el tiempo me ha hecho ver que los grandes cambios organizativos se parecen a las reuniones: hay demasiados y son mayormente inútiles, toda vez que hacen honor al lema «cambiarlo todo para que todo siga igual». Mucho me temo que las únicas reorganizaciones internas que acaban mejorando espectacularmente la efectividad de los empleados o la calidad de lo que la empresa produce son las historias edulcoradas que aparecen en los libros de gestión empresarial. En el mundo real, por el contrario, las reorganizaciones no se hacen por el bien de la productividad sino porque son la forma de señalización más fácil que los directores generales tienen para aparentar que hacen algo y que se merecen el sueldo que ganan. Con ellas dejan claro que no tienen ni idea de cómo arreglar los problemas fundamentales de la empresa y acaban creando engendros jerárquicos generosamente salpicados con nuevos términos en inglés. Una costumbre, esta última, que (sospecho) se basa en la idea equivocada de que un montón de mierda con otro nombre huele mejor. De nuevo me remito al libro de Dilbert:

Hace unos pocos años, los directores de [nombre de la empresa] visitaron una serie de otras empresas con el propósito de descubrir cuáles eran las prácticas gerenciales que explicaban su éxito. Una de esas empresas fue la Federal Express.
Después de muchas semanas de visitas, ¿con qué ideas regresaron? Bueno, pues parece que a los empleados de FedEx se les llama «asociados» y no empleados. ¡Quizá sea esa la razón por la que a los de FedEx les va tan bien! Se nos anunció entonces a bombo y platillo que, a partir de entonces pasaríamos a llamarnos «asociados» y no «empleados».
Todos seríamos llamados asociados... Muy bonito e igualitario. Se suponía que eso contribuiría a aumentar nuestra eficiencia y productividad. Unas semanas más tarde, nuestro director de recursos humanos anunció que a partir de ahora habría «asociados», «líderes» (es decir, supervisores y directores intermedios) y «altos líderes» (es decir, directores ejecutivos).
Ese fue el resultado más visible (y efectivo) de las visitas que hicieron los directores para emular a las empresas mejor dirigidas.

En uno de las primeras reorganizaciones que sufrí en carne propia pasamos de tener un jefe de equipo a una estructura más compleja que el entramado del cártel de Cali, con managers, DUN managers, area managers, service managers y, al final del montón, en lo más bajo, los (de nuevo, palabras textuales) «técnicos, que ayudan (!) a ejecutar los proyectos». Desde entonces he pasado por más reorganizaciones que nocheviejas, las cuales nos han llevado a la situación actual en la que hay empleados que tienen más jefes que compañeros con los que repartir las tareas.

Una explicación parcial de los fallos organizativos son las luchas internas. Incluso en empresas de menos de cincuenta trabajadores he visto guerras políticas que ríase usted de Juego de Tronos. En uno de los últimos casos que he conocido, Urbano quería hacerse con el mando de todos los departamentos de investigación, desarrollo y producción, desbancando al director en funciones, Secundino. En una decisión salomónica (o por falta de agallas) el director general decidió que era mejor no hacer caso ni a uno ni a otro y optó por fichar a otro alto cargo para gestionar parte de las funciones de Secundino, dejando a Urbano como estaba.

En otra ocasión, una compañía de tamaño mediano pagó una buena suma a una de las mayores firmas de consultoría mundiales para que diseñara su estrategia de crecimiento. Tras analizar la empresa concienzudamente uno de los mensajes principales del informe final era olvidar el mercado estadounidense, muy maduro y demasiado competitivo. ¿Adivinan qué hicieron los dueños de la empresa? Exacto, ignorar el informe por el que habían pagado e intentar hacerse hueco en USA. Los ecos de la hostia que se dieron aún viajan por la atmósfera.

Es por todas las malas experiencias vividas por lo que, cada vez que se anuncian a bombo y platillo nuevos esfuerzos por cambiar la estructura de la organización, a mí me sube la bilis. La costumbre de los directivos de agitar el gallinero lleva a la quemazón de los trabajadores. Como no suelen funcionar, cada nuevo intento se topa con mayor escepticismo y más resistencia al cambio lo que, a su vez, disminuye las probabilidades de éxito, lo cual termina por animar a los jefes a probar otros cambios porque estos no funcionaron. Y así ad infinitum. Los únicos beneficiados en esta espiral descendente son las empresas dedicadas a eso que llaman «gestión del cambio», cuyos servicios son a al mundo laboral lo que la homeopatía es a la medicina.

Continuará.

Dilbert lo predijo (II)

Scott Adams recopiló en El principio de Dilbert «las mentiras de dirección más populares de todos los tiempos». Según el dibujante, la mejor de detectar una mentira es repasar todas las interpretaciones plausibles y luego preguntarnos «¿qué es más probable?». Por ejemplo:

«LOS EMPLEADOS SON NUESTRO BIEN MÁS VALIOSO»

Superficialmente, esta afirmación parece ir en contra del hecho de que las empresas tratan a sus «bienes más valiosos» de la misma forma que una aspiradora trata al polvo. ¿Cómo se puede explicar esta contradicción aparente?

Podría ser útil un ejemplo. Pongamos que a su jefe se le ha roto la silla y no queda dinero en el presupuesto para sustituirla. Lo más probable es que su jefe:

A. Se siente en el suelo hasta el siguiente ciclo presupuestario.
B. Utilice una silla destinada a no directivos, a pesar del estatus disminuido que ésta confiere a quien la ocupa.
C. Retrasa la incorporación de un nuevo empleado, distribuye el trabajo extra entre los «bienes más valiosos» y utiliza el ahorro para comprarse una silla adecuada.
Como empleados, nos gusta pensar que valemos más que el mobiliario del despacho. Pero la prueba de «Lo más probable» nos indica que éste no es el caso. Desde un punto de vista realista, nos hallamos cerca del extremo inferior de la jerarquía de suministros de oficina.

Adams, S. (1996). El principio de Dilbert.

Además de la anterior, la lista de mentiras incluye clásicos como «yo sigo una política de puertas abiertas» (¿qué jefe quiere hacer frente a una cola de empleados descontentos quejándose de cosas que no tienen arreglo?), «el futuro es brillante» (¿qué probabilidad hay de que su jefe sea un visionario capaz de predecir el futuro?), «el rendimiento será recompensado» (¿no será más probable que este año, una vez más, el dinero ganado vaya a parar a manos de los inversores, los directores y los consejeros delegados?) , «la formación es una de nuestras prioridades» (¿qué jefe va a desviar fondos de las áreas de las que dependen sus objetivos personales para destinarlo a formación?), «nuestra gente es la mejor» (ya hablamos de ello en su día), y «su opinión es muy importante para nosotros» (¿por qué iba a querer un jefe cargarse con más trabajo fruto de las sugerencias de sus subalternos?).

Yo tengo mi propia heurística para detectar mentiras empresariales. Consiste, sencillamente, en obviar las palabras y considerar los hechos, como dónde se gasta el dinero. A continuación compilo, para su conveniencia, un puñado de embustes corporativos bastante comunes no contemplados por el creador de Dilbert que a mí me hacen hervir la sangre.

«SOMOS UNA GRAN FAMILIA»

Esta es una de las mentiras más repetidas por quienes trabajan en recursos humanos. Oí a un mando intermedio expresarlo con esta elocuencia en una charla a sus compañeros: «para mí, una familia es un papá y una mamá, o dos papás, o dos mamás, y un hijo, o varios, que se cuidan y se protegen unos a otros».

Poco se parecen las familias empresariales al estereotipo de familia formada por dos padres con sus cachorros; se diría más bien que están constituidas principalmente de primos y cuñados. Respecto a lo de cuidar unos de otros, si nos atenemos a los hechos el tipo de amor familiar que mejor encaja con el de una empresa es la familia Turpin, ese clan norteamericano en el que los padres mantenían a sus hijos encadenados y desnutridos.

Cuando una familia real bien avenida tiene dificultades para llegar a fin de mes y se ve obligada a sobrevivir a base de espaguetis, arroz, leche aguada y tortilla francesa, los adultos se sacrifican y la carne es para los niños. Por el contrario, en la empresa privada los niños son los primeros en pagarlo. Esto se puede entender de dos maneras: literalmente, pues sus padres son despedidos, o metafóricamente, si consideramos que los empleados son los niños de la familia (una equivalencia razonable teniendo en cuenta la dependencia con el empleador para subsistir).

«QUEREMOS CREAR, ATRAER Y RETENER EL TALENTO»

El fundador y director general de una empresa para la que trabajé dijo que no quería dar formación a sus empleados porque luego estos dejaban la empresa. Tal como él lo veía, otras compañías se estaban aprovechando de su buena fe y de la (desde de su punto de vista, fantástica) oferta formativa. En otro momento del tiempo, cuando fue interrogado sobre las deserciones en masa, se encogió de hombros y dijo: «el talento va y viene».

Creo que un director general nunca reconocerá directamente lo que de verdad piensa de la gente que trabaja bajo su mando. Más bien se dedicará a vomitar clichés tales como «la gente es nuestro activo más valioso» mientras elabora unos presupuestos que dejan ver su valoración real, esto es, los empleados como una carga, un mal necesario a erradicar en cuanto haya robots disponibles.

Fomentar y retener el talento cuesta dinero, y cuando algo cuesta dinero, la hipocresía sale a la luz rápidamente. La triste realidad es que los empresarios quieren crear, atraer y retener el talento... siempre que no requiera rascarse el bolsillo. Así, las medidas que se acaban tomando para tratar de evitar la fuga de personal a la competencia poco o nada tienen que ver con demandas reales de los asalariados, tales como un buen salario, un buen horario o poder trabajar desde casa. En lugar de eso se optan por alternativas más baratas pero estúpidas: fiestas y cócteles, camisetas, cheques regalos de pequeña cuantía a cambio de esfuerzos extra, etcétera, etcétera.

La manera en que las empresas desatienden las necesidades reales de sus trabajadores deja claro también cuán grande y descarada es la mentira anterior, eso de que «somos una gran familia». Imaginen a una persona cuyo cónyuge sufre una grave enfermedad para la que existe una cura que supone un gran desembolso decirle a su pareja: «cariño, no hay dinero para la medicina pero toma este vale descuento para un masaje, que yo mientras me voy a echarle gasolina al Ferrari».

«LA FRUGALIDAD ES UNO DE NUESTROS VALORES»

Todos sabemos que la frase anterior es incompleta y acaba así: «que aplica únicamente al extremo inferior de la jerarquía». Mientras los empleados rasos son obligados a viajar a otra ciudad para una reunión estúpida y no se les reembolsa el desplazamiento, los consejeros delegados son enviados a una conferencia en Las Vegas con todos los gastos pagados. O se desestiman las peticiones para cambiar herramientas de trabajo estropeadas u obsoletas mientras se contrata a un DJ famoso para la fiesta anual. En la compañía en la que trabajaba un viejo amigo inventaron un término para esas ocasiones en las que una solicitud que conllevaba un pequeño desembolso era rechazada. «Te han hecho un frugality», decían.

Cada empresa cuenta con su nutrido conjunto de historias relacionadas con gastos desmesurados. Yo, verbigracia, he visto con mis propios ojos una factura de roaming de veinte mil euros que llegó tras el viaje de un alto cargo a Japón. También he visto cómo un comercial de la compañía se llevaba de un restaurante un taco de facturas en blanco con el sello del local con el que podía reclamar gastos falsos que le fueran reembolsados en concepto de gastos de representación. A otro comercial nos lo encontramos en un aeropuerto camino de una reunión cuando se suponía que iba a ir en coche; su plan era pedir que le pagaran la gasolina del viaje y embolsarse la diferencia con el billete de avión, que era más barato.

En otra reunión, cuando le preguntamos al cliente por qué tenían tantas líneas ADSL, nos dijeron que era porque cada vez que a un mandamás le iba lento internet se pedía una nueva línea para él solo. En esa misma empresa (y me consta que no es la única) se compraban teléfonos iPhone para la cúspide de la pirámide de mando solo para otorgar una pátina de estatus («El director tiene que tener un iPhone. ¿Cómo no va a tener un iPhone?»). Mientras tanto, a los de abajo les decían que no había dinero para ampliar la memoria RAM de los ordenadores con los que se hacía el trabajo de verdad.

Continuará.

Dilbert lo predijo (I)

Creo que voy a recomendarle a mi becario que lea El principio de Dilbert, previa advertencia de que la realidad supera a la ficción muy a menudo. Yo lo leí antes de empezar a trabajar y me reí mucho, si bien di por hecho que, al ser obra de un dibujante de cómics, lo que contaba estaba exagerado y distorsionado para maximizar el impacto humorístico, aun cuando el propio autor asegura en la introducción que, por muy absurda que intente hacer la tira, no logra mantenerse por delante de lo que la gente experimenta en su vida laboral. Cuando finalmente empecé a trabajar la realidad, como suele hacer, me despertó a bofetadas, sacudiéndome la ingenuidad de encima y enseñándome que el pensamiento lógico no tiene cabida en la empresa privada.

El libro de Scott Adams contiene unas cuantas historias enviadas por sus lectores. Una de ellas se me quedó grabada:

En [nombre de la empresa], buena parte del trabajo se hace en el pasillo. Sentirse arrastrado hacia estas reuniones ad hoc supone una tremenda pérdida de tiempo; no obstante, es difícil evitarlas porque los participantes siempre parecen desear saber la opinión de todos.

He adquirido la costumbre de disculparme y retirarme al servicio para librarme de ellas, o en llevar a mano cubitos de hielo desde la cocina hasta el despacho. De ese modo, cuando me veo atrapado en una reunión de pasillo, siempre puedo decir: «El hielo se está fundiendo y tengo la mano helada. Tengo que marcharme ahora mismo». Entonces me dejan ir, y nadie parece cuestionar la utilidad o el propósito de que yo lleve cubitos de hielo en la mano cada vez que me tengo que desplazar de un lado a otro.

La imagen de un oficinista paseando hielos por la oficina me resultó hilarante. Con la ventaja de la experiencia, ahora creo que algo así es perfectamente posible. De hecho, hace poco oí recomendar que, si tienes que ir de un lado a otro de la oficina, es mejor llevar una carpeta, el portátil o unos cuantos papeles. Así da la impresión de que se camina con un propósito aunque lo que se esté haciendo realmente sea, sencillamente, estirar las piernas. Hete aquí que ese es el mismo consejo que ofrece Adams en el libro (ibídem Adams):

No cruce nunca un vestíbulo o recorra un pasillo sin llevar un documento en las manos. Las personas que llevan documentos en las manos ofrecen todo el aspecto de ser empleados que trabajan duro y que se dirigen hacia importantes reuniones. La gente que no lleva nada en la mano parece como si se dirigiera a la cafetería, y quien lleva un periódico en la mano da la impresión de que se encamina al cuarto de baño.

Pero, por encima de todo, asegúrese de llevarse carretones de material a casa por la noche, generando así la falsa impresión de que trabaja muchas más horas de lo que parece.

Las reuniones de trabajo son una mina de oro para cualquier cómico. Ya para empezar, el nombre es engañoso. Como decía Jaime Miranda en sus memorias como consultor IT: «"reunión de trabajo" es un contrasentido. Durante las reuniones se trabaja poco o nada». Tan cierto como que los planetas giran alrededor del Sol. De entrada, la primera parte de toda reunión es una pérdida de tiempo, especialmente cuando hay dispositivos de videoconferencia de por medio («¿hola?», «¿me oís?», «te vemos pero no te oímos», «vuelve a llamar», «esperad, que voy a reiniciar el ordenador», etcétera). Por otro lado, cuantas más personas hay convocadas menos se trabaja. Yo he acudido a innumerables reuniones tipo boda, a saber, aquellas en las que se invita a un número obviamente exagerado de individuos solo por el hecho de que tienen alguna relación o parentesco lejano con el asunto a tratar. Por motivos obvios, estas asambleas tienen lugar en grandes mesas de juntas, y durante las interminables horas que duran solo se oye hablar a «los novios», esto es, las dos personas que realmente necesitaban conversar, mientras el resto de asistentes lucha por mantenerse despiertos o hacen como que trabajan.

Adams, S. (1996). El principio de Dilbert.

Recuerdo una «reunión de trabajo» que consistió únicamente en acordar la fecha de la siguiente reunión, dejando todos los asuntos a tratar para esa futura cita. Es más, recuerdo a qué hora se acordó que tendría lugar. Las palabras textuales del organizador fueron: «a primera hora: las diez de la mañana».

En otra ocasión, dos compañeros del mismo departamento se pusieron a discutir porque uno de ellos, temiendo que íbamos a quitarle el trabajo, se negaba a contarnos lo que hacía. Al final acabó abandonando la sala mientras su colega nos pedía perdón. Por desgracia, cuando trabajas como consultor no es inusual ver salir a relucir las rencillas internas durante las reuniones.

También tuve una época desgraciada en la que me vi atrapado en reuniones del tipo «día de la marmota», aquellas que se repiten una y otra vez: giran siempre en torno a los mismo temas y cuentan en cada ocasión con los mismos asistentes con memoria de pez que no recuerdan que esas cuestiones ya se discutieron. No se elabora acta o, si se hace, se ignora. Un cambio de departamento afortunado me sacó de ese infierno.

Probablemente sea seguro decir que la mayoría de las reuniones son innecesarias. Tal es el despilfarro que es fácil encontrar en libros y blogs llamadas a la cordura, recordando el gasto y la pérdida de tiempo que suponen las reuniones, aconsejando al convocante que piense detenidamente si necesita que cada persona en la que ha pensado esté presente y que, una vez en el ajo, sea breve y vaya directo al grano.

A este respecto, me hablaron de una empresa en la que, con el fin de reducir el derroche que suponen las reuniones, se instauró el «no-meetings day», un día de la semana para el que no se podía programar ninguna reunión. ¿El resultado? El jefe de turno veía un día libre en el calendario de sus víctimas (el supuesto día sin reuniones) y los convocaba para entonces. Ante tamaña violación de la lógica, el colega que me lo contó me explicó que, finalmente, para poder tener un día sin interrupciones lo que él hacía era llenar su calendario de convocatorias falsas (creadas por él mismo), de manera que su agenda no tuviera horas libres que los demás pudieran aprovechar para colocar un encuentro.

Otra compañía decidió implementar un sistema de multas para acabar con la tendencia a exceder el tiempo de reunión programado. Colocaron una hucha donde cada asistente a la reunión tenía que meter un euro si salían más tarde de lo planeado. Funcionó. No obstante, una vez se retiraron las multas los trabajadores volvieron a su mala costumbre. Ante eso, en lugar de volver a instaurar una solución de eficacia comprobada, se les ocurrió que era mejor crear una nueva sala de reuniones con un diseño semiabierto para que en ella tuvieran lugar esas reuniones que podían haber sido un email.

Lo que nos lleva a hablar de las salas de reuniones, el equivalente en la oficina a las autopistas de la ciudad. Da igual cuántas haya, siempre estarán ocupadas completamente y se formarán colas de grupos de personas esperando su turno. Cabe preguntarse por qué se forman estas colas habiendo como hay un sistema de reservas en línea. Una posibilidad es que, como ocurría en mi caso, el sistema deje reservar la misma sala a la misma hora a varias personas. Quien quiera que creara dicha herramienta cometió el error de asumir que la lógica, por su propia fuerza, evitaría que un trabajador reservara una sala que ya estaba ocupada. Lo que ocurrió en realidad es que se programaban varios encuentros a la misma hora y la sala se la quedaba el que tuviera mayor rango en la jerarquía, o el que acudiera con clientes de la mano.

Continuará.

El Mar Mediocridad

–Are you just going to do the bare minimum and call it a day? Is that, like, what you do?

–You said it didn't matter, you said you didn't care.

–No one's caring about this. I'm just saying, like, it's just a matter of pride and, like, self-respect.

–Silicon Valley, S03E04

Fueron casi tres horas de gritos, acusaciones y discusiones absurdas, una de esas reuniones multitudinarias que acaban convirtiéndose en una letanía de quejas y aflicciones. La mayoría de los asistentes pretendía sacar el trabajo adelante lo antes posible, fuera como fuera, con tal de no oír más quejas de cliente. En tecnologías de la información «sea como sea» significa «chapuza vergonzosa que te estallará en la cara más adelante». Ninguno de ellos parecía consciente de que esa manera de hacer las cosas produce aún más acumulación de trabajo a la larga, lo cual hipoteca nuestra capacidad de afrontar aún más trabajo en el futuro. «Hipotecar» es la palabra perfecta aquí. En TI existe un concepto llamado «deuda técnica», la cual se produce siempre que se implanta una solución rápida o fácil en lugar de la óptima, que normalmente requiere más tiempo y esfuerzo. Igual que la deuda monetaria, si la deuda técnica no se paga (léase «corrige») se acumula con el tiempo, el sistema se hace más complejo y frágil, es más difícil y costoso hacer cambios en el futuro y corregir las goteras se convierte en una tarea que cada vez lleva más horas, hasta acaparar toda la jornada laboral. Sacrificar la calidad en aras de la velocidad es como pedir un préstamo rápido: parece una buena idea cuando surge una emergencia y estás bajo presión, pero tarde o temprano tienes que hacer frente a unos intereses que rayan en la usura.

Dudo que ninguno de los allí presentes conozca el concepto, lo cual es un primer indicio del nivel de profesionalidad existente. Por fortuna para mí, mi jefe estaba de mi parte en la defensa de unos estándares de calidad. El colmo de la discusión fue cuando los adalides del trabajo basura trataron de echar abajo las medidas que se iban a implantar para medir la calidad del trabajo y el rendimiento de cada uno con objeto de saber si se mejora o no con los nuevos procedimientos que se van a adoptar.

Yo soy un trabajador mediocre. Mis conocimientos técnicos son muy limitados, soy despistado y desorganizado, no tengo ninguna creatividad, me cuesta horrores trabajar en equipo y, en general, relacionarme con mis compañeros. Aprendo despacio, tiendo a dispersarme, tengo poca paciencia con quienes no saben hacer su trabajo y no aguanto bien la presión. Sin embargo, poseo cierta curiosidad intelectual que me lleva a estar al día y aprender cosas nuevas continuamente, así como a investigar cómo se trabaja en compañías de éxito o que destacan por su buen hacer. Además, me gusta el trabajo bien hecho lo cual, como descubrí hace tiempo, en el mundo laboral no es una virtud, sino una tara.

Cuando empecé mi carrera era muy joven e ignorante para verlo pero actualmente soy bastante consciente de la mediocridad que llena el mundo laboral. Si puedo percibirla tan claramente es porque, para empezar, no soy lo suficientemente bueno como para trabajar con los mejores, así que no puedo sino desenvolverme en el Mar Muerto. No obstante, tengo un puñado de buenos amigos muy competentes, los cuales a su vez trabajan con gente aún más brillante. Entre sus historias y la facilidad con que internet te permite conocer el nivel que hay más allá de tu círculo próximo me hago una idea más precisa de lo torpe que soy.

En el Mar Muerto (y seguro que ocurre en todos los oficios y profesiones), buena parte de los empleados trabaja lo justo, no tiene ninguna iniciativa, no juega en equipo y no es capaz de hacer un esfuerzo extra. Lo peor es que es entendible si tenemos en cuenta los bajos salarios, los escasos recursos, los plazos imposibles y otras limitaciones que le son propias a toda profesión.

Independientemente de cuánto se esfuercen, en toda empresa hay un nutrido grupo de asalariados que pueden llamarse trabajadores «paloma». Son aquellos que han aprendido a apretar cuatro teclas en el orden correcto para cobrar la nómina a fin de mes. Hace poco me pasaron una presentación de un tipo que trabaja en recursos humanos de empresas tecnológicas que se refería a estos trabajadores como wage slaves y daba pistas para identificarlos (mayúsculas en el original):

Sandwiched between the young and untainted and the grizzled war veterans is a vast sea of The MEDIOCRE. Mediocrity comes in all shapes and sizes but the most troublesome form is from people who have ACCEPTED it.

• They know their market value and perform exactly to it and no more
• They are opportunistic about dressing their resumes or getting a 5% raise by job hopping
• “Balance” is their priority in life... they see their job as WORK that they need to do in order to pay their bills and pursue the interests that they are ACTUALLY passionate about
• They are generally specialists who have stopped learning. They have entrenched habits and attitudes that can’t be changed.
• The can cost more to have on a team than the incompetent because it’s often more work to fire them than it is to manage around them and they are proficient at lingering near the boundary of productivity.

Después tenemos esos compañeros voluntariosos dispuestos a esforzarse cuanto sea necesario. Sin embargo, en esto de la informática (y en tantos otros empleos) no basta con trabajar más; hay que trabajar mejor. En la práctica, si la empresa va bien la carga de trabajo es infinita, pues siempre hay algo nuevo que hacer o algo viejo que mejorar. Completar las tareas pendientes a base de echar más horas es una receta absoluta hacia el fracaso:

[I]n the long run, working overtime is a terrible strategy to scale your productivity. As you work longer hours for extended periods of time, your mental capacity decreases; your creativity drops; and your attention span, field of vision, and ability to make decisions all degrade. In addition, you are likely going to become more cynical, angry, or irritable. You will resent people who work less than you do; you will feel helpless or depressed in the face of an ever-growing pile of work. You may even begin to hate what you used to love doing or feel anxious, with the only way to repress this anxiety being to work even harder.

[...] Your time is one of the most precious and nontransferable values you have. You are spending it at a constant rate of 60 minutes per hour, and there is no way to scale beyond that. Instead of trying to work longer hours, you need to find ways to generate more value for your customers, business, and peers within the safety zone of 40 hours per week. Although it may sound like an empty slogan, you truly need to learn to work smarter, not harder.

La gran carga de trabajo presente ciega a muchos de estos compañeros motivados. No ven nada más que la lista de tareas pendientes y luchan por darle salida, sin parar a preguntarse si habría una forma mejor o más rápida de hacer sus labores. A veces son conscientes de que la hay pero se quejan de que no tienen tiempo para ponerla en marcha, con lo que siguen inundados de trabajo. Hay una viñeta que lo refleja perfectamente:

Por desgracia, ante los plazos apretados la mayoría sacrifica la calidad y aplica un parche tras otro encima de una chapuza tras otra. Confían en un futuro (que nunca llegará) en que tendrán tiempo disponible para poder revisar el apaño de hoy. A nadie le importan las consecuencias a medio y largo plazo. Es la condición humana.

Aunque entiendo los incentivos que muchos tienen para ser así me molesta que se justifique la mediocridad. Cuando en aquella reunión hablábamos de medir los errores de cada persona para ver si con el paso del tiempo se cometen cada vez menos uno de los asistentes puso el grito en el cielo. «Pues sí, soy humano y cometo errores», decía una y otra vez. Su falta de propósito de enmienda me irritó sobremanera. Que somos humanos y cometemos errores es tan evidente que no hace falta decirlo. Lo que hay que hacer (desde mi punto de vista) es tratar de mejorar y buscar la manera de equivocarse cada vez menos. Solo podremos estar seguro de que progresamos si tenemos pruebas, y ello significa medir. Siento fastidio siempre que alguien defiende su incapacidad con una excusa absurda y no muestra ningún interés en ser mejor, por más que tenga bueno motivos para ello.

Aún peor que justificar la mediocridad es reivindicarla, otro fenómeno que no se limita a la esfera laboral. He presenciado comportamientos inexcusables que el interfecto defendía bajo la premisa de que no hay buenas o malas personas, o que la gente que pone en entredicho sus actos son personas envidiosas y frustradas. Afeas una actitud fuera de lugar y te vienen con que tienen derecho a ser como les da la gana. Esos individuos se sienten completos y nunca dudan de sí mismos. Es el fenómeno Belén Esteban: llevar por bandera la vulgaridad. O, como lo llamó José Ortega y Gasset, el hombre masa, aquel que no se exige nada, que se contenta con lo que es y está encantado consigo. «El alma vulgar», escribió el filósofo español, «sabiéndose vulgar, tiene el denuedo de afirmar el derecho a la vulgaridad y lo impone dondequiera». Este tipo de persona se afirma a sí misma tal cual es, dando por buenos y completos su haber moral e intelectual.

Lo peor es que al hombre masa no se le puede sacar de ahí. La profesionalidad va con el carácter y, mucho me temo por mi experiencia, no puede enseñarse. Ser minucioso, esmerado, eficiente, organizado, ordenado y sistemático, sentir el deseo de hacer bien una tarea, aspirar al logro y cumplir lo mejor posible con nuestros cometidos son impulsos que solo pueden venir de dentro de cada persona. Desafortunadamente, quien no los tiene suele luchar contra aquellos que traten de inyectárselos (ibídem Ortega y Gasset):

Nos encontramos, pues, con la misma diferencia que eternamente existe entre el tonto y el perspicaz. Éste se sorprende a sí mismo siempre a dos dedos de ser tonto; por ello hace un esfuerzo para escapar a la inminente tontería, y en ese esfuerzo consiste la inteligencia. El tonto, en cambio, no se sospecha a sí mismo: se parece discretísimo, y de ahí la envidiable tranquilidad con que el necio se asienta e instala en su propia torpeza Como esos insectos que no hay manera de extraer fuera del orificio en que habitan, no hay modo de desalojar al tonto de su tontería, llevarle de paseo un rato más allá de su ceguera y obligarle a que contraste su torpe visión habitual con otros modos de ver más sutiles. El tonto es vitalicio y sin poros. Por eso decía Anatole France que un necio es mucho más funesto que un malvado. Porque el malvado descansa algunas veces; el necio, jamás

Si una persona elige ser un trabajador mediocre o un ciudadano ignorante, allá él; no es asunto mío. Pero si debemos colaborar para sacar algo adelante, ya sea en el trabajo o en sociedad, que el mediocre trate de imponer su criterio zafio me parece aberrante, sobre todo cuando no tiene la capacidad de reconocer su mezquindad (ya saben, el efecto Dunning–Kruger). Por supuesto, esto se presta a todo tipo de debates sobre quién o cómo se determina lo que es mediocre. Mas estoy seguro de tres cosas. Primero, que si se les pregunta todos dirán que hay que hacer las cosas bien (y, seguramente, que ellos realizan un trabajo fino). Segundo, que cuando compramos un producto o contratamos un servicio esperamos recibir calidad. Y tercero, que la mayor parte de quienes piden una atención al cliente esmerada son los primeros en hacer su trabajo con desgana, aquellos que no sienten ningún orgullo ni respeto hacia lo que hacen para ganarse la vida.

Mi Cruz

I was there for you
In your darkest times
I was there for you
In your darkest nights
But I wonder where were you?
When I was at my worst
Down on my knees
And you said you had my back

—Maroon 5, Maps

A lo largo de estos años he hablado varias veces sobre la marcha de compañeros de trabajo que se habían convertido en amigos, y cómo su próxima ausencia en la oficina era causa de gran pesadumbre para mí. Esta vez es bien distinto. La última baja no me produce pena sino alivio, un grandísimo alivio fruto del hecho de no tener que volver a encontrarme en los pasillos o en las citas de empresa a la persona que más daño me ha hecho en la vida.

Imagen de Catalina Briceno

Cruz y yo nos conocimos hace casi ocho años, momento que aún recuerdo. Ella era nueva en la empresa, igual que yo, así que no era raro que compartiéramos tiempo y tareas. También coincidíamos en los viajes de ida y vuelta a la oficina, por lo que hablábamos bastante. Me caía bien, esta Cruz. Resultó que teníamos en común muchas vivencias de la infancia y características de personalidad. Sentía que conectábamos a un nivel profundo, ese que está más allá de los gustos compartidos en aspectos como música y aficiones. Con el paso de los meses llegamos a llevarnos bien. Tan bien que una tarde, después de un día en el que había estado mohíno, me mandó un mensaje en el que me preguntaba si me encontraba bien y me decía que si lo necesitaba podía contarle a ella cualquier cosa. Aquello me animó. Cómo iba a saber en ese momento que esa frase no era sino la primera de una larga serie de mentiras por el estilo.

Piensen en una característica de su personalidad que les guste especialmente, algo que no solo sea un talento propio sino que además crean que es bueno para los demás. Quizá son ustedes muy generosos o divertidos o saben escuchar. Ahora imaginen que una persona muy querida para ustedes les dice que esa facultad que creían tan buena no lo es en realidad, que es un defecto que fastidia al resto. Hay muy pocas cosas que me gusten de mí mismo, y Cruz me convenció de que lo más valoraba de mí era una tara. Aquello me mató. De repente, ya no tenía virtudes. Pocas veces me había sentido tan mal conmigo mismo. Como siempre hago, me fui al otro extremo. Sabía que no lograría matar esa parte de mí pero me propuse hacer todo lo posible en esa dirección. Al fin y al cabo, ¿para qué quería yo ser de cierta manera si no me lo iban a agradecer, no iba a ayudar a nadie y a mí me hacía sufrir? Deduje que había sido un primo y que, en adelante, la regla de oro era «cada cual para sí». Puedo decir que actualmente, gracias a Cruz, soy peor persona.

He aprendido muchas otras lecciones a base de hostias en este periodo. Aprendí, verbigracia, que para que la inteligencia emocional funcione en una relación personal es necesario que ambas partes la practiquen. También entendí por fin lo poco que valen las palabras y que lo que cuentan son los actos. Toda mi vida había sido un crédulo, debilidad que esta persona explotó a más no poder. Yo veía que no me trataba igual que al resto de sus amigos, pero seguía aferrándome a sus palabras; ella insistía en lo mucho que me apreciaba. Sin embargo, nunca me ayudó cuando lo necesité, ni siquiera en aquellas ocasiones en que le pedí auxilio explícitamente.

Inferí además que el muro de distancia e indiferencia que yo colocaba para alejar a los demás no era suficiente. Ella misma lo dijo: «lo tuyo es todo fachada». Pero si alguien me gustaba y le dejaba entrar, pasaba hasta la cocina. Craso error. No caí en la cuenta de que hay personas como Cruz que una vez dentro de tu círculo más íntimo te saquean y prenden fuego a todo. Me di cuenta por las malas de que, además de la fachada, necesitaba un foso y dos o más muros adicionales para asegurarme de que no daba acceso a las zonas más profundas de mi ser a gente indeseable o demasiado pronto.

Descubrí y me enamoré del concepto de «suerte moral». De la misma forma que uno solo sabe lo bueno que es su seguro de coche cuando tiene un accidente y ha de reclamar, solo sabemos lo buena que es una persona cuando se enfrenta a una situación que le pone a prueba. Igualmente, solo sabemos que alguien es de verdad nuestro amigo cuando la relación pasa por algún bache y se supera, o cuando pedimos ayuda y nos la dan. Todas las risas y los buenos ratos que tienen lugar mientras las cosas van bien no significan nada. Es cuando llegan mal dadas cuando podemos calibrar realmente la relación, cuando quedan de manifiesto las mentiras o (si tienes suerte) se hace evidente que le importas a alguien. Era esta una lección que había aprendido ya en la universidad pero que había olvidado.

Cruz se considera a sí misma una buena persona que no causa problemas. Cabe preguntarse hasta qué punto es buena persona alguien que abandona a un semejante (sea conocido o no) en su lecho de angustia. También pienso en qué clase de piruetas mentales son necesarias para conciliar la visión de uno mismo como buena persona con la costumbre de criticar continuamente a los amigos a sus espaldas. Su mayor preocupación en todo momento fue mantener esa imagen de persona nada conflictiva y ser aceptada por el grupo, por lo que trataba de ocultar nuestras desavenencias. Cuando yo las ponía de manifiesto, ella se irritaba sobremanera. A mí aquello me parecía otra forma de hipocresía.

Finalmente, en este tiempo me he dado cuenta de que las amistades no suelen funcionar cuando el grado de implicación es asimétrico. Yo no lograba conciliar sus palabras de amistad con el hecho de que, por ejemplo, no quisiera verme fuera de la oficina. Anduve preguntando a gente conocida y me encontré con que ese es un problema común: a veces uno quiere quedar más a menudo que la otra persona, lo que suele acabar en roces. Sorprendentemente, resulta que esa tensión no suele resolverse mediante acuerdo, sino que la amistad simplemente se disuelve hasta que solo queda el recuerdo.

Igual que me acuerdo del día en que nos conocimos me acuerdo del día en el que decidí que no quería saber nada más de Cruz. Durante mucho tiempo fue ella la que me evitaba, hecho que me dolía enormemente, pues yo le seguía teniendo un gran cariño. Pero llegó el momento en el que ya no pude más. Creo que un ser humano sólo puede soportar una cantidad limitada de dolor y angustia. Más allá, los fusibles se queman. En uno de los días más importantes de su vida yo volví a experimentar todos aquellos comportamientos por su parte que me hacían daño: el rechazo disimulado, la diferencia de trato respecto a sus verdaderos amigos, la falsedad de sus palabras, la hipocresía de sus actos. Fue entonces cuando me dije: «se acabó». En adelante trataría por todos los medios de no volver a verla ni saber nada de ella.

Por desgracia, no siempre lo he conseguido. En su último día en la empresa, Cruz quiso despedirse también de mí. Lo hizo fiel a su forma de ser: mostrando un falso interés y tratando de manipularme para que me sintiera mal. No esperaba otra cosa. Hice lo posible por que aquello durara lo menos posible y me afectara lo mínimo. Salí más o menos indemne.

No escasean las personas que te hacen daño en el transcurso de la vida. Normalmente el tiempo acaba templando las emociones y sigues adelante. Ahora es diferente. Reconozco que las heridas siguen abiertas y que, aunque el cariño permanece, ahora yace enterrado bajo montañas de rencor. Es la primera vez que me ocurre esto de desear no haber conocido a alguien. Cruz ha significado para mí la ruina emocional. Tan mal lo he pasado que ha acabado afectándome físicamente de forma notable. Espero que se me pase, aunque sospecho que tendrá que pasar mucho tiempo. Mientras tanto, el dolor sirve como recordatorio de las precauciones que un ser humano ridículo e inestable como yo debe tomar cuando se relaciona con los demás. Eso debería serme útil ahora que mi relación con otra persona se está haciendo muy estrecha. Me hace tener presente que no sé lo que puede pasar, que las personas somos muy malas haciendo predicciones sobre nuestros sentimientos futuros y que, cuando me hacen daño, mi comportamiento se vuelve esperpéntico. Es cierto que esta otra persona es muy distinta a Cruz, que noto su aprecio no solo en sus palabras sino también en sus actos, así que me siento tentado a decir aquello de «esta vez es distinto». Pero no quiere cometer el mismo error. No quiero descartar la posibilidad de que algún día escriba un texto similar a este en el que el lugar de Cruz lo ocupe mi nueva amiga.

Obviamente, si le preguntan a Cruz su versión de la historia será bien distinta. Quien la oiga pensará que soy un hipócrita, un mentiroso y un gilipollas (y estará en lo cierto). A la larga, ambos creeremos nuestra propia narración. Pero hoy, yo siento el alivio de saber que Cruz está un poco más lejos, y la alegría mezclada con miedo que me produce el hecho de que una nueva amiga está cada vez más cerca. Querer, equivocarse, llorar, repetir. Seguir adelante. Así es la vida.

La cadena de los gritos

Comentaba hace unos días alguien que conozco que había pasado cerca de donde tienen lugar los castings para el programa de televisión Gran Hermano y que la cola era de órdago, con los candidatos luciendo en su pecho un número que ya iba por los cientos de miles. Cientos de miles de personas aspirando a participar en un programa de televisión. ¿Por qué? ¿Por el dinero? ¿Por la fama? Yo sospecho que es más bien lo segundo, posiblemente bajo la premisa de que esta siempre viene acompañada del parné, si bien eso no tiene por qué ser cierto. No obstante, en una época en la que hay quien mide su valía según el número de followers que tiene en las redes sociales, quizá haya otras razones para buscar la fama, aparte de las monetarias.

La gente de The Philosopher's Mail hizo una interesante observación al respecto: queremos ser famosos porque queremos que los demás nos traten con amabilidad. No diríamos nada nuevo si aseguráramos que nos comportamos de forma más agradable (o, al menos, más educada en la mayoría de los casos) con quienes conocemos personalmente. Ser famoso y que los demás nos conozcan sería, pues, una manera de lograr ser tratado benévolamente por los desconocidos:

Everyone wants to be famous nowadays. That’s often blamed on people being stupid, shallow and narcissistic.
That doesn’t feel right. When people say they want to be famous, ultimately what they mean is something far more touching and vulnerable: they want the world to be nice to them.
Currently, it’s not illogical to want to be famous, because unfortunately, the world won’t generally be nice to us unless we are famous. This is deeply damaging and a major political problem.
The more that dignity and kindness are given only to the very few, the stronger the urge will be to avoid being simply ‘normal’. The more that ‘normal life’ is stripped of a basic level of dignity and security, the more dreams of outlandish fame and fortune will arise in compensation.
Those who pin the blame for ‘celebrity culture’ on some character defect in modern people are missing the point. The real cause of celebrity culture isn’t narcissistic shallowness, it is a deficit of kindness in our political and economic arrangements.

Opino que no les falta razón. Que, como dicen, vivimos en una sociedad en la que ser una persona ordinaria no conlleva el grado de respeto suficiente para que nuestros apetitos naturales por la dignidad sean satisfechos. Al fin y al cabo, pensamos de entrada que los demás son idiotas, egoístas y toda una plétora de desagradables adjetivos por el estilo (no hay manera más simple de afianzar esa valoración que leer los comentarios de las noticias de los periódicos en línea o coger el coche cada día para ir al trabajo). Al final, como aseveró Bertrand Russell con su natural agudeza, acabamos considerando a los demás como un estorbo:

Otro motivo de fatiga, del que tampoco nos damos cuenta, es la presencia constante de personas extrañas. El instinto natural del hombre, como el de otros animales, es el de examinar a todo ser extraño de su especie para saber si le debe tratar amigablemente u hostilmente. Este instinto no tiene más remedio que inhibirse entre los que viajan en el «Metro» a las horas de mayor aglomeración, y el resultado de esta inhibición es el experimentar un odio general difuso contra todos los extraños con quienes se pone en contacto involuntario. Además, la prisa para alcanzar el tren de la mañana, con la dispepsia consiguiente. Por lo tanto, cuando se llega a la oficina, los nervios están deshechos y se tiende a mirar a la raza humana como un estorbo. El jefe, que llega con un humor parecido, no está en disposición muy propicia para sus empleados.

Foto de quapan

En el decimoquinto episodio de la tercera temporada de la serie Cómo conocí a vuestra madre, Marshall llega al bar anímicamente hundido después de que su jefe le haya gritado. Es entonces cuando su amigo Barney tiene a bien contarle una de sus estrafalarias teorías sociológicas, una que él llama «la cadena de los gritos»:

Barney: Existe una cosa en la américa corporativa a la que a mí me gusta llamar «la cadena de los gritos». La cadena de los gritos empieza en la cúspide. El jefe de la jefa de Arthur le grita a la jefa de Arthur. La jefa de Arthur le grita a Arthur. Arthur te grita a ti. Tú te vas a casa y le gritas a Lily. Lily le grita a una de las niñas del jardín de infancia. Y luego esa niña le grita a su padre, que es el jefe de la jefa de Arthur. Y todo empieza de nuevo completándose así el círculo de los gritos.
Ted: Creía que era una cadena de gritos.
Barney: Círculo, Ted. Lo he llamado círculo.
Marshall: Yo no le grito nunca a Lily.
Lily: Y yo no grito a mis niños, ninguno de los cuales tiene padres que trabajen en la firma de Marshall.
Robbin: Así que no es un círculo.
Barney: Muy bien. ¿Queréis que sea una cadena de gritos? Es una cadena de gritos. Se me ocurrió lo del círculo a mitad de discurso porque pensé que era una metáfora más elegante. Pero vale, ¡arruinádmela! Siempre me menoscabáis cuando intento dar mi opinión, y estoy harto. ¡Dios! ¡Estoy rodeado de idiotas! ¡Idiotas!... ¿Lo véis? ¿No os sentís mucho mejor?

Como dice el propio Barney, la cadena del grito es real. O, al menos, eso es lo que piensa nada menos que Daniel Kahneman. Durante su trabajo con las fuerzas aéreas israelíes Kahneman observó que los instructores chillaban a los cadetes cuando lo hacían mal en lugar de felicitarles cuando lo hacía bien. Según los instructores, de esa manera es como mejoraban, pues habían notado que cuando alababan la ejecución de una maniobra en el siguiente intento el rendimiento empeoraba, mientras que con los gritos ocurría lo contrario. Sin embargo, ello se debía en realidad al fenómeno de regresión a la media, no a que el refuerzo negativo fuera más eficaz que el positivo. Los instructores, por supuesto, hicieron caso omiso de la explicación y siguieron pensando que era el castigo lo que funcionaba, de manera que continuaron usando palos en lugar de zanahorias. El resultado era un sistema poco amistoso para con los cadetes. Kahneman se dio cuenta entonces de que esa situación era aplicable a la sociedad en general donde, aun cuando somos amables con quienes lo son con nosotros, es más probable que seamos tratados de manera antipática, porque estamos pagando el pato de otro que antes se mostró hostil con quien ahora se nos muestra hostil (el énfasis es mío):

The discovery I made on that day was that the flight instructors were trapped in an unfortunate contingency: because they punished cadets when performance was poor, they were mostly rewarded by a subsequent improvement, even if punishment was actually ineffective. Furthermore, the instructors were not alone in that predicament. I had stumbled onto a significant fact of the human condition: the feedback to which life exposes us is perverse. Because we tend to be nice to other people when they please us and nasty when they do not, we are statistically punished for being nice and rewarded for being nasty.

Así, nuestros mejores gestos se van por el desagüe de aquellas personas que no nos corresponden y nos pagan con su indiferencia o mala educación –sin dar las gracias siquiera–, personas que incluso sacan provecho de forma recurrente de nuestras buenas intenciones y hasta de nuestras desventuras. Y como compensación lo único que recibimos es la animadversión de otros sujetos que, irónicamente, han sufrido las mismas afrentas que nosotros.

Dada esta falta de simpatía generalizada ¿tiene sentido tratar de ser famoso para que los demás nos traten cortesmente? Probablemente no. Como dicen en ese mismo blog, The Philosopher's Mail, la simpatía hacia el famoso no dura demasiado. Además, la fama trae consigo sus propios problemas. La persona notoria, al estar expuesta, es vulnerable: cada uno de sus actos es mirado con lupa y criticado por un número creciente de personas con acceso a internet. Todos sus trapos sucios saldrán a la luz, todos sus miedos y dudas sobre sí misma serán confirmados por miles de extraños:

One wants to be famous out of a desire for kindness. But the world isn’t generally kind to the famous for very long. The reason is basic: the success of any one person involves humiliation for lots of others. The celebrity of a few people will always contrast painfully with the obscurity of the many. Being famous upsets people. For a time, the resentment can be kept under control, but it is never somnolent for very long. When we imagine fame, we forget that it is inextricably connected to being too visible in the eyes of some, to bugging them unduly, to coming to be seen as the plausible cause of their humiliation: a symbol of how the world has treated them unfairly.
So soon enough, the world will start to go through the rubbish bags of the famous, it will comment negatively on their appearance, it will pour over their setbacks, it will judge their relationships, it will mock their new movies.
Fame makes people more, not less, vulnerable, because it throws them open to unlimited judgement. Everyone is wounded by a cruel assessment of their character or merit. But the famous have an added challenge in store. The assessments will come in from legions of people who would never dare to say to their faces what they can now express from the safety of the newspaper office or screen. We know from our own lives that a nasty remark can take a day or two to process.

Precisamente al hilo de esta cuestión un amigo dijo que la gente es amable con el famoso cuando está cara a cara con él, pero que luego es cruel. El ejemplo que puso es el de Paqurrín, cuya causa de celebridad es «ser hijo de». Nos contaba este amigo que había visto a algunas personas hacerse fotos con el susodicho para, acto seguido, tacharle de gordo y otras cosas por el estilo según se alejaba dando la espalda. Las redes sociales son un buen registro de este comportamiento. La actriz británica Keira Knightley, verbigracia, duró tan solo doce horas en Twitter. Borró su cuenta y aseguró que se había sentido como en el patio de un colegio. Mientras tanto, los personajes famosos que mantienen activas las suyas tienen que soportar comentarios de lo más grosero. El anonimato parece hacer estragos en la decencia de algunos individuos: personas que se comportarían educadamente si se las conociera cara a cara se tornan furiosas, vengativas, crueles, obsesivas e implacables cuando están en línea. Por ello, blogs como Microsiervos decidieron cerrar los comentarios hace tiempo ante el esfuerzo que supone moderarlos. The Philosopher's Mail nació directamente sin ellos.

Ante este panorama no es de extrañar que gente como Scott Adams, el dibujante de Dilbert, asegure que los adultos estamos sedientos de palabras amables y que, por ello, deberíamos agasajar a los demás con creciente frecuencia:

Los niños están acostumbrados a recibir un flujo constante de críticas y halagos, pero los adultos se pueden pasar semanas sin recibir un cumplido mientras soportan críticas, tanto en el trabajo como en casa. Los adultos necesitan con desespero una palabra amable. Cuando usted comprende el poder de la alabanza sincera (lo contrario a la mentira, la adulación y el beso en el trasero) se da cuenta de que no utilizarla es casi inmoral. Si ve algo que le impresiona, el respeto decente a la humanidad insiste en que lo exprese con palabras.

Claro que a uno le quedan pocas ganas de ser afable después de estar todo el día recibiendo el menosprecio de los otros. Aún así Savater insiste en su Ética para Amador en que ser cordial es lo lógico:

Si repartimos a troche y moche enemistad, aunque sea disimuladamente, no es probable que recibamos a cambio cosa mejor que más enemistad. Ya sé que por muy buen ejemplo que llegue a dar uno, los demás siempre tienen a la vista demasiados malos ejemplos que imitar. ¿Para qué molestarse, pues, y renunciar a las ventajas inmediatas que sacan a menudo los canallas? Marco Aurelio te contestaría: «¿Te parece prudente aumentar el ya crecido número de los malos, de los que poco realmente positivo puedes esperar, y desanimar a la minoría de los mejores, que en cambio tanto pueden hacer por tu buena vida? ¿No es más lógico sembrar lo que intentas cosechar en lugar de lo opuesto, aun a sabiendas de que la cizaña puede estropear tu cosecha? ¿Prefieres portarte voluntariamente al modo de tanto loco como hay suelto, en lugar de defender y mostrar las ventajas de la cordura?»

Hay que señalar aquí que Savater se refiere a la dicotomía entre tratar a los demás humanos como a enemigos frente a procurar su amistad. Pero a lo largo del día no tiene sentido tratar de hacerse amigo de todo el mundo. No buscamos amistad cuando pedimos nuestra comida en un restaurante, reclamamos una factura o tratamos de sobrevivir al atasco. También puede ser que no queramos entablar amistad con nuestros compañeros de trabajo, y prefiramos mantener cierta distancia profesional. Mi experiencia me dice que en esas situaciones en las que no pretendemos ganarnos la complicidad y el afecto de nuestros semejantes, la falta total de empatía y un trato más bien rudo son mucho más eficaces. Es algo que he aprendido de nuestros clientes: a quien mejor se atiende es a aquel que, como se dice vulgarmente, «monta el pollo». Es posible que aún actuando así no siempre logren lo que pretendían pero sí impedirá que queden los últimos en varias áreas de la vida y, además, no les quedará la sensación de ser unos pringados. Les aseguro que esa es una sensación muy desagradable. Se lo dice alguien a quien todo el mundo se le cuela en las salidas de la autopista.

El principio de Dilbert

Leí El principio de Dilbert hace más de una década, poco antes de que me sumara a la población activa. Me pareció divertido, y tal vez algo exagerado, pero ahora soy consciente de que no lo aprecié en todo su esplendor. Solo cuando uno ha pasado algunos años bajo el yugo empresarial se da cuenta de cuán ciertas son las historias del libro, y la tragedia que supone que sean graciosas porque son verdad. Quien conoce las miserias internas de su negocio no puede dejar de sorprenderse de que las casas se tengan en pie, los trenes lleguen a su hora, internet funcione o no haya más muchos más muertos cada día por diversas causas. Si lo piensan, el hecho de que las empresas funcionen es sorprendente. Pregunten por ahí si la gente es idiota y obtendrán mayoría aplastante de síes. Pues bien, la actividad empresarial consiste –visto de forma cínica– en coordinar el comportamiento de un puñado de idiotas para producir un producto o dar un servicio aprovechando la sinergia: ninguno de nosotros en solitario es tan estúpido como todos nosotros juntos. Por fortuna, de alguna manera las idioteces se cancelan mutuamente y a veces alumbramos cosas realmente útiles y convenientes para la vida.

El principio de Dilbert reza así: «los trabajadores más ineptos pasan sistemáticamente a ocupar cargos donde pueden causar el menor daño: la dirección de la empresa». La diferencia con el principio de Peter (que probablemente ya conozcan) es que «ahora, al parecer, los trabajadores incompetentes son ascendidos directamente a puestos de responsabilidad sin tener que pasar antes por las etapas de competencia».

Es un matiz sutil pero importante. En las empresas de servicios, los que mandan ya no tienen que haber pasado tiempo en la trinchera. Como resultado, quienes gestionan proyectos a menudo desconocen los problemas que hay que afrontar, planifican de forma disparatada y hacen encargos descabellados. El siguiente sketch de comedia, titulado "The Expert", lo resume muy bien. Si les resulta divertido probablemente sea porque ustedes también están atrapados en esta pesadilla kafkiana. Mis condolencias.

La acumulación de incompetencia causada por el principio de Peter se debía al hecho de que ascender a un empleado de, digamos, programador a jefe de equipo, no es un ascenso, sino un cambio de carrera, una función que requiere un conjunto de capacidades totalmente distinto. Personas que no querían o no sabían mandar se encontraban de repente con gente a su cargo. Sin embargo, aunque la mayoría acababan siendo malos jefes, al menos comprendían a sus empleados y lo que estos hacían. Como dice Adams:

«No lo supimos valorar, pero el infravalorado principio de Peter se encargaba de proporcionarnos un jefe que entendía lo que hacían sus empleados. Por supuesto, siempre tomaba decisiones erróneas; después de todo, no tenía ninguna formación empresarial. Pero por lo menos se trataba de decisiones informadas, tomadas por un curtido veterano de las trincheras.»

Hoy en día ya no es como antes. Ahora los jefes a menudo se buscan fuera, seleccionándolos –si el presupuesto lo permite– entre personas con posgrados, másteres, MBA y otros títulos de nombre rimbombante que estudian quienes pretenden dirigir. Pero cuando no hay dinero o se prefiere recurrir a gente «de la casa», entonces rige el principio de Dilbert. Los trabajadores competentes ya no son «recompensados» con un ascenso (por desgracia, a menudo no son recompensados de ninguna manera). En lugar de ello permanecen atrapados en su tarea del día a día, saturados de tareas anodinas y apagando fuego tras fuego (hasta que acaban hartos y se marchan a otro lado, claro). Por ello se recurre a los incompetentes, que son los que están libres. Es así como personas sin sangre en las venas, nula capacidad de negociación, cero asertividad y ninguna inteligencia emocional llegan a ser responsables del bienestar de la tropa y el buen funcionamiento de la compañía. Y así nos luce el pelo.

Pocos días atrás un amigo se lamentaba de que hacía mucho tiempo que en su empresa no tenían jefes competentes, y que dudaba que eso fuera a cambiar. No sé por qué me vinieron a la mente las clases de física del instituto, en concreto las lecciones sobre energía potencial y la roca que tendía a caer por la ladera de la montaña hacia el valle porque así el sistema alcanzaba un estado de equilibrio fuertemente estable. Se me ocurrió que, tal vez, en las empresas el estado de equilibrio estable se logra cuando todos los puestos de dirección están ocupados por incompetentes. Efectivamente, revertir esa situación es difícil: hay que aplicar trabajo y lo único que se puede lograr es volver a una situación de equilibrio débilmente estable. El único consuelo que le queda a mi amigo es que, al menos en su caso, los jefes son unos inútiles, pero no son malas personas. No todo el mundo cuenta con ese alivio.

La maldición de la competencia

Hace algunos años un amigo mío se vio envuelto en una desagradable situación que finalmente hizo que abandonara la empresa en la que trabajaba por entonces. Su entonces compañero de equipo era muy limitado técnicamente y carecía de toda ética de trabajo, aquello que se conoce como un azteca: «hazte cargo de lo mío, que tengo que...». Dado que mi amigo era el único capacitado de su sección, todo el mundo se dirigía a él. Nadie quería hablar con su compañero porque era perder el tiempo, así que mi colega cargaba con todo el trabajo mientras el otro vivía relajadamente. Quizá algunos de ustedes sientan una incómoda sensación de familiaridad en la lectura de este párrafo: los más torpes son los que menos trabajo tienen porque no se les puede encargar nada, so pena de que la pifien y haya que arreglar lo que rompen, pero tampoco son despedidos. Mientras tanto, los más capaces se ven desbordados: tienen que hacerlo todo y todo el mundo recurre a ellos en busca de ayuda. Es la maldición de la competencia.

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Por desgracia, la saturación no es la única consecuencia de esta maldición. Ese amigo al que me he referido también me contó la conversación que dos jefes de equipo acababan de tener acerca de uno de sus empleados. El jefe del trabajador había dicho: «sí, sé que debería ascenderle, pero ¿cómo le voy a sacar de ahí si me saca de todos los marrones?». Poco después yo mismo cambié de trabajo y me encontré con que la persona a la que iba a sustituir se marchaba porque había estudiado un MBA y sus peticiones de ocupar un rol de más responsabilidad habían sido ignoradas por su empresa, ya que sus superiores preferían mantenerle en su puesto actual. Recientemente, una buena amiga me contaba que su padre anda de sucursal en sucursal deshaciendo entuertos, con el alma destrozada, anhelando la prejubilación que hace tiempo que le corresponde y que le es negada por su capacidad para reflotar oficinas bancarias que atraviesan problemas. Ella misma ha dejado su trabajo hace no mucho machacada por la presión de tener que absorber las labores de quienes abandonaban la firma. Un antiguo jefe me lo dijo claramente: «es lo que tiene ser una persona válida, que todos los marrones van a ella».

Con los años me lo he ido encontrando una y otra vez: gente que quiere hacer cosas nuevas, cambiar de departamento o asumir otras funciones y cuyas demandas son desatendidas porque hacen muy bien su trabajo y el cliente está muy contento. En estas situaciones el principal de turno hace oídos sordos, esperando que todo siga igual y ahorrándose de paso la inconveniencia de tener que buscar a un sustituto. Para colmo, no se suele compensar de ninguna otra manera al subordinado. Huelga decir que el desenlace suele ser casi siempre el mismo: el trabajador, quemado y aburrido, deja la compañía. Esta es, sin duda, una de las causas del efecto Mar Muerto del que hablamos en el último artículo.

Meses atrás una (ahora ex) compañera de trabajo me decía: «quiero un trabajo en el que pueda usar el cerebro». Infinitamente aburrida en su bucle de tareas siempre iguales y poco exigentes, pidió cambiar de departamento pero su solicitud fue denegada. Como digo, al poco se marchó. Su lamento me recordó la teoría marxista de la alienación, tan bien reflejada en la historia de la fábrica de Ford de principios del siglo XX. Escribe el economista Tim Harford:

«[Ford] había ido prescindiendo sistemáticamente de los técnicos más preparados de su fábrica. [...] Para el nuevo sistema de fabricación de coches hacían falta grandes cantidades de hombres semicualificados que desempeñaran tareas repetitivas. Ford quería a robots dóciles que hicieran una y otra vez lo que se les pedía. (Un trabajador se quejó de estar enloqueciendo de monotonía: «Como siga enroscando la tuerca 86 durante ochenta y seis días más, seré el loco número ochenta y seis del manicomio de Pontiac».)»

Quienes padecen la maldición de la competencia se hallan sumidos en un estado estacionario en el que no avanzan como trabajadores. Su condición laboral es dura, emocionalmente miserable, triste, decadente. Acaban siendo asalariados apáticos y desencantados, resentidos con la empresa y con algunos de sus compañeros. Son víctimas de un sistema que premia la ineptitud y castiga la competencia, un sistema en el que los más vagos e inútiles cobran un sueldo a cambio de un esfuerzo mínimo, mientras que los buenos empleados cobran el mismo salario (a veces incluso sustancialmente menor) pero son obligados a lidiar con una carga de trabajo repetitivo siempre creciente, a la vez que sus quejas son desoídas y sus deseos caen en el olvido.

En la mayoría de empresas, el destino que aguarda a los mejores es arder abandonados en la hoguera del estrés.

Boguemos

Toqué un ordenador por primera vez a los siete años, en clase de informática. Mi colegio era uno de los pocos que por aquel entonces disponía de ellos. Durante toda mi infancia deseé tener mi propio PC en casa pero mis padres no podían permitírselo. Tuve que esperar hasta la mayoría de edad para que mi tío tuviera a bien donarnos uno de los que ya no necesitaba en su oficina, un Pentium MMX con Windows 98 SE y monitor en blanco y negro. La situación ha sido bien distinta para mi primo pequeño. Al tener tan solo diez años, para él los ordenadores han existido «desde siempre», y tener uno en casa le es tan natural como la televisión en la sala de estar. Televisión que, a su vez, para mí siempre ha estado allí, mientras que mis padres pasaron buena parte de su vida sin ella. Podríamos seguir así retrocediendo hasta algún antepasado que le contara a sus nietos batallitas sobre un mundo sin ruedas o sin fuego.

Foto de mabelzzz

Es lo que tienen los mayores, que gustan de hacernos notar las ventajas de los tiempos modernos, ventajas que ellos no disfrutaron y que nosotros damos por sentadas. Mi abuela, por ejemplo, no vivió en una casa con retrete hasta pasada la treintena. Mi madre durmió con ella en una casa llena de goteras y sin calefacción toda su infancia. Y he perdido la cuenta de las veces que mi tío me ha contado la historia de su SEAT seiscientos quebradizo, con una cuerda para abrir el agujero de la calefacción situado bajo el asiento trasero.

Las ventajas de las que gozamos no se reducen a avances tecnológicos o comodidades prácticas. Cuando mis padres se casaron el divorcio no era legal en España. Ni ellos ni mis abuelos pudieron votar, manifestarse o declararse en huelga durante buena parte de sus vidas. Sin embargo todos esos derechos son algo normal para los de mi generación. El problema de estar habituados a ellos es que nos hemos vuelto unos malcriados irresponsables y desagradecidos. «Las nuevas masas» escribió Ortega y Gasset «se encuentran con un paisaje lleno de posibilidades y, además, seguro, y todo ello presto, a su disposición, sin depender de su previo esfuerzo, como hallamos el sol en lo alto sin que nosotros lo hayamos subido al hombro». Y continúa:

«Ningún ser humano agradece a otro el aire que respira, porque el aire no ha sido fabricado por nadie: pertenece al conjunto de lo que "está ahí", de lo que decimos "es natural", porque no falta. Estas masas mimadas son lo bastante poco inteligentes para creer que esa organización material y social, puesta a su disposición como el aire, es de su mismo origen, ya que tampoco falla, al parecer, y es casi tan perfecta como la natural.»

«[E]l hombre hoy dominante es un primitivo, un Naturmensch emergiendo en medio de un mundo civilizado. Lo civilizado es el mundo, pero su habitante no lo es: ni siquiera ve en él la civilización, sino que usa de ella como si fuese naturaleza. El nuevo hombre desea el automóvil y goza de él; pero cree que es fruta espontánea de un árbol edénico. En el fondo de su alma desconoce el carácter artificial, casi inverosímil, de la civilización, y no alargará su entusiasmo por los aparatos hasta los principios que los hacen posibles

Ese es el problema: ni el estado del bienestar ni el ejercicio de nuestros derechos son en modo alguno naturales. Son logros artificiales cuya adquisición ha requerido mucho tiempo y trabajo cooperativo, y que requieren esfuerzo constante por parte de todos para mantenerse:

«la perfección misma con que el siglo XIX ha dado una organización a ciertos órdenes de la vida, es origen de que las masas beneficiarias no la consideren como organización, sino como naturaleza. Así se explica y define el absurdo estado de ánimo que esas masas revelan: no les preocupa más que su bienestar, y, al mismo tiempo, son insolidarias de las causas de ese bienestar. Como no ven en las ventajas de la civilización un invento y construcción prodigiosos, que sólo con grandes esfuerzos y cautelas se pueden sostener, creen que su papel se reduce a exigirlas perentoriamente, cual si fuesen derechos nativos.»

«La civilización no está ahí, no se sostiene a sí misma. Es artificio y requiere un artista o artesano. Si usted quiere aprovecharse de las ventajas de la civilización, pero no se preocupa usted de sostener la civilización..., se ha fastidiado usted. En un dos por tres se queda usted sin civilización. ¡Un descuido, y cuando mira usted en derredor, todo se ha volatilizado! Como si hubiese recogido unos tapices que tapaban la pura naturaleza, reaparece repristinada la selva primitiva.»

Parafraseando la célebre frase de Spiderman, grandes derechos y ventajas requieren grandes responsabilidades. No podemos pretender exigir lo primero sin trabajar en lo segundo. Victoria Camps nos recuerda que:

«[E]n una democracia, el individuo es ciudadano y, como tal, es sujeto de derechos pero también de deberes. Los deberes son lo que llamamos «virtudes cívicas», que consisten en el conjunto de obligaciones que comprometen con lo público o con el interés general»

«Lo que en tiempos fue evidente hoy ha dejado de serlo. La libertad se ha desprendido de la responsabilidad, aquélla se ha convertido en el valor supremo, pero no ha ocurrido lo mismo con la responsabilidad. No nos damos cuenta de que «no puede haber una sociedad libre sin autonomía individual, y no puede haber una sociedad sostenible que descanse solo en la autonomía».»

Es por eso que me parece reprochable la actitud de quienes asisten a la merma de nuestros derechos y nuestro bienestar y no mueven un dedo para evitarlo. Nos escudamos pensando en que protestar o votar no va a servir para nada o que no es nuestro problema. Nos aferramos a la excusa immediata y no pensamos a largo plazo. Pero luego nos enfadamos cuando nos despiden sin finiquito gracias a las reformas aprobadas, o nos despachan con una simple receta de antinflamatorios para el dolor que nos impide salir de cama (y encima hemos de pagar íntegro el precio del medicamento).

«Nos hemos vuelto demasiado civilizados para ver lo evidente. Porque la verdad es muy sencilla: para sobrevivir, a menudo hay que luchar; y para luchar, hay que mancharse las manos.»

La cita es de Orwell quien -como muchos otros- llevó su lucha contra el fascismo hasta el extremo de participar en la guerra (además de ser ciegos a lo obvio olvidamos las vidas que fueron sacrificadas para tener lo que ahora tenemos; con razón decía Dostoyevski que el ser humano es el bípedo ingrato). De un tiempo a esta parte se dice con frecuencia que «la cosa está muy mala», como si esa «cosa» fuera algo ajeno a nosotros. Lo cierto es más bien lo contrario: todos somos responsables del buen estado de salud de «la cosa», que es donde vivimos y lo que nos mantiene. Sin ella no somos más que unos pobres animales desnudos, como dijo el rey Lear. Más nos vale cuidarla. Todos viajamos en el mismo barco. Boguemos.