Incentivos (I)

La pasada semana un ingeniero de Google publicó las razones que le han llevado a abandonar la empresa después de cuatro años. El motivo principal es que su ascenso ha sido denegado varias veces a pesar de que su rendimiento siempre era calificado como excelente por su superior. Esto es posible porque en Google es un comité el que decide quién sube y quién se queda en el escalón donde está:

No, managers at Google can’t promote their direct reports. They don’t even get a vote.
Instead, promotion decisions come from small committees of upper-level software engineers and managers who have never heard of you until the day they decide on your promotion.
You apply for promotion by assembling a “promo packet”: a collection of written recommendations from your teammates, design documents you’ve created, and mini-essays you write to explain why your work merits a promotion.
A promotion committee then reviews your packet with a handful of others, and they spend the day deciding who gets promoted and who doesn’t.

El comité en cuestión rechazó la primera solicitud de este ingeniero argumentando que no podían ver el impacto que había tenido en Google con sus quehaceres. Él se dio cuenta entonces de que el trabajo que había estado haciendo era muy útil para el equipo pero no para lograr un ascenso, pues no llamaba la atención sobre el papel. Así, pasó a ocuparse únicamente de aquello que pudiera impresionar al comité que decidiría sobre su futuro:

I adopted a new strategy. Before starting any task, I asked myself whether it would help my case for promotion. If the answer was no, I didn’t do it.
My quality bar for code dropped from, “Will we be able to maintain this for the next 5 years?” to, “Can this last until I’m promoted?” I didn’t file or fix any bugs unless they risked my project’s launch. I wriggled out of all responsibilities for maintenance work. I stopped volunteering for campus recruiting events. I went from conducting one or two interviews per week to zero.

Desafortunadamente, su nuevo plan tampoco funcionó porque sus proyectos eran cancelados o su jefe le movía de un equipo a otro continuamente, a consecuencia de lo cual no podía presentar ningún gran proyecto como prueba de su valía. Así pues, por un lado, en Google le decían que no podían juzgar su impacto hasta que no terminara un proyecto pero, por otro, la compañía lo cambiaba de proyecto incesantemente. Sin ganas de esperar «seis meses más» por tercera vez, decidió marcharse.

Foto de Logan Pierson

En mi trabajo he visto comportamientos similares y, seguramente, ustedes también. Hablo de ese compañero que elige los casos más fáciles de resolver para que su número de problemas resueltos destaque sobre los demás. O de ese que acapara tareas y las deja sin hacer, solo para aparentar que es el que más trabaja. O de ese otro que ocupa sus horas de oficina en hacerse propaganda y convencer a los superiores de su valía, en lugar de hacer algún trabajo real.

Reconozco que en alguna ocasión yo he obrado de forma similar, dedicando más tiempo a tareas que servían para cumplir mis objetivos que a labores más urgentes en ese momento. Como miembro más experimentado de un equipo de cinco personas, mi jefe de la época me asignó proyectos que solo yo podía llevar a cabo. Centrarme en dichos proyectos significaba que debía dejar de ayudar a mis colegas, lo que significaba que el trabajo no salía adelante a buen ritmo y la pila de faenas pendientes crecía indefinidamente. Pero del cumplimiento de mis tareas especiales dependía mi compensación extra anual, así que me salía más rentable abandonar a su suerte al resto del equipo y dedicarme a lo mío.

Sospecho que es un fenómeno frecuente: la empresa busca unos resultados globales a través de un sistema de incentivos que acaba alumbrando comportamientos individuales que van en contra del fin original. Verbigracia:

Digamos, por ejemplo, que tu trabajo es tramitar las quejas de los clientes y que se te ha asignado el objetivo de que ningún cliente deba esperar más de diez días para obtener una respuesta. Eso significa que cualquier persona que haya esperado siete u ocho días se convierte en una prioridad, mientras que no sacarás ningún provecho procesando las quejas que acaban de formularse. Si aspiras a cumplir el objetivo, tu tiempo medio de respuesta debería ralentizarse con facilidad. Así que surge un nuevo objetivo: mantener el plazo medio de respuesta al mínimo. En respuesta al incentivo que te brinda el nuevo objetivo, ignoras cualquier queja que sea difícil de resolver y contestas a las cartas rápidamente cuando la respuesta es sencilla. El promedio de respuestas mejora, pero los clientes con las quejas más graves nunca obtienen una respuesta. Ahora llega un tercer objetivo: alcanzar los dos objetivos anteriores. Puedes hacerlo, por supuesto, y presentar una excelente reclamación para que te paguen las horas extras. De este modo, el cuarto objetivo se centra en las horas extras. Ahora envías una simple carta tipo: «Estimado/a, Gracias por su carta/correo electrónico/fax/llamada telefónica. Me temo que no hay nada que podamos hacer. Atentamente, etcétera».

Los incentivos en forma de pagas extra merecen especial atención. A veces dependen de los resultados globales de la compañía y no se cobran si no se logran ciertos objetivos. Otras veces se pagan según el rendimiento de la división, área o equipo en cuestión. Finalmente, están los premios individuales. Hay firmas que emplean los tres tipos y otras que se contentan con usar uno o dos.

Consideremos los sobresueldos que se cobran únicamente si la compañía ha alcanzado ciertas metas. Mucho me temo que, cuanto mayor es la compañía, menos motivador es este sistema. Cuando el éxito depende de la labor conjunta de decenas, centenares o miles de personas no solo es difícil creer que nuestro esfuerzo extra puede tener un impacto real, sino que se incrementan las posibilidades de que algún vago o un cafre eche por tierra nuestra dedicación con su comportamiento. Así que no creo que haya mucha gente que se vea motivada por esta zanahoria salvo que se trate de una cuantiosísima suma y se tenga gran poder de decisión, o bien se trabaje en una firma de media docena de empleados.

Pasemos ahora a los niveles intermedios: división, país, área, departamento, equipo, etcétera. Opino que el único nivel digno de consideración es el de equipo, pues los otros tienen el mismo problema que el nivel global. Aquí encontramos los problemas de siempre. Por una parte, ¿por qué voy a sudar yo si el inútil este que tengo al lado no hace nada? Por otro, ¿por qué voy a esforzarme más si los que me rodean ya están trabajando de más y puedo ganar la recompensa sin hacer mi parte?

Nadie quiere ser el pringado que se deja la piel y ve como los demás se llevan parte del botín sin haber dado palo al agua así que, en el mejor de los casos, probablemente nadie hace más de lo que haría normalmente. Digo «en el mejor de los casos» porque los incentivos de equipo pueden afectar negativamente a la dinámica de grupo y empeorar la productividad. Por ejemplo, puede haber trabajadores que sí hagan un esfuerzo adicional para tratar de lograr la paga extra que acaben odiando a los compañeros que no se esfuerzan más de lo habitual. Por otra parte, es posible argumentar que todas las recompensas grupales son injustas per se, ya que no todos los miembros del equipo tienen los mismos talentos y capacidades, y lo normal es que unos sean mejor que otros aun cuando todos obren de buena fe y se esfuercen al máximo. Finalmente, los equipos, igual que los individuos, pueden dedicarse a aquellos cometidos que les aseguren cobrar la paga extra en lugar de atender el trabajo que realmente debe hacerse.

Continuará

Dilbert lo predijo (y V)

Podríamos seguir añadiendo capítulos a la serie Los estúpidos van a la oficina durante eones pero lo vamos a dejar aquí por el momento. Terminemos preguntándonos: ¿por qué es tan frustrante la vida laboral? ¿Por qué parece que la lógica no tiene cabida en el trabajo?

Para Tim Harford, todos los problemas provienen de una misma raíz:

Para dirigir una empresa a la perfección necesitarías tener información sobre quién tiene talento, quién es honesto y quién es trabajador, y remunerarles en consecuencia. Pero resulta intrínsecamente difícil descubrir u obrar de acuerdo con una gran parte de esta vital información. De ahí que no sea fácil pagarle a la gente tanto o tan poco como realmente merece. Muchos de los disparates de la vida de oficina son el lógico resultado de los intentos por superar ese problema: planes retributivos que son razonables poseen desagradables efectos secundarios, que van desde alentar a la traición hasta pagarle al jefe más de lo que merece. Lamentablemente, eso no significa que puedan ser mejorados. Un mundo racional no es necesariamente un mundo perfecto, y eso en ninguna parte es tan cierto como en la oficina.

No le falta razón, mas sigo creyendo que la oficina no es un microcosmos racional. El libro citado de Harford, como el Freaknomics de Levitt y Dubner o el The Armchair Economist de Steven Landsburg, trata de dar explicaciones lógicas a comportamientos ilógicos, siempre basándose en el modelo de los agentes económicos racionales. Dejando a un lado la validez de esta teoría, es mi impresión que lo que estos autores definen como racionalidad es, sencillamente, la búsqueda del interés propio. En ocasiones, ese interés se busca de maneras lógicas y lo que ocurre es, simplemente, que la suma de los comportamientos individuales es peor para todo el mundo. Es la teoría de juegos explicada para el gran público en la película Una mente maravillosa: si todos vamos a por la misma chica, nos estorbamos y nos quedamos sin nada, mientras que si cada uno elige un objetivo diferente y menos ambicioso nuestras probabilidades de éxito aumentan.

Adams, S. (1996). El principio de Dilbert.

Pero a la satisfacción de los intereses propios también puede intentar llegarse por la senda de la estolidez, si bien el caminante que transita por dicha vía lo hará probablemente sin percibir errores en su juicio, viéndose a sí mismo incluso más sabio que el común de los hombres. Hay, verbigracia, quien lo apuesta todo al argumento de autoridad y obra como lo hace solo porque sus profesores o mentores le dijeron que lo hiciese así. O hace lo que hace únicamente porque está de moda en las compañías de éxito. O porque lo ha leído en la biografía de un empresario famoso.

Así que yo creo que sí, en parte la irracionalidad en el trabajo es fruto del interés egoísta, pero no es la única explicación. Si podemos llenar libros y libros de situaciones absurdas es porque todos somos idiotas. Por eso me gusta más la explicación de Scott Adams:

Por muy absurda que intente hacer la tira, no logro mantenerme por delante de lo que experimenta la gente en su vida laboral.

[...] Miles de personas me han contado historias laborales (la mayoría por correo electrónico) [...] A medida que iba recibiendo estas historias sentía un gran desasosiego, hasta que, después de un cuidadoso análisis, desarrollé una sofisticada teoría para explicar este curioso comportamiento laboral: la gente es imbécil.

Me incluyo. Todo el mundo es imbécil, no sólo la gente que no aprueba los exámenes finales de secundaria. Lo único que nos diferencia es que somos imbéciles con respecto a diferentes cosas, en momentos distintos. Por muy inteligente que uno sea, se pasa la mayor parte del día siendo imbécil.

Me incluyo orgullosamente en el bando de los imbéciles. La imbecilidad en la época moderna no es una condición permanente para la mayoría de la gente. Es una enfermedad en la que uno cae varias veces al día: la vida es demasiado difícil como para ir siempre de listo.

Max Power es el CEO de un holding empresarial presente en treinta y dos países con seis mil quinientos empleados. Según cuenta, estuvo de viaje meditativo por Oriente, donde alcanzó la iluminación y se dio cuenta de que «ninguno por separado es tan inteligente como todos nosotros juntos».

Es posible que hayan oído hablar de eso llamado «la sabiduría de la multitud»: dada unas circunstancias adecuadas, los grupos pueden manifestar una inteligencia superior a la de los individuos más listos del grupo. En el ejemplo clásico, ochocientos participantes calculan a ojo el peso de una res. La media de sus estimaciones es 1.197 libras y el peso real es de 1.198. El peso calculado por el grupo es certero porque los errores en las estimaciones individuales se cancelan.

James Surowiecki, el periodista que popularizó el término «sabiduría de la multitud», explica que un grupo de personas puede alcanzar una buena decisión cuando las personas del grupo son independientes las unas de las otras y tienen perspectivas diferentes. Eso hace que cada individuo aporte información nueva y evita correlación de errores. Cuando estas condiciones no se dan disminuye la probabilidad de éxito del grupo:

[C]uanto mayor sea la influencia que los miembros de un grupo ejerzan los unos sobre los otros, y mayor el contacto personal que tengan entre sí, menos probable será que alcancen decisiones inteligentes como grupo. A mayor influencia mutua, mayor probabilidad de que todos crean las mismas cosas y cometan los mismos errores, lo que significa que existe la posibilidad de que uno se haga individualmente más sabio pero colectivamente más tonto.

Por desgracia, en la sociedad en general, y más acusadamente en la empresa, dependemos unos de otros para obtener información, estamos sometidos a la presión del grupo, imitamos a quienes nos rodean y tendemos a seguir la norma y la costumbre. Será por eso que en el lugar de trabajo los errores no se cancelan, sino que se acumulan y se alimentan a sí mismos. Eso quiere decir que Max está equivocado y la máxima correcta sería «ninguno de nosotros por separado es tan estúpido como todos nosotros juntos».

He empezado este artículo final preguntándome por qué la vida laboral es tan frustrante. Quizá sea porque nuestras expectativas no son razonables. Esperamos que todo tenga sentido y que los demás actúen de forma racional cuando sabemos perfectamente que son (igual que nosotros mismos) estúpidos y egoístas. El dibujante de Dilbert expresa este punto de vista maravillosamente (ibídem Adams):

El mundo de los negocios no hace aflorar la imbecilidad, pero quizá sea el lugar donde más se nota. En nuestras vidas privadas toleramos los comportamientos más extraños; hasta nos parece normal (si no me cree, eche un vistazo a los miembros de su familia). Pero en el trabajo creemos que todo el mundo debe guiarse por el pensamiento lógico y racional. En el mundo de la empresa, cualquier aspecto absurdo destaca como la sotana de un cura en un banco de nieve. Estoy convencido de que el lugar de trabajo no encierra más aspectos absurdos que la vida cotidiana, sino que simplemente lo absurdo destaca más.
Me hace mucha gracia que nos tomemos tan en serio. Muy rara vez reconocemos nuestra imbecilidad y, sin embargo, podemos identificar claramente la imbecilidad de los demás. He aquí lo que produce la tensión central en el mundo de los negocios:
Esperamos que los demás actúen de forma racional, a pesar de nuestra propia irracionalidad.

Así, concluye Adams, es inútil esperar que los compañeros de trabajo, en tanto en cuanto son personas, se comporten racionalmente. Lo único que podemos hacer es asimilar que estamos rodeados de imbéciles y que es inútil resistirse. En ese momento, termina diciendo, podremos relajarnos y reírnos a expensas de los demás.

Dilbert lo predijo (IV)

Sinergias. Diversificar. Convergencia. Cliente estratégico. Multidisciplinar. Quick wins. Feedback. Team building. Overheads. Y así siguiendo. Do you speak MBA, motherfucker?

Todo grupo de profesionales cuenta con su propia especie de taquigrafía verbal, la jerga del sector que lo mismo sirve para referirse a conceptos complejos en pocas palabras como para aislar a quienes no la entienden. Usar la jerga es imprescindible para ser «uno de los nuestros» aun cuando muchos de quienes la emplean no comprenden realmente las palabras que están usando. Pero ¿quién dice que la comprensión sea necesaria? Al fin y al cabo, la comunicación empresarial no busca informar sino adoctrinar, persuadir y engañar (a los clientes, a los empleados, a la sociedad). Adicionalmente, los vocablos aberrantes de la industria son la forma más fácil de aparentar conocimiento y capacidad de liderazgo. Como dice el dibujante de Dilbert:

Si desea avanzar en eso de la dirección empresarial, tendrá que convencer a los demás de que es un tipo inteligente y astuto. Esto se consigue sustituyendo las palabras de uso corriente por la jerga incomprensible.
Por ejemplo, un jefe nunca diría: «Usé el tenedor para comerme una patata». Un jefe como Dios manda diría: «Utilicé una herramienta multivectorial para procesar una fuente de fécula». Las dos frases significan prácticamente lo mismo, pero la segunda fue pronunciada, evidentemente, por una persona mucho más inteligente.

Adams, S. (1996). El principio de Dilbert.

Será por eso que los miembros del comité ejecutivo gustan de convocar de vez en cuando a toda la tropa para subir al estrado y soltar la misma obviedad una y otra vez, expresada cada vez de forma distinta. Si observan detenidamente, notarán que prácticamente todos los mensajes de la dirección constan de dos ideas básicas que cualquier niño de parvulario conoce: hay que ganar más dinero y gastar menos. No obstante, como hemos dicho, los jefes nunca lo dirán en lenguaje llano, sino que tratarán de vestir su discurso con jersey de cuello alto para dárselas de Steve Jobs. Verbigracia:

«Hay que ser más eficientes en los procesos». Traducción: hay que gastar menos dinero.
«Hay que tener más ventas recurrentes». Traducción: hay que ganar más dinero.
«Hay que fabricar los productos en serie, como una churrería». Traducción: hay que ser más eficiente. Traducción: hay que gastar menos dinero.
«Hay que vender más productos de los que fabricamos nosotros y menos de lo que vendemos como intermediarios, porque eso nos deja mayor margen». Traducción: hay que ganar más dinero.
«Hay que abrirse a nuevos mercados, como las pymes y los autónomos». Traducción: hay que ganar más dinero.
Etcétera.

Mi versión favorita de este espectáculo es la entrada de un jefe nuevo, graduado cum laude en la Universidad de lo Obvio y Evidente, que le suelta todo lo anterior a su equipo sin pararse a respirar, creyéndose un genio iluminado, un intelecto sobrehumano capaz de engendrar ideas que a nadie de la empresa se le habían ocurrido antes.

Por supuesto, la cúpula nunca habla del problema real, a saber, cómo se va a hacer todo lo anterior. Hacerlo requeriría verdaderos conocimientos sobre gestión empresarial, competencias con las que no cuentan los directores generales y sus secuaces.

¿Creen que estoy de guasa? Al fin y al cabo, si los directivos supieran cómo llevar una compañía ¿por qué iban a gastarse cientos de miles de euros en contratar a grandes consultoras que les diseñen la estrategia, o a empresas del gestión del cambio para tratar de arreglar los problemas de la organización? ¿Acaso gastarían ustedes dinero en que otra persona haga algo que ustedes ya saben hacer? Puede que sí. Quizá no tienen suficiente tiempo para limpiar la casa y cuentan con una empleada de hogar. Sin embargo, si dicha empleada costara el equivalente a medio mes de su sueldo, probablemente se arremangarían para hacerlo ustedes mismos.

En el caso de un negocio, desconozco a ciencia cierta la proporción del presupuesto que representa un servicio de consultoría. Supongamos, por mor del argumento, que es de tan solo un dos por ciento. Aún así, ¿qué sentido tiene que el capitán de la empresa pague a otros para hacer su trabajo? ¿No es como si el entrenador del Real Madrid pagara a otra persona para dirigir los entrenamientos y al equipo en los partidos?

Quizá sea que la función del director general no es dirigir la compañía. Tal vez su papel sea meramente decorativo, como el del rey de España. Su sueldo podría no estar relacionado en absoluto con las decisiones que pueda tomar ni con su impacto en la producción. Según el economista Tim Harford, la alta remuneración de un presidente ejecutivo no se le paga porque este vaya a hacer un trabajo tan bueno como para que a los accionistas les compense, sino porque su salario estratosférico estimula a los empleados de la compañía a trabajar duro para tratar de hacerse con su puesto, lo que resulta una mejora de los resultados de la firma que supera los emolumentos del mandamás. Así, cuanto más exorbitado es el sueldo de un jefe y menos tiene que hacer para ganarlo, tanto mayor es la motivación de los que están por debajo para trabajar con el fin de ascender y reemplazarle. En conclusión, el salario del presidente no es una motivación tan grande para él mismo como para sus ayudantes.

La conclusión anterior es una consecuencia de la teoría del torneo, una argumentación alumbrada por los economistas Edward Lazear y Sherwin Rosen. La idea básica es que la única forma de evaluar a los empleados es comparándolos entre sí, pues no hay medidas objetivas universales. Por tanto, se paga a las personas por su rendimiento relativo, es decir, cómo son de buenos comparados con otros que hacen lo mismo. El nombre de «teoría del torneo» hace referencia a que esto mismo ocurre en los deportes, donde solo se puede comparar a jugadores contemporáneos y no hay forma imparcial de comparar a deportistas o equipos de épocas distintas, pues sus resultados dependen de los rivales que tuvieron.

En la oficina, explica Harford, el premio del torneo puede ser un plus al mejor vendedor del año, o un puesto muy bien pagado y poco exigente:

Algunos torneos laborales son explícitamente eso: un plus para el mejor trabajador y, tal vez, también para quienes ocupen un segundo y un tercer lugar también. Más comúnmente, el torneo laboral es un poco menos estructurado; y ello se debe al hecho de que hay un fondo limitado para los pluses: cuanto mejor parezcas en comparación con tus compañeros, menos obtendrán ellos y más conseguirás tú. El premio del torneo también puede consistir en un ascenso al siguiente nivel directivo. Sea cual sea la estructura del torneo, su ventaja reside en que permite a un directivo rata mantener abiertas sus opciones mientras hace la creíble promesa de recompensar el buen trabajo.

Y en otra parte agrega:

Los torneos también requieren cada vez más absurdos montantes salariales a medida que los trabajadores escalan en la jerarquía de la empresa. En el nivel más bajo, un ascenso podría no tener que conllevar necesariamente demasiado incremento salarial, ya que abre las posibilidades de ascensos lucrativos en el futuro. Cuando ya estás cerca del final de tu carrera laboral, ya no trabajas duramente porque esto pueda abrirte las puertas del futuro: sólo un jugoso cheque es capaz de estimularte.

A diferencia de los torneos deportivos, en la empresa uno puede ganar por méritos propios o apuñalando al compañero. De acuerdo con Harford, mientras la labor de los trabajadores honestos supere el daño que hacen los trepadores la compañía saldrá beneficiada. Pero si la teoría del torneo es cierta entonces es muy posible que, efectivamente, la cúspide de la jerarquía no esté formada por gestores competentes sino por personas duchas en manipular, engañar, sobornar y otras artes indeseables.

Continuará.

Dilbert lo predijo (III)

Una de las mentiras más populares de la dirección que quisiera tratar más detalladamente es aquella de «nos estamos reorganizando para servir mejor a nuestros clientes» o «nos estamos reorganizando para ser más eficientes».

Vaya por delante decir que, en ocasiones, esos cambios son necesarios. Hay compañías cuya larga trayectoria las convierte en el equivalente empresarial de los dinosaurios, a saber, gigantes inadaptados. Son firmas que cuentan con una jerarquía fosilizada cuyos incentivos se han desplazado de los fines del negocio al politiqueo interno, lugares infectados por un elitismo que huele a humedad y a cerrado en cuyas oficinas la gente rehúsa relacionarse con personas de una categoría inferior y los ascensos de quienes caen mal provocan envidia y rencor. Además, allí se trata al personal subcontratado como si fueran enfermos infecciosos. Recuerdo el caso de una compañera que trabajaba como personal externo para una de estas empresas. La jefa de proyecto rehusaba relacionarse con empleados de otras empresas así que cuando esta directiva necesitaba que mi compañera hiciera algo se dirigía a su subordinada, personal propio, para que transmitiera las órdenes a mi colega. Lo ridículo del asunto es que esa subordinada estaba sentada codo con codo con mi compañera, así que cada vez que la jefa se acercaba a pedir algo hablaba con su empleada fingiendo que mi colega, que lo oía todo perfectamente, no estaba ahí.

Adams, S. (1996). El principio de Dilbert.

Otras consecuencias absurdas del seguimiento ciego de la cadena de mando las viví personalmente trabajando como personal subcontratado en una gran organización en la que, para mayor escarnio, más de un director volvía de la comida abotagado por el alcohol. Yo formaba parte de la sección X, la cual aportaba información a la sección Y, a la cual pedíamos la ejecución de ciertas tareas. Cuando quería que la sección Y hiciera algún trabajo debía decírselo a mi coordinador, el cual informaba a su director, quien a su vez notificada al coordinador de la sección Y, persona que pasaba finalmente la petición a los trabajadores de su sección. Lo absurdo del asunto es que, una vez más, los trabajadores de ambas secciones nos sentábamos unos al lado de los otros, pero no nos estaba permitido pedirnos cosas directamente.

De manera que sí, hay ocasiones en las que las empresas piden a gritos cambios en la organización. Por desgracia, como suele ocurrir en el mundo laboral, las buenas intenciones detrás del cambio se traducen en un sainete dilbertiano que se ceba con los trabajadores en la base de la pirámide.

Yo no he estudiado ningún MBA pero dudo mucho que la mejor manera de mejorar la productividad sea cambiar toda la organización cada año o cada pocos meses, vicio que parecen compartir muchos altos cargos. Dado mi desconocimiento, la explicación de este fenómeno que da Scott Adams se me antoja perfectamente válida:

Los directivos son como felinos en una jaula llena de desperdicios. Remueven instintivamente las cosas para ocultar lo que han hecho. En el mundo de los negocios a ese proceso se le llama «reorganización».

Un jefe normal reorganizará con frecuencia, siempre que se le mantenga bien alimentado.

Sabrá que ha sido reorganizado con frecuencia, y que por tanto está condenado, si oye a sus compañeros hacer alguna de estas preguntas en los pasillos:

«Si tuviera que vivir en un basurero, ¿sería muy malo?»
«¿Dónde se ducha la gente sin hogar?»
«¿Es mortal la tuberculosis?»

Personalmente, el tiempo me ha hecho ver que los grandes cambios organizativos se parecen a las reuniones: hay demasiados y son mayormente inútiles, toda vez que hacen honor al lema «cambiarlo todo para que todo siga igual». Mucho me temo que las únicas reorganizaciones internas que acaban mejorando espectacularmente la efectividad de los empleados o la calidad de lo que la empresa produce son las historias edulcoradas que aparecen en los libros de gestión empresarial. En el mundo real, por el contrario, las reorganizaciones no se hacen por el bien de la productividad sino porque son la forma de señalización más fácil que los directores generales tienen para aparentar que hacen algo y que se merecen el sueldo que ganan. Con ellas dejan claro que no tienen ni idea de cómo arreglar los problemas fundamentales de la empresa y acaban creando engendros jerárquicos generosamente salpicados con nuevos términos en inglés. Una costumbre, esta última, que (sospecho) se basa en la idea equivocada de que un montón de mierda con otro nombre huele mejor. De nuevo me remito al libro de Dilbert:

Hace unos pocos años, los directores de [nombre de la empresa] visitaron una serie de otras empresas con el propósito de descubrir cuáles eran las prácticas gerenciales que explicaban su éxito. Una de esas empresas fue la Federal Express.
Después de muchas semanas de visitas, ¿con qué ideas regresaron? Bueno, pues parece que a los empleados de FedEx se les llama «asociados» y no empleados. ¡Quizá sea esa la razón por la que a los de FedEx les va tan bien! Se nos anunció entonces a bombo y platillo que, a partir de entonces pasaríamos a llamarnos «asociados» y no «empleados».
Todos seríamos llamados asociados... Muy bonito e igualitario. Se suponía que eso contribuiría a aumentar nuestra eficiencia y productividad. Unas semanas más tarde, nuestro director de recursos humanos anunció que a partir de ahora habría «asociados», «líderes» (es decir, supervisores y directores intermedios) y «altos líderes» (es decir, directores ejecutivos).
Ese fue el resultado más visible (y efectivo) de las visitas que hicieron los directores para emular a las empresas mejor dirigidas.

En uno de las primeras reorganizaciones que sufrí en carne propia pasamos de tener un jefe de equipo a una estructura más compleja que el entramado del cártel de Cali, con managers, DUN managers, area managers, service managers y, al final del montón, en lo más bajo, los (de nuevo, palabras textuales) «técnicos, que ayudan (!) a ejecutar los proyectos». Desde entonces he pasado por más reorganizaciones que nocheviejas, las cuales nos han llevado a la situación actual en la que hay empleados que tienen más jefes que compañeros con los que repartir las tareas.

Una explicación parcial de los fallos organizativos son las luchas internas. Incluso en empresas de menos de cincuenta trabajadores he visto guerras políticas que ríase usted de Juego de Tronos. En uno de los últimos casos que he conocido, Urbano quería hacerse con el mando de todos los departamentos de investigación, desarrollo y producción, desbancando al director en funciones, Secundino. En una decisión salomónica (o por falta de agallas) el director general decidió que era mejor no hacer caso ni a uno ni a otro y optó por fichar a otro alto cargo para gestionar parte de las funciones de Secundino, dejando a Urbano como estaba.

En otra ocasión, una compañía de tamaño mediano pagó una buena suma a una de las mayores firmas de consultoría mundiales para que diseñara su estrategia de crecimiento. Tras analizar la empresa concienzudamente uno de los mensajes principales del informe final era olvidar el mercado estadounidense, muy maduro y demasiado competitivo. ¿Adivinan qué hicieron los dueños de la empresa? Exacto, ignorar el informe por el que habían pagado e intentar hacerse hueco en USA. Los ecos de la hostia que se dieron aún viajan por la atmósfera.

Es por todas las malas experiencias vividas por lo que, cada vez que se anuncian a bombo y platillo nuevos esfuerzos por cambiar la estructura de la organización, a mí me sube la bilis. La costumbre de los directivos de agitar el gallinero lleva a la quemazón de los trabajadores. Como no suelen funcionar, cada nuevo intento se topa con mayor escepticismo y más resistencia al cambio lo que, a su vez, disminuye las probabilidades de éxito, lo cual termina por animar a los jefes a probar otros cambios porque estos no funcionaron. Y así ad infinitum. Los únicos beneficiados en esta espiral descendente son las empresas dedicadas a eso que llaman «gestión del cambio», cuyos servicios son a al mundo laboral lo que la homeopatía es a la medicina.

Continuará.

El jefe

Probablemente hayan oído la frase «la gente no deja su trabajo, deja a su jefe». Es difícil saber hasta qué punto eso es cierto dada la cantidad de estresores que hay en el entorno laboral (carga de trabajo, exigencia, repetitividad, ritmo, rol, grado de seguridad y autonomía, responsabilidad, etcétera) y cómo estos afectan a cada persona según sus factores individuales (tipo de personalidad, destrezas, experiencia, aspiraciones, expectativas y valores). Mas aun cuando no podamos llegar a saber el grado exacto en el que nuestros superiores son la causa de nuestro cambio de aires, que su influencia no es magra es algo tan obvio que nadie lo ha dejado de advertir.

Like A Boss - The Lonely Island

Yo puedo considerarme afortunado en la medida en que he tenido más jefes buenos que malos. Es más, he tenido la suerte de trabajar para jefes muy, muy buenos, algunos de los cuales han escrito sus consejos en este blog. Por desgracia, la buena ventura no puede durar siempre, y de un tiempo a esta parte toca añorar épocas más felices. Compañeros de distintos departamentos me acompañan en esta nueva realidad, conforme los mejores mandos han ido desfilando en busca de pastos más verdes y no han podido ser reemplazados ascendiendo a algún soldado raso (lo habitual hasta el momento), pues estos también han estado desertando en masa. Así, en los últimos tiempos ha habido que incorporar a jefes nuevos sin ninguna relación previa con la compañía y, por lo tanto, sin garantías.

Hace tan solo unos días interrogaba a un colega sobre su nuevo superior y me decía: «Luciano [llamemos así a su antiguo encargado], era un líder; este es un jefe». Un jefe que, para más inri, está más cerca del escalón más bajo de la clasificación de mi compañero («el Hitler») que del más alto. Así que no creo que transcurra mucho tiempo antes de que recibamos en nuestros buzones de correo otro mensaje de despedida.

Es fácil distinguir a cada uno de los tres tipos mencionados. El líder es aquella persona con capacidad para guiar a otros, alguien que moviliza a los demás para alcanzar ciertos objetivos a través de la inspiración en lugar de ejercer su poder sobre ellos. Al jefe y al dictador, por el contrario, se les obedece porque cuentan con la autoridad estatuaria. El líder convence e implica; el jefe y el dictador mandan. Al líder se le sigue porque se le respeta y se confía en él; al jefe y al dictador se les obedece porque no queda otra. De aquí en adelante, permítaseme centrarme en la figura del jefe, aquel que no es tan bueno como para ser líder ni tan malo como para merecer ser golpeado en el rostro repetidamente.

Me he dado cuenta de algo: los buenos jefes miran hacia abajo, mientras que los malos jefes miran hacia arriba. Con esto quiero decir que los malos jefes están más preocupados de lo que sus superiores opinan de ellos que de sus subordinados. Son esos mandos que tienden a relacionarse casi en exclusiva con otros de su mismo rango o superior, aquellos que se preocupan más por hacer política que por gestionar a su equipo. Los buenos jefes, por el contrario, dedican todo el tiempo que pueden a los subalternos y al equipo en su conjunto, preocupándose tanto por las circunstancias individuales de cada uno como por el bien del conjunto.

Los buenos jefes dejan hacer; los malos jefes tratan de controlar el proceso hasta el mínimo detalle (micromanaging, lo llaman). Los buenos jefes hacen de paraguas para sus empleados, aislándolos del ruido para que puedan centrarse en lo que importa. Los malos jefes son invisibles (es como si no existieran): dependen de sus subordinados para saber qué está pasando y no toman decisiones. Los buenos jefes otorgan el mérito a quien se lo merece; los malos jefes se apropian de todos los éxitos de su equipo. Los buenos jefes escuchan a sus subordinados; los malos imponen su criterio apelando a su autoridad.

Cuando toca evaluar a su gente, los malos jefes se centran en lo que falta: «no has hecho esto», «falta esto otro», «no has logrado aquello», «no has cumplido este objetivo». Los buenos jefes, por su parte, enfatizan los logros y consideran las circunstancias que han podido impedir el éxito completo. En mi sector suele ocurrir que los que son malos técnicamente son los que se dedican a las tareas de gestión. Eso hace que, a menudo, los malos jefes no sean capaces de valorar las consecuciones de su personal ya que ignoran la dificultad, el esfuerzo y la complejidad del problema, pues ellos mismos nunca se enfrentaron a nada similar. Hay otros, en cambio, que pasaron mucho tiempo en la trinchera y saben de primera mano de qué va la vaina, de manera que pueden evaluar el rendimiento de forma más justa.

En cuanto a resultados, al menos en la empresa para la que trabajo se da la circunstancia de que los malos jefes no cumplen los objetivos anuales, con independencia del ciclo económico vigente. Obviamente, es un dato anecdótico dado lo reducido de la muestra, pero no es descabellado argumentar que los buenos jefes sacan el mejor partido posible de los trabajadores, lo que se traduce en mejores resultados para la empresa (los cuales serán más o menos significativos dependiendo de muchos factores que no tienen nada que ver con la base de la pirámide).

Finalmente, los buenos jefes tratan de ser cada vez mejores capitanes de la nave. Por contra, los malos jefes se siente satisfechos de sí mismos y ni siquiera se plantean consultar la literatura o solicitar información de aquellos a quienes ordenan para saber cómo pueden mejorar.

Como empleado siempre preferiré trabajar para un líder que se interese por lo que hago y lo valore adecuadamente, que atienda a razones, que tenga en cuenta y se adapte a mi personalidad, que me deje hacer y que no avasalle. Sin embargo, pienso que, desde el punto de vista de la empresa, la presencia de un dictador o cirujano de hierro puede estar justificada. Sirva como ejemplo el caso de Amazon, que pasó de ser una compañía de venta de libros a una empresa puntera en servicios de infraestructura como servicio (IaaS, por sus siglas en inglés):

As Yegge's recalls that one day Jeff Bezos issued a mandate, sometime back around 2002 (give or take a year):

• All teams will henceforth expose their data and functionality through service interfaces.

• Teams must communicate with each other through these interfaces.

• There will be no other form of inter-process communication allowed: no direct linking, no direct reads of another team’s data store, no shared-memory model, no back-doors whatsoever. The only communication allowed is via service interface calls over the network.

• It doesn’t matter what technology they use.

• All service interfaces, without exception, must be designed from the ground up to be externalizable. That is to say, the team must plan and design to be able to expose the interface to developers in the outside world. No exceptions.

The mandate closed with:

Anyone who doesn’t do this will be fired. Thank you; have a nice day!

Everyone got to work and over the next couple of years, Amazon transformed itself, internally into a service-oriented architecture (SOA), learning a tremendous amount along the way.

Steve Jobs, Bill Gates, Jeff Bezos, Elon Musk... todos ellos son conocidos tanto por su éxito como por su tiranía. Como siempre, tengamos presente que correlación no implica causalidad. Quizá sea posible alcanzar las cotas más altas sin necesidad de ser un dictador. O quizá el éxito exagerado, además de una suerte desmesurada, requiera personalidades exageradas. Sea como sea, no es buena idea guiarse por los casos excepcionales.

Es mi opinión que la calidad de un jefe tiene mucho que ver con la personalidad. Eso podría explicar por qué los buenos jefes escasean: hay muy pocas personas realmente inteligentes, virtuosas y de buen carácter en el mundo. A eso hay que añadir el hecho de que, como vimos, el sistema actual tiende a promover a los puestos de dirección a los más incompetentes. Les deseo suerte.

Pesadilla en la cocina (y VI)

En Historia, la teoría del gran hombre sostiene «que los progresos históricos ocurren por los actos de grandes personajes capaces de sintetizar los acontecimientos y de cambiar su dirección, merced a sus propios esfuerzos, en algún sentido nuevo». En el mundo empresarial, el gran hombre es aquel que toma las decisiones más importantes, el último responsable, la cara pública. En pocas palabras, el director general.

Allá por la segunda parte de esta serie de artículos dijimos que atribuir el éxito de una compañía a una única persona es más una falacia narrativa que una realidad. Eso no significa, sin embargo, que los jefes en la cúspide de la pirámide no tengan ninguna influencia. Durante las últimas décadas varios economistas han tratado de cuantificar dicha influencia:

A landmark study in the early 1970s dissected the performance of 200 large American companies and found that 30 per cent of a company’s profitability was due to the industry it participated in, 23 per cent to its own history and structure, 14.5 per cent to the CEO, and the remainder to a variety of smaller factors.

Más recientemente, los economistas daneses Bennedsen, Pérez-González y Wofenzon recopilaron una lista de más de mil CEOs que murieron mientras estaban en el cargo. Su premisa era que si el liderazgo importa, los beneficios deberían caer en las empresas que sufrían esa pérdida:

Our trio of gloomy economists did indeed discover that CEOs matter statistically and economically: the demise of a CEO dropped profitability for the next two years by 28 per cent, and a death in his or her family contracted profits by 16 per cent. Leaders must matter because their absence or their inattentiveness causes performance to plummet.

Interestingly, the death of a director on the board caused no contraction or impairment in business performance, indicating that it wasn’t the oversight and broad strategic functions of the CEO that were missed but rather his or her operational activities. It’s the hands-on actions of leaders that are most critical.

De manera que, al parecer, los directores generales importan, aunque no tanto como seguramente ellos mismos crean o sus salarios reflejen, ni por las razones que ellos mismos piensen.

Imagen de Equipe Integrada

Ya se trate de una empresa, un equipo de fútbol, un país, nuestra salud, nuestra vida amorosa o nuestra vida profesional, las preguntas son siempre las mismas. ¿Es esto realmente una crisis o solo una mala racha?  ¿Debo hacer algo o esperar? Si hago algo, ¿qué debería hacer concretamente? ¿A quién debo preguntar? ¿Qué consejos debo seguir? ¿Hasta dónde debo llegar en mis esfuerzos por introducir mejoras? ¿Cuánto tiempo he de esperar antes de considerar si los cambios están funcionando? Etcétera, etcétera.

A menudo nos centramos en qué hacer y obviamos lo que no hay que hacer. Si el rendimiento empresarial es un proceso cuyo resultado viene marcado por su eslabón más débil, quizá nos sería más útil una gestión de tipo via negativa. Tal vez nos dé mejor resultado deshacernos de los peores empleados que gastar miles de euros en una consultoría para implantar el acrónimo de tres letras (MBO, BPR, BSC, JIT, TQM) que esté de moda en ese momento. Puede que nos vaya mejor asegurándonos de que hacemos bien las tareas más básicas, como la contabilidad, antes que lanzándonos a proyectos innovadores y arriesgados. Acaso sea preferible vigilar de cerca el gasto en lugar de los ingresos. En definitiva, quizá sea suficiente con no cometer grandes errores.

En este sentido, pudiera ser que la función principal de un manager o un director general no sea la de decir qué se ha de hacer y cómo, sino la de eliminar los obstáculos que impiden a los empleados (quienes tienen la información más fresca y directa sobre su trabajo) llevar a cabo sus ideas. Esta es, se supone, la ventaja del capitalismo frente a las economías planificadas, además de uno de los argumentos clásicos de los defensores del libre mercado. Claro que es más fácil justificar una paga exagerada si se incluyen capacidades como «visión» y «estrategia».

Pesadilla en la cocina (V)

Hay un sector cuyas empresas están más que acostumbradas a los aprietos y el cambio. Son compañías que llegan a tener hasta una crisis por mes, marcas cuyos clientes tienen muy poca paciencia y cuyos malos resultados se airean públicamente para gozo de la competencia. Les hablo, cómo no, de los equipos de fútbol.

Como bien saben, los fracasos deportivos suelen expiarse sacrificando al entrenador, el chivo que los clubes tienen más a mano. Ya lo decía Sam Longston, el presidente del Derby County campeón de los 70, en la película The Damned United:

La realidad de la vida en el fútbol es esta: el presidente es el jefe, después vienen los directivos, luego el secretario, después los hinchas, a continuación los jugadores y, finalmente, el último de todos, al final del montón, en lo más bajo de lo bajo, viene aquel del que se puede prescindir: el puto entrenador.

Foto de Matthew Wilkinson

No es inusual que la llegada de un nuevo mánager venga acompañada de una buena racha. Como reza el dicho: «entrenador nuevo, victoria segura». El problema es que, como de costumbre, correlación no implica causalidad, y por eso no podemos asegurar que la mejora deportiva sea consecuencia directa de tener un nuevo hombre al mando del equipo. De hecho, los datos parecen indicar que esa mejora es una ilusión, una simple regresión a la media:

This, sadly, is another beautiful hypothesis slain by ugly fact. Sackings do not improve club performances. Clubs simply regress to the mean.

To see if sacking the manager makes a difference, the author of the Dutch study, Bas ter Weel, searched within all the other non-sacking data from the eighteen seasons of Eredivisie results to identify a control group to compare to the sacking episodes. The control group consists of those spells (distributed statistically equally across all the clubs) in which a club’s points per game average declined by 25 per cent or more over a four-game stretch, but they did not sack their managers. Ter Weel found 212 such cases.

Even without sacking the manager, the performance of the control group bounces back in the same fashion and at least as strongly as the performance of the clubs that fired their managers. An extraordinary period of poor performance is just that: extraordinary. It will auto-correct as players return from injury, shots stop hitting the post or fortune shines her light on you once more. The idea that sacking managers is a panacea for a team’s ills is a placebo. It is an expensive illusion.

Cuando es positiva, los malos directores generales interpretan la regresión a la media como mérito suyo. Cuando es negativa, es decir, cuando se atraviesa una mala racha, lo atribuyen a la situación económica, a decisiones políticas o a cualquier otro factor externo no relacionado con ellos mismos (los políticos hacen lo mismo). Aparte de la hipocresía que eso manifiesta, esta falsa creencia hace que los equipos de fútbol y otras tantas compañías en general desperdicien dinero en introducir cambios que realmente no necesitan o que no tienen ningún impacto. Es el equivalente empresarial de la homeopatía.

Hay otras razones por las que introducir cambios pueden mejorar los resultados a corto plazo, al margen de las ilusiones estadísticas. Por ejemplo, es posible que hayan oído hablar del efecto Hawthorne, término que designa el hecho de que, al saber que están siendo observadas, las personas se comportan de manera diferente. El nombre deriva de una fábrica de Western Electric llamada Hawthorne Works, situada en Illinois. A finales de los años veinte del siglo pasado se llevó a cabo allí una serie de estudios para poner a prueba las afirmaciones de Frederick Taylor sobre las bondades de su método de gestión. El resultado fue que cualquier cambio podía hacer subir la productividad... durante un tiempo:

Researchers there concluded that almost any change introduced by management—even something as meaningless as slightly lowering or increasing the lighting—tended to invite at least a brief improvement in the output of workers involved in the study. Management experts and psychologists would later evoke the so-called Hawthorne effect to explain away the improved performance of people who know they’re being observed.

También existe el efecto John Henry, que se produce cuando las personas se esfuerzan más para compensar el hecho de no ser objeto de estudio. Esto quiere decir que un departamento puede aumentar su rendimiento cuando averigua que otro está siendo reorganizado para cambiar sus métodos de trabajo, o que un trabajador manual puede incrementar su productividad cuando sabe que la empresa está probando una nueva máquina que hace lo mismo que él.

Asimismo, la anticipación de cambios puede alterar la conducta. Los empleados que saben que van a ser objeto de estudio pueden variar su rendimiento antes de que el programa sea implantado según lo que quieran lograr. Por ejemplo, podrían empeorar su productividad a propósito para que parezca que las novedades han surtido efecto y satisfacer así a los jefes. O podrían hacerlo mejor de manera que las modificaciones introducidas por el consultor de turno parezcan inútiles y la empresa desista. Cabe incluso la posibilidad de que los trabajadores encuentren por su cuenta una nueva forma de trabajar que sea mejor que la ideada por los directivos, lo que se denomina sesgo por sustitución.

Toda evaluación de impacto conlleva la aparición de uno o varios de estos efectos no intencionados en la conducta de los empleados, lo que hace difícil determinar a ciencia cierta la efectividad de los cambios introducidos.

Regresemos al ejemplo del balonpié. ¿Cuánto tiempo hay que esperar antes de darle la patada al entrenador? Sabemos que los buenos resultados pueden tardar un tiempo en llegar pero, para un equipo en crisis, cada semana adicional de espera son tres puntos que pueden significar la diferencia entre la salvación y el descenso, o entre el título y la eliminación. De la misma forma, para las empresas en crisis las cuentas empeoran cada día que pasa.

Los presidentes más impacientes darán bandazos de acá para allá intentando dar con algo que produzca resultados casi instantáneos. Esto tiene el problema de desechar ajustes que verdaderamente eran útiles pero que surten efecto en una ventana de tiempo superior a la contemplada por el mandamás de turno, así como el de someter a la empresa a cambios que dan resultado a largo plazo pero son dañinos a la larga.

Por otra parte, los nuevos entrenadores, procedimientos o el uso de nuevas herramientas con frecuencia conllevan una caída inicial de la productividad, toda vez que los empleados abandonan los comportamientos viejos y deben acostumbrarse a los nuevos hasta interiorizarlos. Finalmente, hay que tener en cuenta que los cambios continuos someten a los empleados a un estrés adicional que puede acabar por quemarlos:

The conga line of Dilbertian corporate initiatives thrust on wary, weary employees [...] can be oppressive and counterproductive. Eric Abrahamson, a professor at Columbia University’s business school who has studied management fads [...] has argued that strings of repeated management initiatives have led to an epidemic of “change burnout” at businesses—an outbreak that saps morale and makes it difficult for companies to achieve more meaningful transformations when their industries genuinely demand it.

Por su parte, los directores más cabezotas confiarán en su estrategia sine die, lo que puede llevar a la compañía a la quiebra, o al equipo a Segunda División. Por desgracia, ya vimos que la gestión empresarial se asemeja más a la religión y a la política que a la ciencia, por lo que no existe el equivalente a un vademécum farmacológico que especifique la duración del tratamiento.

Si de verdad estuviéramos guiados por el espíritu científico, introduciríamos un único cambio cada vez, pues esto es imprescindible para establecer la causalidad. Si cambiamos la alineación al completo no podemos saber cuál era nuestro eslabón más débil, y ya recalcamos que el fútbol es un deporte cuyos resultados están limitados por la parte más floja de la cadena. Nótese, por otro lado, que determinar qué constituye un único cambio puede ser más complicado de lo que parece. Un nuevo entrenador, verbigracia, puede cambiar la forma de entrenar, la estrategia y la alineación.

Introducir los cambios de uno en uno permite además a los empleados centrar su atención y energía, lo que debería aumentar las posibilidades de que lo hagan bien, amén de que requiere menos tiempo. Por el contrario, un plan que supone múltiples modificaciones en procesos diferentes diluye los esfuerzos y puede acabar en caos y confusión. Asimismo, intentar cambiar todo de golpe significa quedarse sin balas en la recámara para más adelante. Si gastamos todo nuestro dinero en renovar la plantilla ¿qué nos queda en caso de que los nuevos jugadores no den resultado?

Desafortunadamente, pocos directores generales son tan metódicos y pacientes. Lo habitual es que confeccionen una nutrida lista de supuestas mejoras, a menudo de gran alcance, en aquello que llaman «plan de acción», se lo pasen a los mandos intermedios para que lo lleven a cabo y se sienten a esperar que aquello resulte.

Continuará.

Pesadilla en la cocina (IV)

Mi padre ha trabajado de camarero toda su vida. A lo largo de sus más de cuarenta y cinco años de experiencia laboral en el sector de la hostelería ha sufrido en primera persona la bancarrota de tres restaurantes. También ha asistido a la quiebra de docenas de bares y otros comedores en los que trabajaban sus amigos o antiguos compañeros. Siendo España un país de bares no es de extrañar que tenga su propio clon del programa original Pesadilla en la cocina.

A pesar de haber ocurrido en distintas épocas, las muertes de todos esos restaurantes eran muy similares. El declive comenzaba, como es obvio, cuando la clientela se reducía. Con el tiempo, de los beneficios se pasaba a las pérdidas. Con las pérdidas llegaban los retrasos en los pagos a los empleados y a los proveedores. Al poco los retrasos se convertían en impagos. Después de esto los trabajadores se marchaban y denunciaban al propietario, mientras que los suministradores de materia prima hacían lo propio. Al final, concurso de acreedores, múltiples juicios y vuelta a empezar.

Imagen de lunamom58

Cuando las cosas empezaban a torcerse los dueños solían responder más o menos igual. Ante las pérdidas continuadas algunos optaban por cerrar de buenas a primeras, mientras que otros recurrían a préstamos del banco. Por desgracia para estos últimos, las deudas acababan acumulándose hasta hacerse insostenibles. Sin embargo, he de decir que no era el caso habitual. Lo más común es que el propietario expresara su gen de españolidad y dejara de pagar a todo el mundo pero siguiera adelante con su actividad cubierto por el hecho de que nada podrían embargarle, pues oficialmente no tenía posesiones a su nombre (ni siquiera personales). Algunos de estos empresarios cuentan con una hoja de vida laboral que no es más que en una retahíla de negocios fracasados de mala manera y, aún así, nunca han pagado el pato.

Utilizar deuda como forma de salir del atolladero es una apuesta arriesgada, pues si el negocio no remonta la deuda no podrá pagarse e incluso crecerá. Este instrumento financiero tiene además ese punto de adicción que hace que uno no sepa cuándo parar. Yo he conocido a un director general que, cuando su barco empezó a hundirse y los inversores le cerraron el grifo, acudió a los bancos una y otra vez hasta que también estos se negaron a prestarle más dinero. Al final tuvo suerte y pudo vender la compañía, ante lo cual pasó a mendigar a los nuevos dueños, los cuales acabaron por hartarse de él y le pusieron de patitas en la calle.

Algunos de los restaurantes que protagonizaron Pesadilla en la cocina tenían deudas de más de medio millón de dólares. Si han visto el programa sabrán que cada episodio sigue el mismo patrón: Gordon Ramsey hace cambios en la carta y la forma de trabajar de los empleados, se mejoran las materias primas y los platos y, de propina, se reforma el local y se hace una pequeña campaña de publicidad para anunciar la inauguración del nuevo y renovado restaurante. Tan obvias son estas estrategias que los jefes y los amigos con los que trató mi padre las llevaron a cabo sin necesitar la guía del célebre chef.

La reforma de los locales es una elemento narrativo pero, observado de cerca, pone de manifiesto una de las grandes dificultades del mundo real: nadie salvo un programa de televisión está por la labor de aportar dinero a un negocio que no va bien. Incluso en Silicon Valley se están hartando de quemar dinero en Twitter, Uber y Dropbox. Sin embargo, a menudo ese dinero es necesario para acometer las medidas necesarias para llegar a ganar más dinero.

Es un círculo vicioso de difícil solución. Un empresario que conozco me decía que, cuando las cuentas van mal y no se tienen argumentos para pedir más capital a los inversores pero dicho capital es necesario para mejorar el producto o servicio, la única salida es seguir adelante con lo que se tiene, haciendo cambios que logren invertir la tendencia (aunque sea ligeramente) para tener algún argumento que apoye la inversión.

En esta situación es donde las empresas tienden a reorganizarlo todo para que todo siga igual: nuevas jerarquías, nuevos equipos refritos de los anteriores, más mandos intermedios y, si se tercia, más horas, menores salarios y quizá algunos despidos. Es una fase fácil de reconocer pues desde lo alto de la pirámide no deja de hablarse de «rentabilidad». Desafortunadamente, hay un límite a la cantidad de gasto que se puede recortar sin afectar a la calidad del producto o servicio, así como lo hay en el dinero que puede ahorrarse mejorando los procesos productivos.

Otro círculo vicioso se genera en este contexto de recortes: la obsesión con los números desde la dirección. Lamentablemente, la rígida gestión por objetivos presenta varios problemas bien conocidos:

One problem is that reported numbers arrive after the fact, are manipulated to look better than they are (because of incentives), and, as Professor H. Thomas Johnson points out, are only abstractions of reality. Metrics are abstractions made by man, while reality is made by nature. Only process details are real and allow you to grasp the true situation.

Many executives and managers—reinforced by their MBA education—put their faith in those quantitative abstractions, pursue financial outcome targets, and in many instances have lost connection with the reality from which those abstractions emerge. Decision makers are poorly informed about the actual situation, and as a result they make incorrect assumptions, set inappropriate targets, and do not see problems until they have grown large and complex.

Managing from a distance through reported metrics leads to overlooking or obscuring small problems, but it is precisely those small problems that show us the way forward. Overlooking or obscuring small problems inhibits our ability to learn from them while they are still understandable, and to make timely adaptations in small steps. Over time this can adversely affect the company’s competitive position.

Cuando los mandamases dejan claro que lo único que importa son los números, los empleados actúan racionalmente y se centran en... proteger su puesto de trabajo. Eso suele derivar en cifras manipuladas para cumplir los objetivos establecidos, luchas internas y otras lindezas por el estilo que no contribuyen precisamente al bien común.

Este es otro aspecto que diferencia los programas de la versión española de Pesadilla en la cocina de la realidad de este país. Más arriba les he contado cómo algunos dueños sin escrúpulos dejan de pagar  a sus empleados y continúan adelante como si nada. Cuando el jefe dejó de abonar las nóminas, lo que hicieron mi padre y sus compañeros fue dejar de aceptar pagos con tarjeta y repartirse el dinero de la caja al final del día. Y es que por cada español caradura hay otro español aún más caradura que se la devuelve.

Continuará.

Pesadilla en la cocina (III)

El arquetipo del genio que llega a una empresa en sus horas bajas y la lleva a lo más alto (¿alguien ha dicho «Steve Jobs»?) es, como dijimos, material para una buena historia de autoengaño con grandes dosis de falacia narrativa. Aún así, es uno de esos argumentos que nunca pasan de moda. La primera historia basada en esa premisa que yo recuerdo consistía en aquella variante en la que un superdotado del deporte se incorpora a un equipo mediocre para acabar conquistando títulos. Les hablo del anime Kyaputen Tsubasa, traducido en España como Supercampeones.

Foto de a.pitch

Probablemente recuerden la serie: un chico talentoso con el balón llega a un equipo infantil que perdió el año anterior su partido con el eterno rival por 30-0 y, gracias a él, ese año logran terminar empatados tras conseguir marcarle dos goles a un portero que nunca antes había sido batido. De hecho, toda la serie gira alrededor de equipos en los que hay una o dos superestrellas, siendo el resto jugadores de relleno sin prácticamente ninguna influencia en el resultado final. El mensaje que llegó a mi cerebro infantil estaba bastante claro: para triunfar hace falta tener a los mejores.

¿Cómo se atrae el talento a una compañía? Dado que la mayor parte de nosotros trabajamos principalmente para poder subsistir lo primero que nos viene a la mente es el sueldo. Empero, como dicen en inglés: «If you pay peanuts, you get monkeys»; los genios no cobran el salario el mínimo. Por supuesto, hay muchos otros factores que pesan a la hora de decidir dónde trabajar (autonomía, tipo de jefe, prestigio, misión, etcétera) pero esta vez nos centraremos en el vil metal.

Como ya vimos en su momento, las empresas están sometidas a un proceso de selección natural invertido según el cual la «crema» es consumida constantemente (los mejores trabajadores son contratados por otras compañías) y lo que queda es el remanente de varios años de haber ido perdiendo lo mejor que se tenía. Este proceso es mucho más evidente cuando la economía está en fase ascendente y el mercado de trabajo «se mueve», esto es, aparecen ofertas regularmente.

La rotación de personal no es un problema únicamente porque nos quedemos sin lo más granado sino porque se pierde también conocimiento propio de la compañía y hay que reorganizar los equipos. Las personas no son tan fungibles como las bombillas: cambiar una por otra puede resultar en dinámicas totalmente diferentes y en resultados completamente distintos (a veces para bien y a veces –lo que es más probable cuando se paga con cacahuetes– para mal). Por otro lado, a los mejores les gusta trabajar con los mejores: tener un equipo de renombre es un buen reclamo para atraer aún más talento, un ciclo virtuoso que es el opuesto exacto al proceso de selección negativa que hemos mencionado.

Resumiendo, esta sería la premisa: para tener éxito como empresa hay que tener a los mejores trabajadores, y para tener a los mejores trabajadores hay que pagar los mejores sueldos. La pregunta es ¿hasta qué punto es cierto ese razonamiento?

Ya que hemos empezado hablando de fútbol echemos un vistazo a la economía del deporte rey para obtener una primera impresión. No les sorprenderá saber que los equipos que pueden permitirse pagar los sueldos de gente como Messi y Cristiano Ronaldo son los que más títulos ganan:

Perhaps the most compelling evidence of the unimportance of the manager comes from work by sports economists on the strong correlation between wages and wins in football. What matters more than who’s on a club’s team-sheet, their thinking goes, is what sort of figures are on your spreadsheet.
[...] we took a decade’s worth of Premier League wage and league-rank data from Deloitte’s annual financial reports – only we fast-forwarded to the most recent decade to cover the 2001/02–2010/11 period. A picture of consistency emerged. Wages and league position go hand-in-hand, and the connection is tight: the higher the club’s wages relative to the league average over the course of the decade, the higher up the table the club finished.
For the past decade in the Premier League, wages explain 81 per cent of the variation in average final position. [...] The message is clear: if you pay better you do better.

Pero como bien nos hizo ver el Real Madrid de Florentino Pérez y los «galácticos» de su primera época (Zidane, Ronaldo, Figo, Roberto Carlos, Beckham) no basta con eso. Suponer que juntar en un mismo equipo a todas las estrellas del momento hará que su excelencia se multiplique es uno de esos razonamientos que funciona en la lógica pero no en la práctica. El hecho cierto es que un equipo, ya sea de deportistas o de trabajadores, es un sistema y, cuando hablamos de sistemas, no debemos tener en cuenta solo las piezas sino también cómo interactúan entre ellas:

[E]stamos obsesionados con las componentes excelentes [...] pero solemos prestar poca atención a cómo coordinarlos bien entre sí. [Donald] Berwick nos indica lo erróneo de esta forma de ver las cosas: «Cualquiera que entienda de sistemas sabrá inmediatamente que optimizar las partes no es la vía adecuada para llegar ala excelencia sistémica». Da como ejemplo un famoso experimento intelectual consistente en tratar de fabricar el mejor coche del mundo reuniendo las mejores piezas del mundo entero. Conectamos el motor de un Ferrari, los frenos de un Porsche, la suspensión de un BMW y la carrocería de un Volvo. «Lo que se obtiene, por supuesto, no se parece nada a un coche estupendo; lo que obtenemos es un montón de chatarra carísima».

Yo he podido presenciar en primera línea algunas de las formas en que el elenco de estrellas puede hacer descarrilar el tren. He visto, por ejemplo, a equipos formados por trabajadores excelentes lograr resultados paupérrimos por convertir toda tarea asignada en un concurso de longitud fálica y distancia de micción. He visto a cracs ir por libre, abandonando el trabajo en equipo por considerar a sus compañeros seres inferiores, afrontando cada proyecto como una guerra de un solo hombre en la que ellos asumían el papel de Rambo. Y, por supuesto, he sido testigo del juego político, el autobombo y todas las conductas por el estilo para hacer destacar la importancia de uno mismo en relación a los demás.

Personalmente, estoy obsesionado con el talento. A mí me gustaría trabajar con los mejores pero no soy lo suficientemente competente como para ser contratados por las compañía en las que trabajan. Mi empresa tampoco está por la labor de cambiar su política de contratación basada en gente inexperta y becarios (resultado indirecto de unos salarios por debajo del mercado) así que no confío en que un día sienten a mi lado a un ingeniero de Netflix. Como consecuencia de lo anterior, tendremos que seguir jugando con los Joselu, Deyverson y Sergio León en lugar de con Luis Suárez y Benzema.

Afortunadamente, aún en estas situaciones hay esperanza. Recordemos que el funcionamiento de un sistema (una empresa) es el resultado de sus piezas y de cómo estas interactúan entre ellas. Si no se cuenta con las mejores piezas habrá que optimizar cómo se coordinan entre ellas.

Consideremos la Fórmula 1, donde el sistema está formado por un conductor y su coche. Si no podemos pagar la ficha del mejor piloto, podemos compensarlo teniendo mejor coche. Y al revés: si nuestro coche no es muy potente mejor será tener un buen piloto que le saque todo el partido. En cualquier caso, notemos cómo el resultado deportivo aquí está ligado al eslabón más débil: aunque Hamilton diera el cien por cien a bordo del Sauber no lograría más que un puñado de puntos a lo largo del campeonato.

Michael Kremer, un economista de Harvard, escribió un artículo en 1993 en el que teorizaba cómo el límite establecido por el eslabón más débil afecta a los procesos de producción:

Kremer’s insight was that many production processes – any time a group of people assemble to work together – are divided into ‘a series of tasks, mistakes in any of which can dramatically reduce the product’s value’ or the overall success of the group’s efforts.
One mistake, one slip, by one individual and the whole is affected.
In general, workers execute a task with a certain efficacy. The most skilled worker may do a task at 100 per cent, while his less talented, motivated or knowledgeable co-workers make errors with varying frequency and scale, so that their individual quality on this task is 95 per cent, 82 per cent and so on. Sometimes in life, these errors add up but they won’t cause a catastrophe. But in the kind of production process Kremer is worried about, the errors multiply rather than add up; the result, therefore, can be fatal.

De nuevo quizá se entienda mejor con un ejemplo deportivo: de nada sirve que nuestro delantero marque cuarenta goles por temporada si nuestro portero encaja ochenta. Eso significa, como argumentan Anderson y Sally, que el fútbol (a diferencia, por ejemplo, del baloncesto), es un deporte de eslabón débil: el éxito o el fracaso no está determinado solo por lo que se hace bien sino también por lo que no se hace mal.

Esa es, por tanto, la esperanza de los negocios que no pueden permitirse a los mejores trabajadores y cuyo proceso de producción está limitado por el eslabón más débil: no cometer errores. Como reza el dicho, saber lo que no hay que hacer es, en ocasiones, tanto o más importante que ser conscientes de lo que hay que hacer.

Continuará.

Pesadilla en la cocina (II)

Política económica, autoayuda, pérdida de peso y gestión empresarial: todas estas áreas tienen algo en común, a saber, el vasto océano de libros dirigidos al gran público con ideas apuntando en todas direcciones (a menudo contrarias) cuyo objetivo es solucionar de una vez para siempre los problemas que nos interesan. Para cada cuestión existen cientos de textos ya publicados y decenas en camino alumbrados por autores con credenciales igualmente valiosas o cuestionables, lo que nos lleva a preguntarnos fútilmente: ¿quién tiene razón? ¿Cuál de esos libros es el mejor? ¿Cuál debería leer? ¿Cuál es el que aplica en mi caso? ¿Acaso sirven para algo?

Foto de Sean Perry

La industria editorial parece sancionar tres tipos principales de libros de consejos. El primero de ellos consiste en analizar exhaustivamente a aquellas personas, empresas o países que han logrado lo que nosotros pretendemos lograr, tratando de destilar los comportamientos y principios que los han llevado hasta allí. El segundo tipo describe una estrategia, tendencia, técnica, idea o filosofía acuñada por el propio autor que promete éxito a quienes la pongan en práctica, y muestra cómo los ganadores ya lo están haciendo. El tercer y último tipo es aquel que sostiene sus premisas apelando a la ciencia, ya sea la psicología, la endocrinología, las matemáticas o el método científico en general.

En lo que a gestión empresarial se refiere, dos ejemplos clásicos del primer tipo de libro mencionado son In Search of Excellence, de Thomas Peters y Robert Waterman, y Good to Great, de Jim Collins. Estos trabajos, como digo, identifican las prácticas comunes de negocios exitosos y nos exhortan a imitarlos para prosperar. Es una fórmula que intuitivamente tiene sentido para nuestros cerebros de primate: si quieres tener éxito haz lo mismo que aquellos que han tenido éxito.

Desgraciadamente, es bien sabido que este método tiene dos defectos principales relacionados. Uno es el sesgo del superviviente, esto es, centrarse en quienes sobrevivieron (o, en nuestro caso, tuvieron éxito) sin prestar atención a quienes murieron (énfasis en el original):

Jerker Denrell, a professor of strategy at Oxford, calls this the undersampling of failure. He argues that one of the main ways that companies learn is by observing the performance and characteristics of successful organizations. The problem is that firms with poor performance are unlikely to survive, so they are inconspicuously absent from the group that any one person observes. Say two companies pursue the same strategy, and one succeeds because of luck while the other fails. Since we draw our sample from the outcome, not the strategy, we observe the successful company and assume that the strategy was good. In other words, we assume that the favorable outcome was the result of a skillful strategy and overlook the influence of luck. We connect cause and effect where there is no connection. We don't observe the unsuccessful company because it no longer exists. If we had observed it, we would have seen the same strategy failing rather than succeeding and realized that copying the strategy blindly might not work.

Esto significa que para saber, verbigracia, si ofrecer comida gratis a los empleados hará que nuestra empresa triunfe no solo hemos de fijarnos en Google, Facebook, Twitter y otros grandes éxitos por el estilo, sino que tendremos que averiguar cuántas empresas optaron por dicha estrategia y fracasaron (lo cual, por el mismo hecho de que esas compañías ya no existen, hace la recogida de datos mucho más complicada). Esa es la pregunta que realmente importa: ¿cuántas de las firmas que adoptaron dicha medida acabaron teniendo éxito?

El segundo defecto de la imitación tiene que ver con la cadena causal. Yo podría, por ejemplo, escribir un libro titulado «Cómo enrojecer sus mejillas» en el que divagaría durante doscientas páginas para decir únicamente que basta con propinarse a uno mismo múltiples bofetadas bien sonoras. Aquí, acción y consecuencia son bastante evidentes y el «éxito» (en forma de mofletes colorados) está asegurado. Sin embargo, el logro empresarial depende de una miríada de factores con grandes dosis de aleatoriedad; hay tantas cosas interconectadas que a menudo es casi imposible determinar con seguridad un único factor como la causa real de un resultado. Por tanto, antes de imitar debemos estar seguros de no confundir talento con mera fortuna:

Here is an exercise that I do with my students to make the same basic point. The larger the class, the better it works. I ask everyone in the class to take out a coin and stand up. We all flip the coin; anyone who flips heads must sit down. Assuming we start with 100 students, roughly 50 will sit down after the first flip. Then we do it again, after which 25 or so are still standing. And so on. More often than not, there will be a student standing at the end who has flipped five or six tails in a row. At that point, I ask the student questions like “How did you do it?” and “What are the best training exercises for flipping so many tails in a row?” or “Is there a special diet that helped you pull off this impressive accomplishment?” These questions elicit laughter because the class has just watched the whole process unfold; they know that the student who flipped six tails in a row has no special coin-flipping talent. He or she just happened to be the one who ended up with a lot of tails. When we see an anomalous event like that out of context, however, we assume that something besides randomness must be responsible.

Como quiera que alcanzar nuestra meta depende de la suerte en una proporción que desconocemos, puede ocurrir que dé igual cómo de bien imitemos a los más grandes; si no tenemos suerte nunca llegaremos al mismo nivel.

Ejemplos del segundo tipo de libro de consejos en el mundo de la gestión son: The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-first Century, de Thomas Friedman, que insiste en que los ganadores son aquellos que mejor se globalizan, Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything, donde los autores defienden la relación entre éxito empresarial y sabiduría de las multitudes, y Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness, and Superior Results, en el que Mike Rother asegura que el éxito de Toyota es su filosofía de mejora continua imbuida en todos sus procesos.

Las pegas de este tipo de escritos son evidentes. Por un lado, aun suponiendo que la tesis del autor sea correcta y el factor identificado realmente relevante, el éxito es probablemente fruto de múltiples factores, no de uno solo aislado, por más peso que este pueda tener. Por otra parte, quizá el consejo en cuestión no sea aplicable a nuestro negocio, pues no afronta los mismos retos una tienda de barrio que una multinacional. Finalmente, de nuevo la suerte juega un papel de importancia desconocida.

En último lugar tenemos la dirección empresarial basada en principios o hechos científicos. Frederick Winslow Taylor escribió a principios del siglo XX una de las primeras obras de este tipo, The Principles of Scientific Management. Sus principios acabaron conociéndose como taylorismo, sinónimo de gestión científica. Actualmente, aquella filosofía ha derivado en una gestión a través de la observación y la medición sustentada en el auge del big data y el machine learning, siendo el mantra: «lo que no se puede medir no se puede gestionar». Esta es una elección de gobierno habitual en lo que a empresas de TI se refiere.

Desafortunadamente, como ya vimos largo y tendido en estas páginas, los números son subjetivos y nos llevan a engaño con demasiada frecuencia. Aún peor, a menudo los guarismos no pueden decirnos por sí mismos qué hemos de hacer. De la misma forma que la economía no puede guiar la política al margen de la ideología, las matemáticas y la ciencia de los sistemas complejos no pueden dar respuesta a problemas que no son cuestiones científicas:

[T]he modern idea of management is right enough to be dangerously wrong and it has led us seriously astray. It has sent us on a mistaken quest to seek scientific answers to unscientific questions. It offers pretended technological solutions to what are, at bottom, moral and political problems. It conjures an illusion—easily exploited—about the nature and value of management expertise. It induces us to devote formative years to training in subjects that do not exist. It favors a naïve view of the sources of mismanagement, making it harder to check abuses of corporate power. Above all, it contributes to a misunderstanding about the sources of our prosperity, leading us to neglect the social, moral, and political infrastructure on which our well-being depends.

La idea de un restaurante sumido en apuros que se salva gracias a los consejos y el mando firme de un experto chef es una buena narrativa para un entretenimiento televisivo, pero una mala guía para el mundo real. Sabemos que debemos ser escépticos cuando tratamos con expertos, y que la imagen de un negocio que se salva de la quema para acabar imponiéndose en el mercado gracias a un líder carismático y genial es más una falacia narrativa que un hecho real. Las empresas, al fin y al cabo, están formadas por personas, seres humanos que se quejan y se resisten al cambio, que buscan su propio interés y no siempre hacen lo que más les conviene, bien sea por ignorancia, bien sea por desidia. Eso hace de toda misión empresarial un camino lleno de dificultades, incógnitas y sorpresas que ningún libro sobre el tema, por muy versado que sea su autor, puede modelar eficazmente para hacer del éxito una certeza.

Continuará.

Pesadilla en la cocina (I)

Si la empresa para la que trabajo fuese un restaurante protagonista de un capítulo de Pesadilla en la cocina (Kitchen Nightmares), el célebre chef de turno acudiría al local y, ya de primeras, tal vez observaría que la localización del negocio no es de las mejores. Nada más entrar vería dos salones con calidades muy desiguales: uno nuevo, moderno, espacioso y luminoso, y otro angosto, oscuro, viejo y decadente. Tras conocer a los dueños y oír los problemas de siempre («el negocio no va bien») se sentaría a la mesa a examinar el menú. Vería una lista de opciones típica de los locales de este estilo, quizá algo confusa e inconexa. Como siempre, pediría algunos platos de la carta y los evaluaría de manera nada amistosa, salpimentando sus valoraciones con sarcasmo, muecas de desagrado y notas de incredulidad.

Habiendo experimentado en sus propias papilas gustativas el desastre, el chef pasaría a continuación a visitar la cocina donde se crean esos engendros culinarios. Ahí es donde nuestra metáfora se aleja un poco del programa de telerrealidad. En este caso, vería a un montón de gente limpiando continuamente la cocina de toda la suciedad que brota por todas partes de forma espontánea. También vería a trabajadores luchando en todo momento por mantener conectado el suministro eléctrico de maneras que un inspector de riesgos laborales solo podría calificar como «violaciones del reglamento». Otros empleados estarían remendando el mobiliario para que se mantuviera en pie quince minutos más sin caerle a alguien en la cabeza.

Finalmente, presenciaría cómo todo el personal está tan ocupado en mantener y limpiar la propia cocina que nadie tiene tiempo para cocinar, así que para satisfacer los pedidos de los clientes (siempre a destiempo) lo que se hace es mandar a alguien a un supermercado cercano a comprar comida precocinada que calentar rápidamente en un microondas mugroso para poder poner algo en la mesa de unos comensales que ya llevan un buen rato quejándose de lo mucho que se está tardando en servirles.

Uno de los pilares básicos del negocio sobre el que se sustenta la empresa para la que trabajo es hacer software, ora como producto final, ora como herramienta para ofrecer distintos servicios a los clientes. No hacemos un software muy bueno así que no es de extrañar que las cosas no vayan demasiado bien.

Foto de stevenbley

Esta línea de negocio está inmersa en una espiral descendente sobradamente conocida por todos aquellos que trabajan en tecnologías de la información. Es un drama en tres actos que autores más elocuentes que yo han descrito de una forma que vale la pena citar al completo:

The first act begins in IT Operations, where our goal is to keep applications and infrastructure running so that our organization can deliver value to customers. In our daily work, many of our problems are due to applications and infrastructure that are complex, poorly documented, and incredibly fragile. This is the technical debt and daily workarounds that we live with constantly, always promising that we’ll fix the mess when we have a little more time. But that time never comes.

Alarmingly, our most fragile artifacts support either our most important revenue-generating systems or our most critical projects. In other words, the systems most prone to failure are also our most important and are at the epicenter of our most urgent changes. When these changes fail, they jeopardize our most important organizational promises, such as availability to customers, revenue goals, security of customer data, accurate financial reporting, and so forth.

The second act begins when somebody has to compensate for the latest broken promise—it could be a product manager promising a bigger, bolder feature to dazzle customers with or a business executive setting an even larger revenue target. Then, oblivious to what technology can or can’t do, or what factors led to missing our earlier commitment, they commit the technology organization to deliver upon this new promise.

As a result, Development is tasked with another urgent project that inevitably requires solving new technical challenges and cutting corners to meet the promised release date, further adding to our technical debt—made, of course, with the promise that we’ll fix any resulting problems when we have a little more time.

This sets the stage for the third and final act, where everything becomes just a little more difficult, bit by bit—everybody gets a little busier, work takes a little more time, communications become a little slower, and work queues get a little longer. Our work becomes more tightly-coupled, smaller actions cause bigger failures, and we become more fearful and less tolerant of making changes. Work requires more communication, coordination, and approvals; teams must wait just a little longer for their dependent work to get done; and our quality keeps getting worse. The wheels begin grinding slower and require more effort to keep turning.

Y así, cada vez se tarda más en satisfacer las demandas de los clientes, la calidad de lo entregado es cada vez peor y las chapuzas se acumulan, lo que se traduce en más errores que, a su vez, se convierten en más quejas de los clientes. Todo se hace más lento y frágil a la vez que los ingresos disminuyen. Mientras tanto, la competencia gana terreno.

Esta situación es bien conocida por empresas de todo tipo. La cuestión a la que se enfrentan tantos y tantos directores generales y dueños de negocios es cómo romper ese círculo vicioso. De hecho, existe otro programa del estilo de Pesadilla en la cocina centrado este aspecto. En él, un inversor se dedica a ofrecer a pequeñas empresas en apuros inversiones en capital y su experiencia como gestor a cambio de una participación en la compañía.

Si nada lo evita, mis próximas responsabilidades laborales incluirán tareas relacionadas con la mejora de nuestros procesos. De la mano de nuestro chef salvador particular trataremos de convertir nuestra pesadilla en un sueño. Es por eso que durante los últimos meses he estado iniciándome en el mundo de la transformación de las organizaciones, otra área del conocimiento humano repleta de expertos, teorías opuestas, modas y prácticas pseudocientíficas que forman un cuadro confuso en el que es difícil ver soluciones a un problema que afecta a los ingresos de los que dependen tantas personas.

Continuará