¿Vendo coche? (y III)

Un último sesgo a considerar en el asunto que nos concierne es el efecto dote, a saber, la tendencia a darle más valor a nuestras posesiones por el mero hecho de ser nuestras:

[P]eople have a tendency to stick with what they have, at least in part because of loss aversion. Once I have that mug, I think of it as mine. Giving it up would be a loss. And the endowment effect can kick in very fast. In our experiments, the subjects had “owned” that mug for a few minutes before the trading started. Danny liked to call this the “instant endowment effect.” And while loss aversion is certainly part of the explanation for our findings, there is a related phenomenon: inertia. In physics, an object in a state of rest stays that way, unless something happens. People act the same way: they stick with what they have unless there is some good reason to switch, or perhaps despite there being a good reason to switch. Economists William Samuelson and Richard Zeckhauser have dubbed this behavior “status quo bias.”

Pude experimentarlo hace poco cuando tuve que arrancar el coche nuevo. Allí sentado, con el motor en marcha, miraba el interior y sentía una notable desazón ante la idea de deshacerme de él. Mi cabeza me recordaba que ese vehículo no satisfacía mis demandas mientras que otra voz interna me susurraba que, al fin y al cabo, no estaba tan mal. Incluso llegué a plantearme brevemente la posibilidad de quedármelo para otros usos.

Recientemente he sabido de otra persona que no está nada satisfecha con su coche nuevo. En su caso, después de cuatro meses y dos mil quinientos kilómetros se ha encontrado con un consumo de combustible no solo mayor del homologado (lo cual es habitual) sino tan alto que hace que se pregunte si no será una unidad defectuosa. También ha descubierto que el motor apenas retiene en las bajadas pero, dejando aparte de estos dos inconvenientes, asegura que es buen coche.

No son pocos los que le aconsejan deshacerse de él. Perderá dinero, claro está, pero cuanto más tarde en decidirse mayor será esa pérdida. Hay quien plantea esa pérdida como el precio a pagar por la tranquilidad psicológica: «si estás descontento en cuatro meses imagínate cómo estarás dentro de cinco años».

Otra manera de abordar la decisión sería desde el punto de vista econónmico. Dado que recorre 625 kilómetros al mes en quince años tenemos un total de

625*12*15 = 112.500 kilómetros

Como el gasto de combustible es de diez litros cada cien kilómetros y la gasolina cuesta aproximadamente 1,35 euros el litro vemos que

(112.500*10)/100 = 11250 litros de gasolina son necesarios para recorrer 112.500 kilómetros

11250 * 1,35 = 15187,5 euros cuesta recorrer 112.500 kilómetros

Supongamos que vende el coche perdiendo cinco mil euros y compra otro que consume 6,2 litros cada cien kilómetros. Repitiendo las cuentas anteriores obtenemos este resultado:

(112.500*6,2)/100 = 6975 litros de gasolina son necesarios para recorrer 112.500 kilómetros

6975 * 1,35 = 9416,25 euros cuesta recorrer 112.500 kilómetros

La diferencia entre ambos escenarios es 5771,25 euros. Si descontamos los cinco mil euros que se pierden al cambiar de coche se queda en 771,25 euros, o 51 euros al año. Si el consumo es el único problema quizá no valga la pena hacer el cambio, aunque esto dependerá de los cambios en el precio de la gasolina (cuanto más cara sea peor elección es mantener el coche), del tiempo que tenga previsto poseer el vehículo (cuanto menos tiempo menos le compensará el cambio) y de los kilómetros que vaya a recorrer (cuantos más kilómetros haga al año más rentable será cambiarlo).

Así pues, tenemos dos perspectivas, puntos de vista o marcos desde los que observar el problema: uno de salud mental y otro económico. Ya dijimos que cuando se trata de tomar decisiones la forma en que planteamos el problema, es decir, la perspectiva que adoptamos guía nuestro comportamiento:

[C]onsider the following two ways to frame the routine act of buying or selling a car. Think first of that buyer-seller exchange as an economic transaction. What things come naturally to mind? Most people find that they focus on issues of price, value, reliability, seamless service, credit ratings, negotiating the best deal, warranties, and so on. We can call this perspective on buying and selling a “transactional” frame.

Now think of this same act in terms of a relationship between buyer and seller (a “relational” frame). What aspects of the exchange now come naturally to mind? Probably you thought about things like trust, honesty, consistency, communication, rapport, building mutual confidence, alliances and partnerships, creating a win-win outcome, cooperation, follow-up, and so on.

[...] Both provide important information about the buying-selling activity. But notice how each frame drew your attention toward certain aspects of the buyer-seller exchange and away from others. And as you can easily imagine, if a buyer has adopted a relational frame while the seller operates from a transactional one, each is likely to wonder why the other person is “behaving poorly” or “just doesn’t get it.”

Los autores citados en el párrafo anterior muestran la utilidad de elegir el marco correcto mediante dos imágenes que plantean un problema simple (¿qué línea es más larga?) que puede resolverse rápidamente usando un marco literal:

Russo, J. E., & Schoemaker, P. J. (2002).

Russo, J. E., & Schoemaker, P. J. (2002).

¿Qué marco es el correcto en nuestro caso? Es difícil saberlo. Ambos proporcionan información acerca de un aspecto del problema y dejan fuera otros. Por consiguiente, son parcialmente verdaderos a la vez que incorrectos. Ocurre como en la parábola de los seis hombres ciegos que tocan un elefante y lo describen de forma distinta («es como un muro», «es como un pilar», «es como una cuerda») porque cada uno ha tocado una parte distinta del animal (la trompa, la cola, el lomo, las piernas). Cada uno de ellos tiene razón en parte al tiempo que todos ellos están equivocados.

Finalmente hemos decidido cambiar de coche y descontar el dinero perdido en la transacción del presupuesto para la renovación del segundo coche. Algo que nos ha ayudado a dar el paso es saber que, a largo plazo, tendemos a arrepentirnos de aquello que no hicimos:

[R]ecent evidence indicates that acts of commission are not always more salient than acts of omission. The omission bias undergoes a reversal with respect to decisions made in the more distant past. When asked about what they regret most in the last six months, people tend to identify actions that didn’t meet expectations. But when asked about what they regret most when they look back on their lives as a whole, people tend to identify failures to act. In the short run, we regret a bad educational choice, whereas in the long run, we regret a missed educational opportunity. In the short run, we regret a broken romance, whereas in the long run, we regret a missed romantic opportunity. So it seems that we don’t close the psychological door on the decisions we’ve made, and as time passes, what we’ve failed to do looms larger and larger.

El dolor de la pérdida sigue ahí pero ahora nuestro mayor miedo es que la historia se repita y acabemos decepcionados otra vez. No obstante soy optimista porque en el periodo que sucedía todo esto he aprendido bastante sobre coches y acerca de lo que busco en uno así que veo menos probable que vuelva ocurrir.

Pase lo que pase finalmente lo que más me incomoda es no saber si ha sido una decisión racional. Afortunadamente, mi cerebro (esta vez sí) parece haberse activado en su lucha contra la disonancia cognitiva y, mientras llevaba el automóvil de vuelta al concesionario, resaltaba todo aquello que no me gustaba y me hacía devolverlo. Esperemos que no empiece a importunar cuando me siente en el coche nuevo.

¿Vendo coche? (II)

Un hombre de luna de miel en Las Vegas encuentra una ficha de cinco dólares en el suelo. Se acerca a la ruleta, apuesta y gana. Inmediatamente apuesta el premio recibido y vuelve a ganar. Sigue apostando y ganando: cien dólares, quinientos, mil, dos mil... Así hasta que la apuesta es demasiado alta y debe cambiar de ruleta. En otra mesa donde se aceptan apuestas más altas juega los cien mil dólares que lleva ganados hasta el momento... y pierde. Cuando se encuentra de nuevo con su mujer esta le pregunta cómo le ha ido, a lo que él responde: «no muy mal, solo he perdido cinco dólares».

Con este chiste ilustra Allen Paulos el concepto de cuentas o presupuestos mentales propuesto por Richard Thaler. Según Daniel Kahneman:

Richard Thaler has been fascinated for many years by analogies between the world of accounting and the mental accounts that we use to organize and run our lives, with results that are sometimes foolish and sometimes very helpful. Mental accounts come in several varieties. We hold our money in different accounts, which are sometimes physical, sometimes only mental. We have spending money, general savings, earmarked savings for our children’s education or for medical emergencies. There is a clear hierarchy in our willingness to draw on these accounts to cover current needs. We use accounts for self-control purposes, as in making a household budget, limiting the daily consumption of espressos, or increasing the time spent exercising. Often we pay for self-control, for instance simultaneously putting money in a savings account and maintaining debt on credit cards.

Tendemos a colocar mentalmente nuestro dinero en cuentas aisladas, centrándonos en la fuente o su destino y olvidando que, como propietarios netos, ninguno debería importar. Esto influye en nuestra forma de gastarlo así como en las emociones que sentimos al ganarlo o consumirlo. El ejemplo canónico es el siguiente:

La gente que pierde una entrada de 100 dólares para un concierto, por ejemplo, tiene una tendencia menor a comprar una nueva entrada que la persona que pierde un billete de 100 dólares cuando va a comprar una entrada para asistir al concierto. Aun cuando la cantidad de dinero es la misma en los dos casos, en el primero se suele pensar que 200 dólares es un gasto excesivo para una cuenta de ocio, mientras que en el segundo se asignan 100 dólares a la cuenta de ocio y 100 dólares a la cuenta de «pérdidas desafortunadas» y se compra una segunda entrada.

Otro ejemplo lo propuso el propio Thaler (ibídem Kahneman):

Two avid sports fans plan to travel 40 miles to see a basketball game. One of them paid for his ticket; the other was on his way to purchase a ticket when he got one free from a friend. A blizzard is announced for the night of the game. Which of the two ticket holders is more likely to brave the blizzard to see the game?
The answer is immediate: we know that the fan who paid for his ticket is more likely to drive. Mental accounting provides the explanation. We assume that both fans set up an account for the game they hoped to see. Missing the game will close the accounts with a negative balance. Regardless of how they came by their ticket, both will be disappointed—but the closing balance is distinctly more negative for the one who bought a ticket and is now out of pocket as well as deprived of the game. Because staying home is worse for this individual, he is more motivated to see the game and therefore more likely to make the attempt to drive into a blizzard. These are tacit calculations of emotional balance, of the kind that System 1 performs without deliberation.

La razón parece ser una innata estrechez de miras que veremos a continuación.

Imaginemos que tenemos que elegir una opción para cada uno de los siguientes dilemas:

Decisión 1: elegir entre

A. ganar 240 euros
B. 25% de posibilidades de ganar 1.000 euros y 75% de posibilidades de no ganar nada.

Decisión 2: elegir entre

C. perder 750 euros
D. 75% de probabilidad de perder 1.000 euros y 25% por ciento de probabilidad de no perder nada.

La mayoría de nosotros preferimos A a B y D a C porque tendemos a asegurar las ganancias y a apostar cuando se trata de perder. Sin embargo, la mejor combinación desde el punto de vista matemático es B+C porque con ella tenemos un 25% de probabilidad de ganar 250 euros y un 75% de probabilidad de perder 750 euros, mientras que con la combinación A+D tenemos una probabilidad del 25% de ganar 240 euros (10 euros menos que la otra opción) y un 75% de probabilidad de perder 760 euros (diez euros más que la otra opción).

La razón por la que la mayoría de nosotros optamos por A y D es porque consideramos cada decisión por separado, en secuencia, mientras que para tomar la mejor decisión es necesario plantear el problema como una única elección con cuatro opciones posibles (ibídem Kahneman):

Broad framing was obviously superior in this case. Indeed, it will be superior (or at least not inferior) in every case in which several decisions are to be contemplated together. Imagine a longer list of 5 simple (binary) decisions to be considered simultaneously. The broad (comprehensive) frame consists of a single choice with 32 options. Narrow framing will yield a sequence of 5 simple choices. The sequence of 5 choices will be one of the 32 options of the broad frame. Will it be the best? Perhaps, but not very likely. A rational agent will of course engage in broad framing, but Humans are by nature narrow framers.

Apliquemos estas lecciones a nuestro problema, el cual podemos retratar con el siguiente esquema:

Elegir entre
A. perder 5.000 euros y tener un coche que nos gusta
B. no perder 5.000 euros y tener un coche que no nos gusta

Ya hemos visto que odiamos perder así que nuestra voz interna nos dice que escojamos la opción A.

Consideremos la opción B. En términos contables, nuestro balance en caso de tomar esta vía sería el siguiente:

Compra de coche nuevo: -25.000 €
Venta de coche nuevo: +20.000 €
Compra de coche nuevo: -25.000 €
Total: -30.000 €

Los apuntes anteriores pertenecen a un libro de contabilidad mental que podríamos llamar «coche nuevo». Ahora bien, podemos ampliar el marco y colocar estas transacciones en otro libro. Por ejemplo, tenemos un segundo coche, llamémosle B, que habrá que renovar en un futuro no muy lejano. Si nos hubiera gustado el primer coche la renovación de ambos podría quedar así:

Compra de coche nuevo A: -25.000 €
Compra de coche nuevo B: -15.000 €
Total: -40.000 €

Dado que el coche A no nos ha gustado y queremos deshacernos de él podemos descontar esos 5.000 euros de pérdida del presupuesto del segundo coche con lo que tendríamos:

Compra de coche nuevo A: -25.000 €
Venta de coche nuevo A: +20.000 €
Compra de coche nuevo A: -25.000 €
Compra de coche nuevo B: -10.000 €
Total: -40.000 €

Ampliemos el marco un poco más. Digamos que queremos mantener el coche al menos quince años. Cinco mil euros a lo largo de quince años son unos 333 euros al año, o 28 euros al mes. En nuestro caso no sería difícil ahorrar 28 euros mensuales extra para compensar el cambio. Por ejemplo, podríamos suprimir alguna comida fuera de casa, cambiar de proveedor de telefonía o internet por uno más barato, eliminar alguna suscripción superflua, etcétera. Al considerar el dinero como un todo en lugar de como cuentas separadas nos permite manejarlo de forma más racional.

Cabe preguntarse si no nos estamos engañando en parte. Al fin y al cabo, la pérdida no desaparece, solo la estamos disimulando. Sin embargo, no hay que subestimar el poder de la interpretación porque la forma en la que planteemos el problema provocará diferentes emociones en nosotros:

Different ways of presenting the same information often evoke different emotions. The statement that “the odds of survival one month after surgery are 90%” is more reassuring than the equivalent statement that “mortality within one month of surgery is 10%.” Similarly, cold cuts described as “90% fat-free” are more attractive than when they are described as “10% fat.” The equivalence of the alternative formulations is transparent, but an individual normally sees only one formulation, and what she sees is all there is.

Kahneman concluye que «toda elección sencilla formulada en términos de ganancias y pérdidas puede ser deconstruida de innumerables maneras en una combinación de elecciones de la que resultan preferencias que probablemente sean inconsistentes». Así pues, el quid de la cuestión es plantear el problema de forma que lleve a la decisión más racional, algo nada fácil.

Continuará.

¿Vendo coche? (I)

Hace poco nos entregaron el coche nuevo. Todo parecía ir bien hasta que lo conduje por la autopista: el aislamiento es malo (tanto acústico como del roce de las ruedas con el asfalto), la suspensión es demasiado firme y los asientos, muy duros. Todo esto hace que sea un vehículo incómodo para el propósito para el que lo compramos, a saber, realizar largos viajes por carretera. Parece un coche distinto al que probamos en su día.

Así pues, en lugar de disfrutar de la adquisición andamos sufriendo los remordimientos del comprador:

This is postdecision regret, regret that occurs after we’ve experienced the results of a decision. But there is also something called anticipated regret, which rears its head even before a decision is made. How will it feel to buy this sweater only to find a nicer, cheaper one in the next store? How will it feel if I take this job only to have a better opportunity appear next week?

Postdecision regret is sometimes referred to as “buyer’s remorse.” After a purchasing decision, we start to have second thoughts, convincing ourselves that rejected alternatives were actually better than the one we chose, or imagining that there are better alternatives out there that we haven’t yet explored. The bitter taste of regret detracts from the satisfaction we get, whether or not the regret is justified.

¿Qué deberíamos hacer ahora?¿Deberíamos intentar cambiarlo por otro más adecuado a nuestras necesidades aprovechando que está nuevo, a sabiendas de que aún así perderemos algo de dinero? ¿O deberíamos quedarnos el que hemos adquirido, mal que nos pese?

La compra de un coche nuevo es una decisión difícil de revertir ya que no se puede devolver el producto y recuperar el dinero sin más por culpa de su depreciación ínsita. Curiosamente, este hecho tiene una ventaja desde el punto de vista psicológico (énfasis en el original):

Almost everybody would rather buy in a store that permits returns than in one that does not. What we don’t realize is that the very option of being allowed to change our minds seems to increase the chances that we will change our minds. When we can change our minds about decisions, we are less satisfied with them. When a decision is final, we engage in a variety of psychological processes that enhance our feelings about the choice we made relative to the alternatives. If a decision is reversible, we don’t engage these processes to the same degree.

Por desgracia, los procesos mentales mencionados no parecen estar teniendo lugar. Quizá sea porque, en el fondo, la decisión sí es reversible mientras se esté dispuesto a sacrificar un pequeño capital.

Foto de Daniel Friedman

Barry Schwartz aconseja que, a menos que estemos realmente insatisfechos, nos quedemos con lo que hemos comprado. Una de las razones es que, cuanto más pensemos en los costes de oportunidad (las alternativas que hemos rechazado), menos satisfacción obtenemos de lo que escojemos. Propone que limitemos el tiempo que pasamos pensando acerca de las características atractivas de las opciones descartadas.

Desde este punto de vista, deberíamos quedarnos el coche. Además de no perder dinero con el tiempo terminaríamos por adaptarnos a él, siempre y cuando la lucha del cerebro por reducir la disonancia cognitiva («he comprado este coche», «no me gusta este coche») surta efecto y haga que cada vez nos guste más.

Pero quizá eso no ocurra. Tal vez pasemos años maldiciendo la adquisición, con cada sacudida en la carretera recordándonos el error que cometimos. Ahora mismo la perspectiva de llegar con dolor de cabeza a cada destino por el ruido de rodadura no es muy halagüeña. Visto así tal vez lo irracional sea resignarnos.

Consideremos un símil culinario. Vamos a un restaurante y pedimos un plato que no hemos probado antes. Damos el primer bocado y no nos gusta nada. ¿Es razonable terminar de comerlo porque ya lo hemos pagado? Un economista nos diría que no:

Another bias is the sunk cost fallacy. This is when you’ve spent money on something you don’t want to own or don’t want to do and can’t get it back. For instance, you might pay too much for some take-out food that really sucks, but you eat it anyway, or you sit through a movie even after you realize it’s terrible.

Sunk cost can creep up on you too. Maybe you’ve been a subscriber to something for a long time and you realize it costs too much, but you don’t end your subscription because of all the money you’ve invested in the service so far. Is Blockbuster better than Netflix, or TiVo better than a generic DVR? If you’ve spent a lot of money on subscription fees, you might be unwilling to switch to alternatives because you feel invested in the brand.

La lección aquí es que los gastos en los que ya hemos incurrido no deben tenerse en cuenta a la hora de tomar decisiones de cara al futuro porque ese dinero ya está gastado y no lo podemos recuperar. Por tanto, si no queremos caer en la falacia de los costes irrecuperables lo único en lo que debemos pensar son las ganancias y pérdidas futuras:

This mistake like the sunk cost error arises because people fail to realise that all that matters is their future gains and losses. The past is the past and is irrelevant. If at this moment I will lose by continuing an activity, I should discontinue it no matter how much I have already invested. If at this moment I would benefit by undertaking some activity (e.g. the theatre) I should not be put off by the fact that I have already lost some investment in it (the lost seat). All decisions should be based solely on the present situation: they should look to the future and ignore the past, except in so far as one can learn from it.

Desde esta perspectiva todo el dinero que gastemos en un coche que no nos gusta solo porque es el que hemos comprado es un gasto irracional y lo mejor sería deshacernos de él cuanto antes:

Cada decisión, ya sea privada o empresarial, siempre sucede bajo incertidumbre. Lo que nos figuramos, puede cumplirse o no. En cualquier momento puede uno abandonar el camino tomado, por ejemplo, interrumpir el proyecto y vivir con las consecuencias. Esta ponderación ante la incertidumbre es una conducta racional. La falacia del coste irrecuperable ataca especialmente cuando ya hemos invertido mucho tiempo, dinero, energía, amor, etcétera. El dinero invertido seguirá siendo el motivo, aunque visto con objetividad no tenga sentido. Cuanto más se haya invertido, es decir, cuantos mayores sean los costes irrecuperables, más fuerte será la presión para continuar con el proyecto.

Ahora bien, sobreponerse a la falacia de los costes irrecuperables significa que debemos asumir una pérdida económica. Supongamos que el coche nuevo nos ha costado veinte mil euros. Al estar matriculado ya se ha depreciado. Digamos, por mor del argumento, que podemos venderlo por quince mil euros como máximo. Este, como bien saben los inversores, es un plato muy difícil de digerir con un nombre conocido que al lector ilustrado le será familiar:

Loss aversion refers to the relative strength of two motives: we are driven more strongly to avoid losses than to achieve gains. A reference point is sometimes the status quo, but it can also be a goal in the future: not achieving a goal is a loss, exceeding the goal is a gain. As we might expect from negativity dominance, the two motives are not equally powerful. The aversion to the failure of not reaching the goal is much stronger than the desire to exceed it.

Al dolor de la pérdida hay que sumarle que, en este caso, dicha pérdida es fruto de una decisión activa; hay estudios que sugieren que las pérdidas pasivas producen menos pesar.

Resumiendo lo visto hasta ahora, lo que yo deduzco de los párrafos anteriores es que en la situación en la que me encuentro actuar racionalmente significa perder cinco mil euros. O bien, que para tomar una decisión racional debo preguntarme si estoy dispuesto a pagar una prima de cinco mil euros para viajar realmente cómodo.

Continuará.