¿Vendo coche? (I)

Hace poco nos entregaron el coche nuevo. Todo parecía ir bien hasta que lo conduje por la autopista: el aislamiento es malo (tanto acústico como del roce de las ruedas con el asfalto), la suspensión es demasiado firme y los asientos, muy duros. Todo esto hace que sea un vehículo incómodo para el propósito para el que lo compramos, a saber, realizar largos viajes por carretera. Parece un coche distinto al que probamos en su día.

Así pues, en lugar de disfrutar de la adquisición andamos sufriendo los remordimientos del comprador:

This is postdecision regret, regret that occurs after we’ve experienced the results of a decision. But there is also something called anticipated regret, which rears its head even before a decision is made. How will it feel to buy this sweater only to find a nicer, cheaper one in the next store? How will it feel if I take this job only to have a better opportunity appear next week?

Postdecision regret is sometimes referred to as “buyer’s remorse.” After a purchasing decision, we start to have second thoughts, convincing ourselves that rejected alternatives were actually better than the one we chose, or imagining that there are better alternatives out there that we haven’t yet explored. The bitter taste of regret detracts from the satisfaction we get, whether or not the regret is justified.

¿Qué deberíamos hacer ahora?¿Deberíamos intentar cambiarlo por otro más adecuado a nuestras necesidades aprovechando que está nuevo, a sabiendas de que aún así perderemos algo de dinero? ¿O deberíamos quedarnos el que hemos adquirido, mal que nos pese?

La compra de un coche nuevo es una decisión difícil de revertir ya que no se puede devolver el producto y recuperar el dinero sin más por culpa de su depreciación ínsita. Curiosamente, este hecho tiene una ventaja desde el punto de vista psicológico (énfasis en el original):

Almost everybody would rather buy in a store that permits returns than in one that does not. What we don’t realize is that the very option of being allowed to change our minds seems to increase the chances that we will change our minds. When we can change our minds about decisions, we are less satisfied with them. When a decision is final, we engage in a variety of psychological processes that enhance our feelings about the choice we made relative to the alternatives. If a decision is reversible, we don’t engage these processes to the same degree.

Por desgracia, los procesos mentales mencionados no parecen estar teniendo lugar. Quizá sea porque, en el fondo, la decisión sí es reversible mientras se esté dispuesto a sacrificar un pequeño capital.

Foto de Daniel Friedman

Barry Schwartz aconseja que, a menos que estemos realmente insatisfechos, nos quedemos con lo que hemos comprado. Una de las razones es que, cuanto más pensemos en los costes de oportunidad (las alternativas que hemos rechazado), menos satisfacción obtenemos de lo que escojemos. Propone que limitemos el tiempo que pasamos pensando acerca de las características atractivas de las opciones descartadas.

Desde este punto de vista, deberíamos quedarnos el coche. Además de no perder dinero con el tiempo terminaríamos por adaptarnos a él, siempre y cuando la lucha del cerebro por reducir la disonancia cognitiva («he comprado este coche», «no me gusta este coche») surta efecto y haga que cada vez nos guste más.

Pero quizá eso no ocurra. Tal vez pasemos años maldiciendo la adquisición, con cada sacudida en la carretera recordándonos el error que cometimos. Ahora mismo la perspectiva de llegar con dolor de cabeza a cada destino por el ruido de rodadura no es muy halagüeña. Visto así tal vez lo irracional sea resignarnos.

Consideremos un símil culinario. Vamos a un restaurante y pedimos un plato que no hemos probado antes. Damos el primer bocado y no nos gusta nada. ¿Es razonable terminar de comerlo porque ya lo hemos pagado? Un economista nos diría que no:

Another bias is the sunk cost fallacy. This is when you’ve spent money on something you don’t want to own or don’t want to do and can’t get it back. For instance, you might pay too much for some take-out food that really sucks, but you eat it anyway, or you sit through a movie even after you realize it’s terrible.

Sunk cost can creep up on you too. Maybe you’ve been a subscriber to something for a long time and you realize it costs too much, but you don’t end your subscription because of all the money you’ve invested in the service so far. Is Blockbuster better than Netflix, or TiVo better than a generic DVR? If you’ve spent a lot of money on subscription fees, you might be unwilling to switch to alternatives because you feel invested in the brand.

La lección aquí es que los gastos en los que ya hemos incurrido no deben tenerse en cuenta a la hora de tomar decisiones de cara al futuro porque ese dinero ya está gastado y no lo podemos recuperar. Por tanto, si no queremos caer en la falacia de los costes irrecuperables lo único en lo que debemos pensar son las ganancias y pérdidas futuras:

This mistake like the sunk cost error arises because people fail to realise that all that matters is their future gains and losses. The past is the past and is irrelevant. If at this moment I will lose by continuing an activity, I should discontinue it no matter how much I have already invested. If at this moment I would benefit by undertaking some activity (e.g. the theatre) I should not be put off by the fact that I have already lost some investment in it (the lost seat). All decisions should be based solely on the present situation: they should look to the future and ignore the past, except in so far as one can learn from it.

Desde esta perspectiva todo el dinero que gastemos en un coche que no nos gusta solo porque es el que hemos comprado es un gasto irracional y lo mejor sería deshacernos de él cuanto antes:

Cada decisión, ya sea privada o empresarial, siempre sucede bajo incertidumbre. Lo que nos figuramos, puede cumplirse o no. En cualquier momento puede uno abandonar el camino tomado, por ejemplo, interrumpir el proyecto y vivir con las consecuencias. Esta ponderación ante la incertidumbre es una conducta racional. La falacia del coste irrecuperable ataca especialmente cuando ya hemos invertido mucho tiempo, dinero, energía, amor, etcétera. El dinero invertido seguirá siendo el motivo, aunque visto con objetividad no tenga sentido. Cuanto más se haya invertido, es decir, cuantos mayores sean los costes irrecuperables, más fuerte será la presión para continuar con el proyecto.

Ahora bien, sobreponerse a la falacia de los costes irrecuperables significa que debemos asumir una pérdida económica. Supongamos que el coche nuevo nos ha costado veinte mil euros. Al estar matriculado ya se ha depreciado. Digamos, por mor del argumento, que podemos venderlo por quince mil euros como máximo. Este, como bien saben los inversores, es un plato muy difícil de digerir con un nombre conocido que al lector ilustrado le será familiar:

Loss aversion refers to the relative strength of two motives: we are driven more strongly to avoid losses than to achieve gains. A reference point is sometimes the status quo, but it can also be a goal in the future: not achieving a goal is a loss, exceeding the goal is a gain. As we might expect from negativity dominance, the two motives are not equally powerful. The aversion to the failure of not reaching the goal is much stronger than the desire to exceed it.

Al dolor de la pérdida hay que sumarle que, en este caso, dicha pérdida es fruto de una decisión activa; hay estudios que sugieren que las pérdidas pasivas producen menos pesar.

Resumiendo lo visto hasta ahora, lo que yo deduzco de los párrafos anteriores es que en la situación en la que me encuentro actuar racionalmente significa perder cinco mil euros. O bien, que para tomar una decisión racional debo preguntarme si estoy dispuesto a pagar una prima de cinco mil euros para viajar realmente cómodo.

Continuará.

El problema es la elección

Imaginen que tienen que comprar un coche y hay dos opciones. El coche A cuesta 25.000 euros y tiene cinco estrellas Euro NCAP. El coche B solo tiene tres estrellas Euro NCAP. ¿Cuánto tendría que costar el coche B para que lo eligieran en lugar del coche A?

Supongamos que el precio promedio dado por los lectores de este blog para el coche B es 15.000 euros. Después le damos a elegir a otro grupo de personas entre el coche A y el B, el primero costando 25.000 euros y el segundo 15.000. Si el precio promedio es correcto los dos coches deberían ser igualmente atractivos de manera que aproximadamente la mitad de personas deberían elegir el A y la otra mitad el B.

No fue eso lo que pasó con los sujetos que participaron en este estudio. A la hora de decidir, la mayoría optó por el coche más caro pero más seguro:

When forced to choose, most people refused to trade safety for price. They acted as if the importance of safety to their decision was so great that price was essentially irrelevant. This choice was clearly different from the way people reacted to the task in which they had to establish a price that would make the two cars equivalent. If they had thought that safety was of overriding importance, they would have set the price of Car B very low. But they didn’t. So it wasn’t that people refused to “put a price” on safety. Rather, when the time came to make the choice, they were simply unwilling to live by the price on safety that they had already established.

Teléfonos móviles, coches, ordenadores, electrodomésticos...todos esos artículos tienen en común dos cosas: hay decenas de opciones entre las que elegir y no suele ocurrir que haya una que sea la mejor en todo, así que nos vemos obligados a hacer concesiones, a primar unas características sobre otras para de determinar cuál compraremos.

De acuerdo con el psicólogo Barry Schartz hay dos tipos de compradores. Por un lado están los maximizadores, aquellos que buscan lo mejor en términos absolutos. Frente a ellos están quienes se sienten satisfechos con encontrar algo que es suficientemente bueno, aunque no sea lo mejor:

Maximizers need to be assured that every purchase or decision was the best that could be made. Yet how can anyone truly know that any given option is absolutely the best possible? The only way to know is to check out all the alternatives. A maximizer can’t be certain that she has found the best sweater unless she’s looked at all the sweaters. She can’t know that she is getting the best price unless she’s checked out all the prices. As a decision strategy, maximizing creates a daunting task, which becomes all the more daunting as the number of options increases.

The alternative to maximizing is to be a satisficer. To satisfice is to settle for something that is good enough and not worry about the possibility that there might be something better. A satisficer has criteria and standards. She searches until she finds an item that meets those standards, and at that point, she stops. As soon as she finds a sweater that meets her standard of fit, quality, and price in the very first store she enters, she buys it—end of story. She is not concerned about better sweaters or better bargains just around the corner.

Para los maximizadores que viven envueltos en una cantidad de opciones abrumadora decidir qué comprar es una fuente de estrés, ya que cada alternativa adicional hace que sea menos probable que una se pueda considerar la mejor sin ambages, lo que provoca dudas, ansiedad y arrepentimiento anticipado.

Según se desprende de las palabras de Schwartz lo que más desasosiego genera son las concesiones, esto es, decidir qué nos importa más. O, dicho de otro modo, a qué queremos renunciar. ¿Seguridad o precio? ¿Velocidad del procesador o espacio para guardar fotos? ¿Potencia o consumo? La tensión puede ser tanta que lleguemos al extremo de no tomar ninguna decisión en absoluto (estamos hechos un lío), y el coste emocional asociado hace que disminuya nuestra satisfacción con la elección que finalmente hemos tomado (ibídem):

Confronting any trade-off, it seems, is incredibly unsettling. And as the available alternatives increase, the extent to which choices will require trade-offs will increase as well.

What, then, do people do if virtually all decisions involve trade-offs and people resist making them? One option is to postpone or avoid the decision. [...] People find decision making that involves trade-offs so unpleasant that they will clutch at almost anything to help them decide. [...] JUST ABOUT EVERYONE SEEMS TO APPRECIATE THAT THINKING about trade-offs makes for better decisions. We want our doctors to be weighing trade-offs before making treatment recommendations. We want our investment advisers carefully considering trade-offs before making investment recommendations. We want Consumer Reports to evaluate trade-offs before making purchasing recommendations. We just don’t want to have to evaluate trade-offs ourselves. And we don’t want to do it because it is emotionally unpleasant to go through the process of thinking about opportunity costs and the losses they imply.

En otra ocasión les hablé de mis indecisiones. La diferencia con lo tratado aquí es que, cuando se trata de ciertos objetos, la información es fácilmente cuantificable incluyendo, si hay suerte, los aspectos que más nos importan para guiar nuestra elección. Por ejemplo, los teléfonos móviles y los coches son fáciles de comparar según sus especificaciones. Por el contrario, es muy difícil sopesar un cambio de trabajo porque debemos considerar imponderables como los compañeros, el ambiente, el tiempo que se tarda en ir y volver, el rol y otras características que solo sabremos en un futuro.

Yo soy un maximizador. Siempre trato de recopilar el mayor número de alternativas existentes y compararlas antes de decidirme, todo ello con el fin de obtener la mejor relación entre calidad y precio. Reconozco que a veces se me va de las manos. Puedo tardar tanto tiempo en elegir un artículo del supermercado que llega a parecer que en lugar de comprar una tableta de chocolate estoy preparando una OPA hostil a una empresa de hidrocarburos.

La manera que yo he encontrado de elegir qué comprar es el análisis de datos. Requiere tiempo y energía mental pero no me importa porque disfruto el proceso y aprendo cosas por el camino. Tampoco me incomoda que la gente se ría de mí porque, al final, soy yo el que tiene que tener paz mental y estar satisfecho con la elección hecha; mi ritual numérico me da las justificaciones que necesito para ello. Cuanto mayor es el desembolso económico al que me enfrento más falta me hace seguir este método.

He pasado las dos últimas semanas analizando coches. Como es menester, compartiré con ustedes lo aprendido.

Cambiar de rumbo

Si han visto la película Piratas del Caribe tal vez recuerden que Jack Sparrow posee una brújula que no señala al norte, sino «hacia lo que uno más desea en este mundo». Al ver aquella escena pensé cuán útil me sería aquel instrumento ya que, como escribí en otro lado, llevo muchos años viviendo a la deriva sin saber qué es lo que quiero. No obstante también me pregunté si, en caso de que dicho artilugio estuviera en mi poder, no empezaría la aguja a dar vueltas sin parar, reflejando así mi falta de guía interior. Pero hete aquí que hace pocas semanas andaba yo física y mentalmente exhausto cuando una tarde, sin razón aparente, todo se aclaró. Sin comerlo ni beberlo se me ocurrió un plan detallado hacia un objetivo concreto. Tiene narices el asunto. Tantos años dándole vueltas para que al final la respuesta te venga un día de improviso.

En fin. La cuestión es que puse en marcha mi plan y ahora me encuentro donde me temía que acabaría, esto es, frente a dos opciones de las que solo puedo elegir una. Ambas son buenas opciones y, pase lo que pase, saldré ganando. Sin embargo, ello no es óbice para que el proceso de decisión en sí mismo sea una tortura. Para alguien como yo, que tantas vueltas puede darle a los asuntos más triviales, este tipo de elecciones en materias que verdaderamente importan supone una pesada carga mental, por mucho que el resultado vaya a ser bueno.

Foto de Greg Frucci

Si alguna vez han comprado algún aparato de tecnología tal como un ordenador, un lector de libros electrónicos, un smartphone o una tableta les será fácil entender el tipo de encrucijada en el que me encuentro. Siempre buscamos «lo mejor» pero, en el mundo real, pocas veces hay una opción que reúna todas las características que deseamos; lo más habitual es que las cualidades anheladas se repartan entre varias opciones entre las que hemos de elegir. Pongamos por caso que queremos comprar un teléfono nuevo. El modelo A tiene muy bien precio y buena pantalla. El modelo B tiene la mejor cámara y además le dura mucho la batería. El modelo C tiene el mejor rendimiento general de los tres modelos gracias a su procesador y su memoria, lo que lo hace ideal para jugar, amén de contar con antena para las redes móviles más rápidas, algo de lo que carecen los modelos A y B. ¿Cómo eligen ustedes en estas situaciones?

Hay personas que se aferran a las listas de pros y contras. Yo utilicé esa opción hace muchos años para tomar una decisión parecida a la que me enfrento actualmente pero, con los años, me he dado cuenta de que no suele ser una buena aproximación al problema. La razón es que, para poder hacer comparaciones razonables, aquello que comparamos debe medirse en la misma unidad. Por ejemplo, es razonable comparar dos cámaras según el número de megapíxeles. Sin embargo, no tiene tanto sentido comparar dos aspectos como pueden ser el precio y la duración de la batería, ya que ello requiere algún tipo de conversión que hemos de inventarnos para la ocasión. ¿Cómo valorar en euros una hora más de batería? ¿Cuánto espacio extra de almacenamiento equivale a cien ppi de diferencia entre las pantallas de un modelo y otro? El problema se agrava según vamos añadiendo características. ¿Cuántos pros (por ejemplo, pantalla y precio) y en qué cantidad compensan un contra dado (por ejemplo, la duración de la batería)?

Se puede argumentar que no todas las cualidades importan lo mismo, por lo que podríamos ordenarlas por orden de prioridad y decidir en base al peso relativo de cada una. También utilicé este método en su momento, cuando tuve que elegir qué coche comprar. En aquella situación el precio final era mi preocupación principal, seguida del consumo, la seguridad y el tamaño. En realidad, asignar un peso distinto a cada variable no soluciona el problema, ya que sigue siendo necesario comparar propiedades diferentes que se miden en unidades y escalas distintas. Aunque el dinero era mi criterio primordial, lo cierto es que acabé pagando más dinero con tal de tener control de tracción y algunos airbags extra. (Dicho sea de paso, si alguna vez aplican este método no cometan el error que yo cometí, y recuerden valorar únicamente características que no estén correlacionadas. Por ejemplo, en el caso de un coche potencia y consumo van de la mano. Si introducen ambos factores en su ecuación mental estarán considerando dos veces un mismo aspecto sin darse cuenta, asignando a esta particularidad un peso mayor del deseado).

Algunas personas me han sugerido que recurra a mi instinto, esto es, a mis emociones. Parece haber pruebas de que las emociones encierran un conocimiento que no es accesible al razonamiento consciente y que es útil a la hora de tomar decisiones. Por desgracia, no siempre es fácil saber si una emoción está aportando información útil. Puede darse el caso de que el instinto nos diga que actuemos de cierta manera por las razones equivocadas, a saber: miedo, vaguería, rechazo al cambio, etcétera.

En mi caso, cuando me pregunto qué me pide el cuerpo no oigo respuesta alguna. Ocurre que me encuentro en la misma situación que aquel paciente de Antonio Damasio con daño prefrontal ventromedial. Al impedirle esta lesión el acceso a su instinto visceral y los mecanismos automáticos de toma de decisiones, este hombre no podía decidir algo tan simple como la hora de la próxima cita:

Estaba discutiendo con el mismo paciente la fecha de su próxima visita al laboratorio. Propuse dos días posibles del mes siguiente, a cierta distancia uno de otro. El paciente sacó su agenda y consultó el calendario. [...] Durante casi media hora, este hombre detalló motivos en pro y en contra de cada uno de las dos fechas: compromisos previos, cercanía con citas anteriores, condiciones meteorológicas probables, es decir, prácticamente todo lo que se puede pensar para cada oportunidad. Con la misma calma con que había manejado en el hielo y narrado el episodio, desgranaba ahora un minucioso análisis de costo-beneficio, una interminable e inútil comparación de opciones y consecuencias posibles. Escucharlo sin dar puñetazos en la mesa demandó una disciplina formidable, pero al fin le dijimos, tranquilamente, que debía venir en la segunda fecha propuesta. Su respuesta fue pronta y tranquila: "Está bien". Guardó su agenda y se despidió.

Otra manera de afrontar el problema es preguntarse qué le recomendaríamos a un amigo que se hallara en nuestra situación. La idea aquí es alcanzar cierto desapego emocional que nos aporte claridad. Se da la circunstancia de que una amiga mía se halló en una situación parecida hace unos meses y no supe qué decirle. Pensé que era una decisión que solo ella podía tomar y yo no era quién para aconsejarle una cosa u otra. Lo máximo que le sugerí fue echar una moneda al aire, lo cual puede hacernos ver qué deseamos visceralmente. Lanzas la moneda y, dependiendo de si el resultado te alegra o te produce rechazo, averiguas lo que te dice el inconsciente.

He probado esto que les digo de la moneda y no he sentido nada, así que quizá valga la pena aceptar el resultado del lanzamiento sin más. Puede parecer una tontería pero no sería la primera persona en hacerlo. La gente de Freakonomics creó un portal web a modo de experimento en el que los internautas podían decidir su futuro lanzando al aire una moneda virtual (énfasis en el original):

As ludicrous as this may seem, within a few months our website had attracted enough potential quitters to flip more than 40,000 coins. The male-female split was about 60-40; the average age was just under 30. Some 30 percent of the flippers were married, and 73 percent lived in the United States; the rest were scattered across the globe.

[...] We were astonished to see how many people were willing to put their fate in the hands of some strangers with a coin. Granted, they wouldn’t have made it to our site if they weren’t already leaning toward making a change. Nor could we force them to obey the coin. Overall, though, 60 percent of the people did follow the coin toss—which means that thousands of people made a choice they wouldn’t have made if the toss had come out opposite.

[...] The experiment is ongoing and results are still coming in, but we have enough data to draw some tentative conclusions.
Some decisions, it turns out, don’t seem to affect people’s happiness at all. One example: growing facial hair. (We can’t say this was very surprising.)
Some decisions made people considerably less happy: asking for a raise, splurging on something fun, and signing up for a marathon. Our data don’t allow us to say why these choices made people unhappy. It could be that if you ask for a raise and don’t get it, you feel resentful. And maybe training for a marathon is far more appealing in theory than in practice.
Some changes, meanwhile, did leave people happier, including two of the most substantial quits: breaking up with a boyfriend/girlfriend and quitting a job.
Have we definitively proven that people are on average more likely to be better off if they quit more jobs, relationships, and projects? Not by a long shot. But there is nothing in the data to suggest that quitting leads to misery either. So we hope the next time you face a tough decision, you’ll keep that in mind. Or maybe you’ll just flip a coin. True, it may seem strange to change your life based on a totally random event. It may seem even stranger to abdicate responsibility for your own decisions. But putting your faith in a coin toss—even for a tiny decision—may at least inoculate you against the belief that quitting is necessarily taboo.

Dice Barry Schwartz en su libro que, a corto plazo, los humanos nos arrepentimos de haber hecho malas elecciones pero que, a la larga, de lo que nos arrepentimos es de no haber aprovechado una oportunidad. Esto es un argumento a favor del cambio y en contra del statu quo, pero no nos dice qué hacer cuando hemos decidido cambiar y las opciones posibles son muy similares. Cual asno de Buridan, me hallo dándole vueltas a lo mismo una y otra vez sin atreverme por una alternativa u otra. Después de haber examinado el problema desde todos los ángulos posibles sigo sin encontrar una respuesta.

En realidad me estoy preocupando por adelantado ya que aún me falta por conocer un dato importante que puede inclinar la balanza definitivamente hacia un lado o a otro. Si he empezado a pensar qué hacer antes de tiempo ha sido porque me conozco y tardo mucho en tomar decisiones entre opciones parecidas, ya sea un teléfono móvil, un coche o un simple paquete de galletas (ni se imaginan la de horas que he perdido en supermercados). En la medida de lo posible evito tomar decisiones en cortos periodos de tiempo porque en esos casos siempre me equivoco. Por ello he estado imaginando distintos escenarios según ese dato desconocido. Para mi desgracia, en muchas de las situaciones hipotéticas resultantes persiste la duda.

Es difícil seguir un rumbo cuando no se tiene un objetivo en mente, pero también lo es cuando todos los destinos son igualmente apetecibles. Hay gente que, después de tomar una decisión, empieza a pensar si no era mejor la alternativa rechazada. Empiezan los «y si» y los «debí». Estos pensamientos suelen amargar el disfrute de la elección hecha. En ocasiones, anticipando este arrepentimiento la persona puede sentirse paralizada, incapaz de decidir. Afortunadamente, en mi caso, pase lo que pase, es difícil que me arrepienta. Siempre he pensado que no tiene mucho sentido sentir arrepentimiento cuando no podemos saber cómo le va a nuestro otro yo en un universo paralelo en el que elegimos el otro camino.

En alguna parte leí que tomar decisiones es una habilidad que puede aprenderse. Esa es una idea esperanzadora hasta que caemos en la cuenta de lo que ello implica. De acuerdo con los textos de estadística, son necesarias al menos treinta observaciones para poder empezar a hacer inferencias, es decir, para extraer alguna conclusión útil de los datos. Traducido a nuestras vidas, esto quiere decir que necesitamos elegir treinta parejas, trabajos o lugares donde vivir para saber cómo lo estamos haciendo, y todo ello para calibrar un único método de decisión dado. No sé ustedes, pero yo creo que prefiero lo de la moneda.