Dilbert lo predijo (y V)

Podríamos seguir añadiendo capítulos a la serie Los estúpidos van a la oficina durante eones pero lo vamos a dejar aquí por el momento. Terminemos preguntándonos: ¿por qué es tan frustrante la vida laboral? ¿Por qué parece que la lógica no tiene cabida en el trabajo?

Para Tim Harford, todos los problemas provienen de una misma raíz:

Para dirigir una empresa a la perfección necesitarías tener información sobre quién tiene talento, quién es honesto y quién es trabajador, y remunerarles en consecuencia. Pero resulta intrínsecamente difícil descubrir u obrar de acuerdo con una gran parte de esta vital información. De ahí que no sea fácil pagarle a la gente tanto o tan poco como realmente merece. Muchos de los disparates de la vida de oficina son el lógico resultado de los intentos por superar ese problema: planes retributivos que son razonables poseen desagradables efectos secundarios, que van desde alentar a la traición hasta pagarle al jefe más de lo que merece. Lamentablemente, eso no significa que puedan ser mejorados. Un mundo racional no es necesariamente un mundo perfecto, y eso en ninguna parte es tan cierto como en la oficina.

No le falta razón, mas sigo creyendo que la oficina no es un microcosmos racional. El libro citado de Harford, como el Freaknomics de Levitt y Dubner o el The Armchair Economist de Steven Landsburg, trata de dar explicaciones lógicas a comportamientos ilógicos, siempre basándose en el modelo de los agentes económicos racionales. Dejando a un lado la validez de esta teoría, es mi impresión que lo que estos autores definen como racionalidad es, sencillamente, la búsqueda del interés propio. En ocasiones, ese interés se busca de maneras lógicas y lo que ocurre es, simplemente, que la suma de los comportamientos individuales es peor para todo el mundo. Es la teoría de juegos explicada para el gran público en la película Una mente maravillosa: si todos vamos a por la misma chica, nos estorbamos y nos quedamos sin nada, mientras que si cada uno elige un objetivo diferente y menos ambicioso nuestras probabilidades de éxito aumentan.

Adams, S. (1996). El principio de Dilbert.

Pero a la satisfacción de los intereses propios también puede intentar llegarse por la senda de la estolidez, si bien el caminante que transita por dicha vía lo hará probablemente sin percibir errores en su juicio, viéndose a sí mismo incluso más sabio que el común de los hombres. Hay, verbigracia, quien lo apuesta todo al argumento de autoridad y obra como lo hace solo porque sus profesores o mentores le dijeron que lo hiciese así. O hace lo que hace únicamente porque está de moda en las compañías de éxito. O porque lo ha leído en la biografía de un empresario famoso.

Así que yo creo que sí, en parte la irracionalidad en el trabajo es fruto del interés egoísta, pero no es la única explicación. Si podemos llenar libros y libros de situaciones absurdas es porque todos somos idiotas. Por eso me gusta más la explicación de Scott Adams:

Por muy absurda que intente hacer la tira, no logro mantenerme por delante de lo que experimenta la gente en su vida laboral.

[...] Miles de personas me han contado historias laborales (la mayoría por correo electrónico) [...] A medida que iba recibiendo estas historias sentía un gran desasosiego, hasta que, después de un cuidadoso análisis, desarrollé una sofisticada teoría para explicar este curioso comportamiento laboral: la gente es imbécil.

Me incluyo. Todo el mundo es imbécil, no sólo la gente que no aprueba los exámenes finales de secundaria. Lo único que nos diferencia es que somos imbéciles con respecto a diferentes cosas, en momentos distintos. Por muy inteligente que uno sea, se pasa la mayor parte del día siendo imbécil.

Me incluyo orgullosamente en el bando de los imbéciles. La imbecilidad en la época moderna no es una condición permanente para la mayoría de la gente. Es una enfermedad en la que uno cae varias veces al día: la vida es demasiado difícil como para ir siempre de listo.

Max Power es el CEO de un holding empresarial presente en treinta y dos países con seis mil quinientos empleados. Según cuenta, estuvo de viaje meditativo por Oriente, donde alcanzó la iluminación y se dio cuenta de que «ninguno por separado es tan inteligente como todos nosotros juntos».

Es posible que hayan oído hablar de eso llamado «la sabiduría de la multitud»: dada unas circunstancias adecuadas, los grupos pueden manifestar una inteligencia superior a la de los individuos más listos del grupo. En el ejemplo clásico, ochocientos participantes calculan a ojo el peso de una res. La media de sus estimaciones es 1.197 libras y el peso real es de 1.198. El peso calculado por el grupo es certero porque los errores en las estimaciones individuales se cancelan.

James Surowiecki, el periodista que popularizó el término «sabiduría de la multitud», explica que un grupo de personas puede alcanzar una buena decisión cuando las personas del grupo son independientes las unas de las otras y tienen perspectivas diferentes. Eso hace que cada individuo aporte información nueva y evita correlación de errores. Cuando estas condiciones no se dan disminuye la probabilidad de éxito del grupo:

[C]uanto mayor sea la influencia que los miembros de un grupo ejerzan los unos sobre los otros, y mayor el contacto personal que tengan entre sí, menos probable será que alcancen decisiones inteligentes como grupo. A mayor influencia mutua, mayor probabilidad de que todos crean las mismas cosas y cometan los mismos errores, lo que significa que existe la posibilidad de que uno se haga individualmente más sabio pero colectivamente más tonto.

Por desgracia, en la sociedad en general, y más acusadamente en la empresa, dependemos unos de otros para obtener información, estamos sometidos a la presión del grupo, imitamos a quienes nos rodean y tendemos a seguir la norma y la costumbre. Será por eso que en el lugar de trabajo los errores no se cancelan, sino que se acumulan y se alimentan a sí mismos. Eso quiere decir que Max está equivocado y la máxima correcta sería «ninguno de nosotros por separado es tan estúpido como todos nosotros juntos».

He empezado este artículo final preguntándome por qué la vida laboral es tan frustrante. Quizá sea porque nuestras expectativas no son razonables. Esperamos que todo tenga sentido y que los demás actúen de forma racional cuando sabemos perfectamente que son (igual que nosotros mismos) estúpidos y egoístas. El dibujante de Dilbert expresa este punto de vista maravillosamente (ibídem Adams):

El mundo de los negocios no hace aflorar la imbecilidad, pero quizá sea el lugar donde más se nota. En nuestras vidas privadas toleramos los comportamientos más extraños; hasta nos parece normal (si no me cree, eche un vistazo a los miembros de su familia). Pero en el trabajo creemos que todo el mundo debe guiarse por el pensamiento lógico y racional. En el mundo de la empresa, cualquier aspecto absurdo destaca como la sotana de un cura en un banco de nieve. Estoy convencido de que el lugar de trabajo no encierra más aspectos absurdos que la vida cotidiana, sino que simplemente lo absurdo destaca más.
Me hace mucha gracia que nos tomemos tan en serio. Muy rara vez reconocemos nuestra imbecilidad y, sin embargo, podemos identificar claramente la imbecilidad de los demás. He aquí lo que produce la tensión central en el mundo de los negocios:
Esperamos que los demás actúen de forma racional, a pesar de nuestra propia irracionalidad.

Así, concluye Adams, es inútil esperar que los compañeros de trabajo, en tanto en cuanto son personas, se comporten racionalmente. Lo único que podemos hacer es asimilar que estamos rodeados de imbéciles y que es inútil resistirse. En ese momento, termina diciendo, podremos relajarnos y reírnos a expensas de los demás.

Cambiar de rumbo

Si han visto la película Piratas del Caribe tal vez recuerden que Jack Sparrow posee una brújula que no señala al norte, sino «hacia lo que uno más desea en este mundo». Al ver aquella escena pensé cuán útil me sería aquel instrumento ya que, como escribí en otro lado, llevo muchos años viviendo a la deriva sin saber qué es lo que quiero. No obstante también me pregunté si, en caso de que dicho artilugio estuviera en mi poder, no empezaría la aguja a dar vueltas sin parar, reflejando así mi falta de guía interior. Pero hete aquí que hace pocas semanas andaba yo física y mentalmente exhausto cuando una tarde, sin razón aparente, todo se aclaró. Sin comerlo ni beberlo se me ocurrió un plan detallado hacia un objetivo concreto. Tiene narices el asunto. Tantos años dándole vueltas para que al final la respuesta te venga un día de improviso.

En fin. La cuestión es que puse en marcha mi plan y ahora me encuentro donde me temía que acabaría, esto es, frente a dos opciones de las que solo puedo elegir una. Ambas son buenas opciones y, pase lo que pase, saldré ganando. Sin embargo, ello no es óbice para que el proceso de decisión en sí mismo sea una tortura. Para alguien como yo, que tantas vueltas puede darle a los asuntos más triviales, este tipo de elecciones en materias que verdaderamente importan supone una pesada carga mental, por mucho que el resultado vaya a ser bueno.

Foto de Greg Frucci

Si alguna vez han comprado algún aparato de tecnología tal como un ordenador, un lector de libros electrónicos, un smartphone o una tableta les será fácil entender el tipo de encrucijada en el que me encuentro. Siempre buscamos «lo mejor» pero, en el mundo real, pocas veces hay una opción que reúna todas las características que deseamos; lo más habitual es que las cualidades anheladas se repartan entre varias opciones entre las que hemos de elegir. Pongamos por caso que queremos comprar un teléfono nuevo. El modelo A tiene muy bien precio y buena pantalla. El modelo B tiene la mejor cámara y además le dura mucho la batería. El modelo C tiene el mejor rendimiento general de los tres modelos gracias a su procesador y su memoria, lo que lo hace ideal para jugar, amén de contar con antena para las redes móviles más rápidas, algo de lo que carecen los modelos A y B. ¿Cómo eligen ustedes en estas situaciones?

Hay personas que se aferran a las listas de pros y contras. Yo utilicé esa opción hace muchos años para tomar una decisión parecida a la que me enfrento actualmente pero, con los años, me he dado cuenta de que no suele ser una buena aproximación al problema. La razón es que, para poder hacer comparaciones razonables, aquello que comparamos debe medirse en la misma unidad. Por ejemplo, es razonable comparar dos cámaras según el número de megapíxeles. Sin embargo, no tiene tanto sentido comparar dos aspectos como pueden ser el precio y la duración de la batería, ya que ello requiere algún tipo de conversión que hemos de inventarnos para la ocasión. ¿Cómo valorar en euros una hora más de batería? ¿Cuánto espacio extra de almacenamiento equivale a cien ppi de diferencia entre las pantallas de un modelo y otro? El problema se agrava según vamos añadiendo características. ¿Cuántos pros (por ejemplo, pantalla y precio) y en qué cantidad compensan un contra dado (por ejemplo, la duración de la batería)?

Se puede argumentar que no todas las cualidades importan lo mismo, por lo que podríamos ordenarlas por orden de prioridad y decidir en base al peso relativo de cada una. También utilicé este método en su momento, cuando tuve que elegir qué coche comprar. En aquella situación el precio final era mi preocupación principal, seguida del consumo, la seguridad y el tamaño. En realidad, asignar un peso distinto a cada variable no soluciona el problema, ya que sigue siendo necesario comparar propiedades diferentes que se miden en unidades y escalas distintas. Aunque el dinero era mi criterio primordial, lo cierto es que acabé pagando más dinero con tal de tener control de tracción y algunos airbags extra. (Dicho sea de paso, si alguna vez aplican este método no cometan el error que yo cometí, y recuerden valorar únicamente características que no estén correlacionadas. Por ejemplo, en el caso de un coche potencia y consumo van de la mano. Si introducen ambos factores en su ecuación mental estarán considerando dos veces un mismo aspecto sin darse cuenta, asignando a esta particularidad un peso mayor del deseado).

Algunas personas me han sugerido que recurra a mi instinto, esto es, a mis emociones. Parece haber pruebas de que las emociones encierran un conocimiento que no es accesible al razonamiento consciente y que es útil a la hora de tomar decisiones. Por desgracia, no siempre es fácil saber si una emoción está aportando información útil. Puede darse el caso de que el instinto nos diga que actuemos de cierta manera por las razones equivocadas, a saber: miedo, vaguería, rechazo al cambio, etcétera.

En mi caso, cuando me pregunto qué me pide el cuerpo no oigo respuesta alguna. Ocurre que me encuentro en la misma situación que aquel paciente de Antonio Damasio con daño prefrontal ventromedial. Al impedirle esta lesión el acceso a su instinto visceral y los mecanismos automáticos de toma de decisiones, este hombre no podía decidir algo tan simple como la hora de la próxima cita:

Estaba discutiendo con el mismo paciente la fecha de su próxima visita al laboratorio. Propuse dos días posibles del mes siguiente, a cierta distancia uno de otro. El paciente sacó su agenda y consultó el calendario. [...] Durante casi media hora, este hombre detalló motivos en pro y en contra de cada uno de las dos fechas: compromisos previos, cercanía con citas anteriores, condiciones meteorológicas probables, es decir, prácticamente todo lo que se puede pensar para cada oportunidad. Con la misma calma con que había manejado en el hielo y narrado el episodio, desgranaba ahora un minucioso análisis de costo-beneficio, una interminable e inútil comparación de opciones y consecuencias posibles. Escucharlo sin dar puñetazos en la mesa demandó una disciplina formidable, pero al fin le dijimos, tranquilamente, que debía venir en la segunda fecha propuesta. Su respuesta fue pronta y tranquila: "Está bien". Guardó su agenda y se despidió.

Otra manera de afrontar el problema es preguntarse qué le recomendaríamos a un amigo que se hallara en nuestra situación. La idea aquí es alcanzar cierto desapego emocional que nos aporte claridad. Se da la circunstancia de que una amiga mía se halló en una situación parecida hace unos meses y no supe qué decirle. Pensé que era una decisión que solo ella podía tomar y yo no era quién para aconsejarle una cosa u otra. Lo máximo que le sugerí fue echar una moneda al aire, lo cual puede hacernos ver qué deseamos visceralmente. Lanzas la moneda y, dependiendo de si el resultado te alegra o te produce rechazo, averiguas lo que te dice el inconsciente.

He probado esto que les digo de la moneda y no he sentido nada, así que quizá valga la pena aceptar el resultado del lanzamiento sin más. Puede parecer una tontería pero no sería la primera persona en hacerlo. La gente de Freakonomics creó un portal web a modo de experimento en el que los internautas podían decidir su futuro lanzando al aire una moneda virtual (énfasis en el original):

As ludicrous as this may seem, within a few months our website had attracted enough potential quitters to flip more than 40,000 coins. The male-female split was about 60-40; the average age was just under 30. Some 30 percent of the flippers were married, and 73 percent lived in the United States; the rest were scattered across the globe.

[...] We were astonished to see how many people were willing to put their fate in the hands of some strangers with a coin. Granted, they wouldn’t have made it to our site if they weren’t already leaning toward making a change. Nor could we force them to obey the coin. Overall, though, 60 percent of the people did follow the coin toss—which means that thousands of people made a choice they wouldn’t have made if the toss had come out opposite.

[...] The experiment is ongoing and results are still coming in, but we have enough data to draw some tentative conclusions.
Some decisions, it turns out, don’t seem to affect people’s happiness at all. One example: growing facial hair. (We can’t say this was very surprising.)
Some decisions made people considerably less happy: asking for a raise, splurging on something fun, and signing up for a marathon. Our data don’t allow us to say why these choices made people unhappy. It could be that if you ask for a raise and don’t get it, you feel resentful. And maybe training for a marathon is far more appealing in theory than in practice.
Some changes, meanwhile, did leave people happier, including two of the most substantial quits: breaking up with a boyfriend/girlfriend and quitting a job.
Have we definitively proven that people are on average more likely to be better off if they quit more jobs, relationships, and projects? Not by a long shot. But there is nothing in the data to suggest that quitting leads to misery either. So we hope the next time you face a tough decision, you’ll keep that in mind. Or maybe you’ll just flip a coin. True, it may seem strange to change your life based on a totally random event. It may seem even stranger to abdicate responsibility for your own decisions. But putting your faith in a coin toss—even for a tiny decision—may at least inoculate you against the belief that quitting is necessarily taboo.

Dice Barry Schwartz en su libro que, a corto plazo, los humanos nos arrepentimos de haber hecho malas elecciones pero que, a la larga, de lo que nos arrepentimos es de no haber aprovechado una oportunidad. Esto es un argumento a favor del cambio y en contra del statu quo, pero no nos dice qué hacer cuando hemos decidido cambiar y las opciones posibles son muy similares. Cual asno de Buridan, me hallo dándole vueltas a lo mismo una y otra vez sin atreverme por una alternativa u otra. Después de haber examinado el problema desde todos los ángulos posibles sigo sin encontrar una respuesta.

En realidad me estoy preocupando por adelantado ya que aún me falta por conocer un dato importante que puede inclinar la balanza definitivamente hacia un lado o a otro. Si he empezado a pensar qué hacer antes de tiempo ha sido porque me conozco y tardo mucho en tomar decisiones entre opciones parecidas, ya sea un teléfono móvil, un coche o un simple paquete de galletas (ni se imaginan la de horas que he perdido en supermercados). En la medida de lo posible evito tomar decisiones en cortos periodos de tiempo porque en esos casos siempre me equivoco. Por ello he estado imaginando distintos escenarios según ese dato desconocido. Para mi desgracia, en muchas de las situaciones hipotéticas resultantes persiste la duda.

Es difícil seguir un rumbo cuando no se tiene un objetivo en mente, pero también lo es cuando todos los destinos son igualmente apetecibles. Hay gente que, después de tomar una decisión, empieza a pensar si no era mejor la alternativa rechazada. Empiezan los «y si» y los «debí». Estos pensamientos suelen amargar el disfrute de la elección hecha. En ocasiones, anticipando este arrepentimiento la persona puede sentirse paralizada, incapaz de decidir. Afortunadamente, en mi caso, pase lo que pase, es difícil que me arrepienta. Siempre he pensado que no tiene mucho sentido sentir arrepentimiento cuando no podemos saber cómo le va a nuestro otro yo en un universo paralelo en el que elegimos el otro camino.

En alguna parte leí que tomar decisiones es una habilidad que puede aprenderse. Esa es una idea esperanzadora hasta que caemos en la cuenta de lo que ello implica. De acuerdo con los textos de estadística, son necesarias al menos treinta observaciones para poder empezar a hacer inferencias, es decir, para extraer alguna conclusión útil de los datos. Traducido a nuestras vidas, esto quiere decir que necesitamos elegir treinta parejas, trabajos o lugares donde vivir para saber cómo lo estamos haciendo, y todo ello para calibrar un único método de decisión dado. No sé ustedes, pero yo creo que prefiero lo de la moneda.

Counter-Strike

Después de investigar más de cuatro décadas de atentados terroristas, el profesor de la Universidad de Colorado en Boulder Aaron Clauset descubrió que dichos eventos exhiben una curiosa propiedad matemática: su magnitud, medida en número de víctimas, sigue la misma ley de potencias que la magnitud de los terremotos. La mayoría de incidentes producen pocas muertes o ninguna, mientras que un reducido conjunto de sucesos (el 11 de septiembre, Maiduguri o Iraq) suman el grueso de víctimas totales.

Fuente: Silver (2012)

La ley de potencias posee ciertas propiedades que son importantes cuando se trata de cuantificar el riesgo futuro. Tal como explica Nate Silver:

In particular, they imply that disasters much worse than what society has experienced in the recent past are entirely possible, if infrequent. For instance, the terrorism power law predicts that a NATO country (not necessarily the United States) would experience a terror attack killing at least one hundred people about six times over the thirty-one-year period from 1979 through 2009. (This is close to the actual figure: there were actually seven such attacks during this period.) Likewise, it implies that an attack that killed 1,000 people would occur about once every twenty-two years. And it suggests that something on the scale of September 11, which killed almost 3,000 people, would occur about once every forty years.

Sin embargo, igual que ocurre con los terremotos, la ley de potencias no nos dice cuándo y dónde ocurrirá el próximo ataque, solo nos muestra la tendencia a largo plazo. No obstante, a diferencia de los terremotos, los golpes terroristas sí pueden prevenirse. En Israel, por ejemplo, hay menos asaltos de gran magnitud de los que predice la ley de potencias, hecho que puede observarse en la imagen siguiente.

Fuente: Silver (2012)

Lo más frustrante de la lucha contraterrorista quizá sea lo difícil que es impedir un ataque. Los métodos y objetivos posibles son prácticamente ilimitados. Es imposible blindar todos los objetivos y proteger a toda la población. Las fuerzas de seguridad necesitan poder anticiparse a los terroristas y detenerlos antes de que actúen.

Para Levitt y Dubner es una cuestión de averiguar quiénes son los terroristas. Estos dos autores crearon un algoritmo en colaboración con un banco inglés para identificar a posibles terroristas:

In SuperFreakonomics, published in 2009, we described an algorithm that we built with a fraud officer at a large British bank. It was designed to sift through trillions of data points generated by millions of bank customers to identify potential terrorists. It was inspired by the irregular banking behavior of the 9/11 terrorists in the United States. Among the key behaviors:

• They tended to make a large initial deposit and then steadily withdraw cash over time, with no steady replenishment.
• Their banking didn’t reflect normal living expenses like rent, utilities, insurance, and so on.
• Some of them routinely sent or received foreign wire transfers, but the amount inevitably fell below the reporting limit.

[...] One marker, we noted, was particularly powerful in the algorithm: life insurance. A budding terrorist almost never bought life insurance from his bank, even if he had a wife and young children. Why not? As we explained in the book, an insurance policy might not pay out if the holder commits a suicide bombing, so it would be a waste of money.

No solo desarrollaron el algoritmo sino que lo publicaron con una lista de recomendaciones que cualquier futuro terrorista podía usar para no ser marcado como tal:

Todo esto sugiere que si un terrorista en ciernes quisiera borrar sus huellas, debería ir al banco y cambiar el nombre de su cuenta por otro que no sea musulmán (Ian, por ejemplo). Tampoco le vendría mal contratar un seguro de vida. El banco de Horsley ofrece pólizas para primerizos por unas pocas libras al mes.

Estas revelaciones fueron intencionadas. En Estados Unidos y Reino Unido, casi nadie contrata seguros de vida a su banco. Las únicas personas que se sentirían impelidas a hacerlo serían aquellas que necesitaran ocultar sus huellas. Al contratar un seguro de vida al banco, los terroristas se estarían delatando a sí mismos.

A primera vista, algoritmos como el anterior serían todo lo que necesitamos para prevenir matanzas. Con ellos se podría identificar a los posibles terroristas y meterlos en la cárcel. Asunto zanjado. O no. Porque el problema no es solo identificar a los malhechores. Por lo que sé, los terroristas de París ya habían sido identificados como sospechosos por las fuerzas de seguridad francesas. También los terroristas de Madrid eran conocidos por la policía, y los del 11 de septiembre habían sido vigilados por el FBI. No basta, pues, con tenerlos en el radar; es necesario rastrearlos para ver qué traman. Si consideramos a cada posible terrorista como una señal de radio, los analistas de inteligencia se enfrentan a algo parecido a lo siguiente:

Fuente: Silver (2012)

Las unidades antiterroristas tienen que ser capaces de aislar el ruido de esta amalgama de líneas enredadas (en este caso, diez) y centrarse en la señal, esto es, las personas que están planeando la próxima masacre.

Fuente: Silver (2012)

Desafortunadamente, no es nada fácil saber qué señal es la importante. A este respecto, el miembro de la unidad contraterrorista de la Policía Federal de Bruselas Alain Grignard observa que el coste de seguir a varios sospechosos rápidamente se vuelve prohibitivo. Por tanto, deben decidir a quién rastrear y a quién no. De acuerdo con Grignard, aquí entra en juego la suerte. A veces eligen bien y consiguen desbaratar los planes de los terroristas. Otras veces, como ha ocurrido en Francia, no tienen tanta suerte:

Even though the attackers were on the radar screen you cannot put more than a very limited number of people under 24/7 surveillance. To tail just a few suspects you need agents in several cars. And you’re talking about three different shifts through the day. You also need teams back in the operational center to coordinate wiretaps and file paperwork. All this amounts to hundreds of people being assigned to just one operation. Very quickly the expense becomes prohibitive.

Let me outline a scenario to explain all this. If we have, say, three extremists we are worried about, we’ll apply to a judge for wiretaps. The legal bar for this is generally higher than in the United States. For using informants it is higher still. But if we get the green light we may have to prioritize one of the three. If you’re unlucky you pick the wrong one. That’s what happened in France. They were unlucky. There are dozens of radicals on their radar screen who had the same profile as the Kouachi brothers. Belgium counterterrorism agencies were praised for thwarting the Verviers plot, but luck played its role. Tomorrow we might not be so lucky.

A ello se suma otro hecho inquietante. Los terroristas no buscan únicamente el máximo número de cadáveres; intentan asimismo causar el mayor miedo posible a la población para que altere su comportamiento. Cualquier malnacido que logre hacerse con un kalashnikov puede salir a la calle y matar a una docena de personas en pocos minutos, sembrando el pánico durante semanas. Acciones de ese tipo requieren poca planificación, lo que da a la policía menos tiempo y margen de maniobra para actuar:

CTC: What keeps you up at night?
Grignard: Extremists launching attacks with little warning—going out and buying a Kalashnikov and shooting up a shopping center and then disappearing into the crowd before we can find them What I’ve long dreaded is starting to materialize. The Chattanooga attack on U.S. military personnel in July appears to fit this pattern. Previously we had weeks and months to intercept terrorist plots because terrorists would spend months planning an attack, buying components for a bomb and so on. It’s so much more difficult to stop this new form of terrorism.

No es de extrañar que este tipo de acciones sean las que organizaciones terroristas como ISIS tratan de inducir a sus acólitos.

El terrorismo, según Levitt y Dubner, impone costes a todos, no solo a sus víctimas directas. Uno de los más notorios es el miedo desproporcionado del que hablamos en el artículo anterior, pero hay otros muchos, menos obvios. Los atentados nos cuestan nuestra salud mental (aumento del estrés postraumático) y nuestro tiempo (perdido en innumerables cacheos). También nos cuesta dinero, ya sea en bajadas del mercado de valores o en negocios que pierden clientes (por ejemplo aerolíneas, hostelería o turismo). Todos estos costes tienen lugar incluso aunque el acto terrorista en sí haya fracasado, es decir, aunque no haya habido víctimas.

La lucha antiterrorista debe de ser una de las tareas más desagradecidas que existen. Los fracasos son trágicos y evidentes, mientras que los éxitos a menudo deben quedar ocultos por razones de inteligencia. Nunca se puede estar seguro del éxito que se está teniendo (¿habría ocurrido algo de no haber tomado todas estas medidas?). No se puede proteger a todo el mundo en todo momento. El presupuesto es limitado y, como suele ocurrir, el gasto en prevención obedece a rendimientos decrecientes. Además, dado que es varios miles de veces más probable morir de causas mundanas (obesidad, cáncer) que en un atentado ¿hasta qué punto hay que desviar fondos de planes de salud a la lucha antiterrorista?

Para algunas personas es aceptable tener que cambiar su vida diaria y que les recorten sus libertades civiles en aras de la seguridad. Para otros, todo eso supone una victoria de los terroristas. Equilibrar seguridad y libertad es una delicada tarea a la que se enfrentan todas las sociedades que sufren este tipo de ataques. Buscar ese equilibrio es algo que ya hacemos en otras áreas, como cuando permitimos a las personas usar su propio coche o motocicleta. Queramos admitirlo o no, si queremos vivir en una sociedad libre no queda otra opción que aceptar cierta cantidad de riesgo de atentados.