lunes, 21 de mayo de 2018

Capitalismo comunista

Mientras escribía la serie de artículos titulada Dilbert lo predijo me di cuenta de una cosa: ningún director general cree realmente en el capitalismo. Es posible que se les llene la boca de loas a la propiedad privada de los medios de producción, la competencia, el libre mercado y el respeto a la satisfacción de los fines egoístas pero, a la hora de la verdad, todos ellos actúan como comunistas.

¿Por qué se supone que el capitalismo es un sistema de organización económica mejor que el comunismo? Dejemos que Robert P. Murphy nos lo explique:

Capitalism is the system in which people are free to use their private property without outside interference. That’s why it’s also known as the free enterprise (or free market) system, because it allows people freedom to choose: freedom to choose their own jobs, freedom to sell their products at whatever prices they like, and freedom to choose among products for the best value.
[...] under a socialist government or in a tribal system, jobs are assigned by the authorities. In “managed” economies, prices might be set and import and export quotas might be enforced. In many socialist countries there is no right to private property at all: everything is owned—or could be confiscated—by the state for the benefit of “the people.”
[...] Most modern critics of capitalism fear freedom—they fear the results of allowing people to decide their own economic affairs and letting the unregulated market run its course. They think regulators and bureaucrats know better than private citizens making their own voluntary arrangements.
Imagen de Propaganda Times
He aquí los tres tótems del capitalismo: libertad individual, libre competencia y producción descentralizada. La competencia del libre mercado hace que se produzca lo que se demanda en la cantidad precisa con un nivel mínimo de calidad. En ese contexto, el respeto a la libertad individual y la propiedad privada produce, a través de la mano invisible, el bienestar general.

Para entender la idea que trato de transmitir no es necesario que las definiciones anteriores sean perfectas (un comunista podría replicar, por ejemplo, que el comunismo no es incompatible con la propiedad privada). Basta, por el contrario, con sacar a relucir estas ventajas mencionadas del capitalismo para ver cómo, en la práctica, quienes participan en él se guían por los principios que supuestamente rechazan.

Uno de los puntos más relevantes en nuestra disquisición de hoy es la diferencia en el modo de organizar la producción entre los sistemas mencionados. Como saben, en el comunismo la planificación es central mientras que en el capitalismo es descentralizada. Este último modo sería superior por las siguientes razones (ibídem Murphy):

[I]n a market economy no one is “in charge” of car production, and it’s nobody’s job to make sure that enough newborn-sized diapers get made. The apparent chaos, or unreliability, of laissez-faire capitalism seems most evident during recessions, when unemployed workers are eager for jobs and consumers are hungry for their products but the capitalist system seems to fail everyone. Wouldn’t it be much more sensible to have a group of experts draw up plans (in five-year increments, perhaps) to rationally determine how resources and workers should best be deployed?

This view is flawed in two major respects. First, it is impossible for a central authority to plan an economy. New technologies (if entrepreneurs have freedom to create new technologies), changes in consumer taste (if consumers have freedom to pursue their tastes), and the innumerable variables that can affect production, distribution, and consumption of everything from newspapers to lawn mowers on a national or international scale are simply not “manageable” in the way socialist planners like to think they are.

Second, the planning bias completely misunderstands the role of profit and loss in a market economy. Far from being arbitrary, a firm’s “bottom line” indicates whether an entrepreneur is doing what makes sense: if his product is one that people want and if he is using his resources in the best possible way. The firm’s costs are themselves prices, which are influenced by the bidding of other producers who have competing uses for the same resources.

The free market’s effects are far from arbitrary. Every time you spend three dollars on tomatoes, you are ultimately “voting” for some of the nation’s scarce farmland to be reserved for tomato production. Smokers similarly “vote” for some of the land to be reserved for tobacco production. When a business has to shut down because it is no longer profitable, what that really means is that its customers valued its products less than they valued other products that other businesses could make with the same materials. If a business is enjoying high profits, that’s the market’s indication that it is using its resources more effectively than other firms.

Como vemos, la teoría capitalista sostiene que es imposible para una autoridad central planificar la economía. La razón principal probablemente sea la información imperfecta: es inviable para un gobierno estar al tanto de todos los hechos importantes con suficiente inmediatez, ajustar los planes a la información entrante y coordinar a los distintos organismos para adaptarse a los cambios con rapidez. Aquí suele citarse como ejemplos los planes quinquenales de la URSS los cuales, podría seguir el argumento, acabaron por repartir la miseria entre unos ciudadanos que solo podían elegir un modelo de coche, de horrible diseño y escasa fiabilidad.

La solución capitalista al problema descrito es el sistema de precios en un régimen de competencia. Explica Friedrich Hayek:

[C]omo jamás pueden conocerse plenamente todos los detalles de los cambios que afectan de modo constante a las condiciones de la demanda y la oferta de las diferentes mercancías, ni hay centro alguno que pueda recogerlos y difundirlos con rapidez bastante, lo que se precisa es algún instrumento registrador que automáticamente recoja todos los efectos relevantes de las acciones individuales, y cuyas indicaciones sean la resultante de todas estas decisiones individuales y, a la vez, su guía.

Esto es precisamente lo que el sistema de precios realiza en el régimen de competencia y lo que ningún otro sistema puede, ni siquiera como promesa, realizar. Permite a los empresarios, por la vigilancia del movimiento de un número relativamente pequeño de precios, como un mecánico vigila las manillas de unas cuantas esferas, ajustar sus actividades a las de sus compañeros. Lo importante aquí es que el sistema de precios sólo llenará su función si prevalece la competencia, es decir, si el productor individual tiene que adaptarse él mismo a los cambios de los precios y no puede dominarlos. Cuanto más complicado es el conjunto, más dependientes nos hacemos de esta división del conocimiento entre individuos, cuyos esfuerzos separados se coordinan por este mecanismo impersonal de transmisión de las informaciones importantes que conocemos por el nombre de sistema de precios.
Por eso me choca que un director general póster del capitalismo suba al estrado y anuncie a sus cientos de empleados que el comité ejecutivo está diseñando un «plan a cinco años vista», o lo que es lo mismo, un plan quiquenal. Al oír aquello es cuando me di cuenta de que la actividad de las empresas grandes y medianas está dirigida por una autoridad central cuyo desconocimiento de los asuntos relevantes es la misma que la de cualquier gobierno. Es decir, que las empresas privadas son pequeños países comunistas.

Si los directores generales creyeran realmente en las virtudes del capitalismo ¿no deberían descentralizar la producción y dejar que cada departamento o equipo se gestionara de manera autónoma? Según la teoría que defienden son los trabajadores los que están más cerca del cliente y, por consiguiente, conocen mejor y antes que nadie sus necesidades, sus gustos, sus quejas, las modas que siguen, los competidores a los que prestan más atención, etcétera. De la misma forma, son los que están en la cadena de producción los que saben cuántas manos hacen falta, dónde están los cuellos de botella y cómo se pueden solucionar, qué inversiones son necesarias, y así siguiendo. Sin embargo, las empresas se siguen guiando por planes alumbrados por un comité de burócratas que deciden quién hace qué y con qué medios.

Pasemos ahora a la libertad individual. Los defensores del capitalismo pueden argumentar que, mientras el comunismo lleva inexorablemente a la dictadura, el capitalismo es inherentemente democrático. Verbigracia:

Al dejar actuar a la mano invisible, al animar a los empresarios a trabajar con ahínco y superarse a sí mismos, al priorizar el interés propio de los individuos sobre las decisiones del Estado acerca de lo que es mejor para la población y al permitir a los accionistas controlar las compañías, el capitalismo consagra la democracia individual y el derecho al voto en una sociedad de una forma que, sencillamente, no está al alcance de otros sistemas verticales. No es coincidencia que las sociedades no capitalistas tiendan a ser de manera casi exclusiva dictaduras no elegidas.
Veamos la oficina con lentes capitalistas. ¿Alguna vez han visto a un gerifalte decirle a sus empleados: «buscad vuestros propios intereses porque de la suma de ellos la empresa saldrá beneficiada»? Lo dudo mucho. En lugar de eso seguro que han tenido que soportar lección tras lección sobre «trabajo en equipo», «sacrificio», «dar el ciento diez por cien», «estar alineados», «ser como una familia» y todas esas aberrantes llamadas al bien de la empresa, que es lo mismo que la abnegación en pro de la patria o ese «bien común» que los capitalistas y liberales rechazan porque «justifica cualquier cosa». Mano invisible, mis cojones.

Un análisis ulterior nos hará ver que los asalariados no solo pueden buscar sus propios fines en la empresa privada sino que ni siquiera pueden organizar su trabajo a voluntad. ¿Pueden ustedes cambiar de puesto, departamento o tareas libremente? Apostaría mi nómina del mes en curso a que, en su inmensa mayoría, no pueden. Seguramente tampoco tengan control sobre su horario ni su lugar de trabajo, y no podrán negarse a hacer algo aunque sepan a ciencia cierta que es absurdo, perjudicial o malvado (al final se hace lo que dice el jefe). Muchos trabajadores ni siquiera pueden decidir libremente cuándo disfrutar sus vacaciones o periodos de descanso. En Estados Unidos hay empleadores que llegan al punto de limitar y programar el uso del aseo a los proletarios.

De nuevo, la semejanza de una empresa con una dictadura comunista es innegable. De la misma forma que el comunismo rechaza la autonomía individual con el objetivo de organizar a la sociedad para lograr cierto fin, así las empresas subyugan a sus trabajadores en busca del bien de la compañía. Según Hayek, esto es una consecuencia inevitable de la planificación: «la planificación conduce a la dictadura, porque la dictadura es el más eficaz instrumento de coerción y de inculcación de ideales, y, como tal, indispensable para hacer posible una planificación central en gran escala».

Asimismo, los dirigentes de una empresa no son representantes elegidos democráticamente por los obreros. En lugar de eso hay un grupo particular de directivos con intereses propios (y, a menudo, opuestos a los de la mayoría) y un estatus por encima del resto cuya membresía es lo único capaz de otorgar capacidad de influencia o poder a los habitantes de la sociedad anónima.

Mi argumento de hoy descansa en la base de que una empresa es como un país. Si esta equivalencia es falsa entonces yo podría estar equivocado. Tengo razones para pensar que la analogía es cierta. Por ejemplo, he visto defender la metáfora opuesta, esto es, que un país es como una empresa y puede dirigirse igual. El corolario de tal afirmación es la llegada a presidente de la república de un empresario bajo la premisa de que su experiencia en los negocios le hará un buen gestor de la economía nacional.

Si los países son empresas ¿qué producen? ¿Bienes y servicios para la exportación? ¿Leyes? ¿Bienestar para sus ciudadanos? Veo varias respuestas posibles que, de paso, rebatirían la objeción según la cual la diferencia entre una empresa y un país es que la primera tiene una misión concreta mientras que el segundo solo debe proporcionar un entorno en el que los individuos puedan satisfacer sus planes de vida.

Tal vez la diferencia sea la escala, es decir, el número de personas involucradas. Aquí entraríamos en una paradoja sorites en la que no podríamos situar a ciencia cierta el umbral a partir del cual no es posible tener información perfecta y coordinar a los individuos con agilidad. Walmart da empleo a más de dos millones de personas a la vez que hay decenas de países con menos de trescientos mil habitantes. De todas formas, aunque la planificación fuera posible a escalas de miles o cientos de miles de personas, eso no soluciona el problema de la autonomía individual.

Una forma fácil de saber si el mandamás de su empresa tiene un estilo directivo de corte estalinista podría ser llamarle «comunista hipócrita», un adjetivo que le dolerá mucho más si es estadounidense. En el caso más improbable, respetará su libertad de expresión. En el caso más presumible se le aplicará el tratamiento de rigor a quienes se oponen a los dirigentes del «partido». Ya saben a qué me refiero; está en los libros de Historia.

lunes, 14 de mayo de 2018

Todo el mundo miente

Era la regla inamovible del doctor House y, con el tiempo, una de las mías. Todo el mundo miente, todo el tiempo: los padres y los hijos, los amantes y los amados, el acusador y el acusado, el vendedor y el comprador, el entrevistador y el entrevistado, el candidato al trabajo y el ofertante. Por vergüenza, por aparentar, por ignorancia, porque buscan sus fines egoístas, porque quieren hacer daño o porque creen que haciéndolo protegen sus intereses.

Imagen de miss.killer!
Mentir significa «decir o manifestar lo contrario de lo que se sabe, cree o piensa», así como inducir a error, fingir o aparentar. A mi juicio, la mentira no requiere que haya mens rea, ese elemento interno o subjetivo del delito consagrado en el Derecho anglosajón. Se pueden decir embustes sin tener un estado mental deshonesto. ¿Cómo? Por ejemplo, cuando defendemos recuerdos falsos.

Los psicólogos Christopher Chabris y Daniel Simons abren su capítulo sobre los falsos recuerdos con la historia de un entrenador de baloncesto universitario llamado Bobby Knight que fue acusado de agredir físicamente al jugador estrella Neil Reed. Según Reed, durante un entrenamiento en el año 1997 Knight lo reprendió, Reed replicó y, a continuación, el entrenador se abalanzó sobre él y lo agarró de la garganta hasta que los que estaban alrededor los separaron. Knight, por su parte, no recordaba aquel suceso.

El incidente tuvo cierta repercusión en Estados Unidos y las entrevistas mostraron que los testimonios de los presentes eran contradictorios. Mucho después de que se hicieran públicas las acusaciones apareció un vídeo de aquel entrenamiento. En él se veía a Knight acercarse a Reed, tomarlo por la parte anterior del cuello con una mano durante unos segundos y empujarlo hacia atrás. Los allí presentes se pararon a observar pero nadie se acercó a separarlos.

Chabris y Simons explican que tanto el entrenador como el jugador tenían un recuerdo distorsionado del acontecimiento. Para Knight lo ocurrido fue un hecho trivial, así que su recuerdo tomó la forma de una situación típica del entrenamiento. Para Reed, por el contrario, se trató de un suceso inusual y desagradable, de manera que su recuerdo se guardó con el título «el entrenador me asfixió»:

Así como lo que percibimos depende de lo que esperamos ver, aquello que recordamos se basa en parte en lo que pensamos que sucedió. Es decir, que la memoria depende tanto de lo que de hecho pasó como de la manera en que lo interpretamos.
[...] La percepción extrae el significado de lo que vemos (o escuchamos, u olemos...) en lugar de codificarlo todo con perfecto detalle. Sería una pérdida poco habitual de energía y de otros recursos para la evolución haber diseñado un cerebro que captara todos los estímulos posibles con igual fidelidad cuando es poco lo que el organismo puede ganar con una estrategia así. Del mismo modo, la memoria no almacena todo lo que percibimos, sino que toma lo que hemos visto u oído y lo asocia con lo que ya sabemos. Estas asociaciones nos ayudan a discernir lo que es importante y a recordar detalles de lo que hemos visto. Proporcionan «pistas de recuperación» que hacen que nuestras memoria sea más fluida. En la mayoría de los casos, son pistas útiles. Pero estas asociaciones también pueden llevarnos por el mal caminio, precisamente porque dan lugar a un sentido exagerado de la precisión de la memoria. No podemos distinguir con facilidad entre lo que recordamos al pie de la letra y lo que reconstruimos a partir de asociaciones y conocimientos.
Así que no solo nuestra interpretación de lo que vemos está sesgada por nuestro modelo mental del mundo sino también lo que recordamos. Como dicen estos psicólogos, vemos lo que esperamos ver y recordamos lo que esperamos recordar, es decir, inconscientemente acomodamos nuestras percepciones y nuestras evocaciones a nuestras expectativas y creencias.

Es por ello que los testigos son fuentes de información poco fiables. Incluso los recuerdos de tipo flash, aquellos que se graban vívidamente por la enorme carga emocional que tienen, están sujetos a distorsiones porque, aunque a nosotros los vivamos como detallados e imborrables, la memoria humana no guarda los recuerdos como ficheros de vídeo inmutables (ibídem Chabris y Simons):

Aunque creemos que nuestra memoria funciona como un recuento preciso de lo que hemos visto y oído, en realidad estos registros pueden ser del todo insuficientes. Lo que recordamos a menudo está rellenado con ideas generales, inferencias e imágenes de otras influencias; se parece más a una ejecución improvisada basada en una melodía familiar que a un reflejo digital de la primera función de una sinfonía en el Carnegie Hall. Equivocadamente, creemos que nuestros recuerdos son fieles y precisos y no podemos separar con facilidad aquellos aspectos de nuestra memoria que reflejan con precisión lo sucedido de los introducidos más tarde.
A veces llega a ocurrir que una persona cuenta como una historia personal algo que le ocurrió a otro individuo, lo que se conoce como fallo de la memoria fuente. Otras veces un autor plagia a otro sin darse cuenta. También es posible cambiar los recuerdos de alguien utilizando fotografías trucadas. Finalmente, como nuestros recuerdos deben ser coherentes con nuestras acciones y creencias es posible que cambien a lo largo del tiempo. «Cuando nuestras creencias cambian nuestros recuerdos pueden cambiar con ellas», afirman Simons y Chabris.

Por eso es posible que mintamos sin que nos demos cuenta. Cuanto contamos una anécdota o rememoramos un acontecimiento no relatamos la versión objetiva del hecho sino nuestra versión, un remake mental de cosecha propia cuyo guión se ajusta a nuestra visión del mundo y de nosotros mismos, y cuyas distorsiones no se limitan a detalles irrelevantes. Por citar un par de ejemplos que aparecen en el libro de Chabris y Simons, George W. Bush declaró en varias ocaciones que vio en televisión cómo el primer avión se estrellaba contra una de las torres el once de septiembre de 2001 antes de entrar al aula de escuela primaria donde estaba cuando le informaron del segundo impacto. Eso era imposible porque el día de los ataques la única colisión que se emitió por televisión fue la del segundo avión. De manera similar, Hillary Clinton relató en un discurso de su campaña presidencial de 2008 un aterrizaje en Bosnia «bajo el fuego de francotiradores» que, según ella, obligó a su comitiva a correr cubriéndose la cabeza para llegar al coche que los esperaba. El periódico The Washington Post publicó su historia acompañada por una fotografía de aquel momento que mostraba cómo la candidata besaba a un niño bosnio que acababa de leerle un poema de bienvenida. Todos los documentos gráficos de esa llegada mostraron una ceremonia normal y una caminata plácida hasta los vehículos, sin incidentes.

Madurar require adaptarse al hecho de que todo el mundo miente. El filósofo Thomas Reid escribió:

Otro principio original que el Ser Supremo implantó en nosotros fue nuestra disposición a confiar en la veracidad de los demás, y a creer en lo que ellos nos dicen. Este principio es el complemento del primero. Mientras que a aquél pudiera llamársele el principio de veracidad, nombraremos a éste , a falta de un titulo más adecuado , el principio de credulidad. Se trata de un principio ilimitado en los niños hasta que descubren ejemplos de falsedad y de engaño, así como de uno que retiene su poder en grado considerable a lo largo de la vida.
Cada cual elige dónde situarse en el espectro escepticismo-credulidad pero yo creo que, por lo general, pecamos de crédulos y que, por consiguiente, haríamos bien en ser más escépticos ante los testimonios y los datos que nos llegan, provengan de donde provengan. No porque todas las personas sean unas malvadas mentirosas patológicas que quieren aprovecharse de nosotros sino porque (¿además de eso?) nuestra naturaleza nos hace proclives a decir mentiras sin que ni siquiera nos demos cuenta.

lunes, 7 de mayo de 2018

Seis horas de viaje

Toca viaje por carretera. Las circunstancias obligan a partir en compañía de miles de conciudadanos en la misma dirección. Las cuatro horas que normalmente toma el recorrido se convierten en seis, lo que significa tiempo de sobra para divagar, para examinar múltiples temas sin entretenerse demasiado en cada uno de ellos.

Foto de wakingphotolife
Partimos en la víspera de un fin de semana largo, conocido coloquialmente como «puente». El lunes es día laborable pero hay empresas que no abren porque martes y miércoles son días festivos. Recuerdo las palabras del humorista Javier Cansado: «tú a un chino intentas explicarle lo que es un puente y no lo entiende. ¿Cómo? ¿Que cómo un día no se trabaja entonces el anterior tampoco?». También las del académico Fernando Lázaro-Carreter: «millones de ciudadanos huyen por las carreteras a lugares de donde pronto querrán huir».

Hay mucho tráfico. Operación salida, lo llaman. Rememoro un vídeo del programa Sé lo que hicistéis en el que recopilaron el dato de desplazamientos previstos por la DGT emitido en los telediarios a lo largo de los años. Desde principios de los noventa hasta la época en la que se emitía el programa siempre era el mismo número: cuatro millones de desplazamientos.

La carretera está atascada. Nos hemos retrasado y hemos llegado a la autopista cuando el punto crítico ya se ha alcanzado:

Nagel y Schreckenberg se dieron cuenta de que hay dos tipos distintos de tráfico, que se distinguen por cómo varía el ritmo de paso a medida que la densidad del tráfico se incrementa. El ritmo de paso mide cuántos vehículos pasan por cierto punto en una hora (o en un minuto, o en el intervalo de tiempo elegido). La densidad del tráfico es el número de vehículos por kilómetro (o milla o la medida elegida) de calzada. A medida que el tráfico se hace más denso y hay luz suficiente para que cada conductor haga lo que le plazca, el ritmo de paso aumenta cuando la densidad aumenta: hay más coches por cada kilómetro de carretera sin que necesiten aminorar la marcha, así que cada hora pasan más vehículos por un punto de control determinado. Pero cuando la densidad es «crítica», esta pauta («tráfico fluido») se interrumpe. Los vehículos empiezan a reaccionar ante la presencia de los demás reduciendo la velocidad y, a continuación, el aumento del número de vehículos debido a una mayor densidad del tráfico es compensado por una disminución decreciente de los mismos porque van más despacio. En el punto de densidad crítica, el ritmo de paso empieza de pronto a decrecer en lugar de a incrementarse cuando la densidad del tráfico aumenta. Los responsables de tráfico dirán: se ha pasado de un tráfico fluido a un tráfico congestionado.
Pasado un rato empezamos a acelerar. El tráfico es denso pero circulamos rápidamente. Parece que ha pasado lo peor. Sin embargo, al poco tiempo volvemos a pararnos. La experiencia se repite varias veces a lo largo del trayecto: dejamos atrás un embotellamiento, aceleramos y acabamos metidos en otra retención. Atascos fantasma, podría decirse:

«En realidad los atascos fantasma no existen», ruge Michael Schreckenberg, un profesor de física de la Universidad de Duisburgo-Essen tan conocido por sus estudios sobre el tráfico que se ha ganado el apelativo de «profesor atasco» en los medios alemanes. Un embotellamiento siempre tiene un motivo, afirma, aunque no salte a la vista. Lo que parece ser una perturbación local podría no ser sino una onda propagada río abajo en lo que supone en realidad un atasco de amplio movimiento. Es un error, dice Schreckenberg, calificarlo todo, sin más, de tráfico de paradas y arranques (stop and go): «Las paradas y arranques son la dinámica de un embotellamiento».
El tráfico fluye hacia delante pero el atasco se mueve hacia atrás porque las acciones de los conductores se propagan hacia la retaguardia. Cuanto más apiñados están los vehículos mayores son los efectos entre ellos:

Cuando el primero de un grupo de coches poco espaciados aminora o se detiene, se desencadena una «onda expansiva» que se mueve hacia atrás. El primer coche aminora o se detiene y el siguiente aminora o se detiene un poco más atrás. Esa onda, cuya velocidad al parecer suele rondar los 20 kilómetros por hora, en teoría podría prolongarse indefinidamente mientras hubiese una concatenación de tráfico lo bastante densa. Hasta un único coche en una carretera de dos carriles, con solo cambiar de velocidad sin venir a cuento (como la gente parece hacer tan a menudo, en lo que me gusta llamar «trastorno por déficit de atención a la velocidad»), puede irradiar esas ondas hacia atrás a través de un caudal de vehículos que le sigan. Además, aunque la velocidad media de ese coche sea bastante alta, las fluctuaciones ocasionan un caos progresivo.
Me pregunto qué influencia tendrían los coches autónomos en los atascos si se popularizaran. ¿Habría menos embotellamientos gracias a que los coches con piloto automático pueden circular a velocidad constante? ¿Qué proporción de estos coches sería necesaria en las carreteras para que se aliviaran los problemas de tráfico? ¿O tal vez importa más el diseño de las carreteras y el número de coches que la forma en que se mueven?

Llevamos ya dos horas y estamos lejos de la mitad del recorrido. Según las recomendaciones que cacarean los medios de comunicación debería parar a descansar. Además, me apetece un refresco. Eso me recuerda que debo mantenerme hidratado, ese consejo baúl que asoma la cabeza en toda lista de sugerencias relacionadas con el organismo. ¿Tiene que conducir muchas horas? Manténgase hidratado. ¿Hace calor? Manténgase hidratado. ¿Va a hacer deporte? Manténgase hidratado. ¿Quiere perder peso? Manténgase hidratado. ¿Está resfriado? Manténgase hidratado. ¿Tiene jet lag? Manténgase hidratado. ¿Está deprimido tras las vacaciones? Manténgase hidratado. ¿Ha roto con su pareja, le han despedido, está arruinado y ha perdido las ganas de vivir? Pues ya sabe.

Paramos a evacuar, refrescarnos y estirar las piernas. Siento molestias después de estar tanto tiempo sentado. Recuerdo que sentarse es el nuevo tabaquismo. De hecho:

Research about the detrimental effects of sedentary life on our health is accumulating from many quarters. Searching online for “sedentary lifestyle health risks” yields hundreds of thousands of hits, with couch potatoes suffering higher rates of mortality from various sources, as well as exhibiting more depression, anxiety, and other mental ailments.
Pero, aunque se parezcan, una cosa es estar mucho tiempo sentado y otra hacer poco ejercicio. Incluso si se hace la cantidad diaria recomendada de deporte un estilo de vida sedentario produce estragos en la salud:

Recent studies suggest that even for people who manage to obtain the recommended amount of daily exercise each day, the deleterious effects of being sedentary can include larger waist circumference, higher blood pressure, and problems with blood sugar levels. The television appears to be a particular villain in this regard; the more time in front of the tube, the more drastic these adverse health effects were. The Australian researchers dubbed the conundrum of people who work out vigorously for a short period each day, but sit much of the remainder of the time, the “Active Couch Potato” phenomenon.
Active Couch Potatoes, or at least those from the population of white adults of European descent who were the objects of study, suffer higher-than-expected rates of mortality, even when some other potentially confounding factors, like the type of work they do, are taken into account. A survey of Canadians found that those who had reported spending most of the day seated had a higher risk of dying than did those who were even slightly more active.
Reemprendemos la marcha. Mi mente no para; es una mala costumbre que tiene. «Velocidad controlada por radar», reza el cartel. Yo soy de los que va, como se dice vulgarmente, «pisando huevos». El riesgo de muerte aumenta con la velocidad en una proporción que no es lineal: a ochenta kilómetros por hora hay quince veces más probabilidades de morir que en una colisión a cuarenta, no el doble.

Saquen a colación el tema de los radares en una comida con sus cuñados y verán cuán cierto es que se nos retira la lactancia intelectual antes de tiempo. «Solo buscan recaudar dinero». «El problema es la velocidad inadecuada». «Si no quieren que corra ¿por qué venden coches que pueden ir a más de ciento veinte kilómetros por hora?». «Los coches de ahora son más seguros que los de antes». Etcétera.

«¿Por qué los coches tienen frenos?», comenzaba preguntando una presentación corporativa de IBM. «Para poder ir más rápido». La paradoja es real y las consecuencias nada positivas. De hecho, los primeros estudios tras la introducción del ABS mostraron que el efecto sobre los accidentes era cercano a cero:

Un famoso estudio bien controlado de los taxistas de Munich, Alemania, reveló que los coches equipados con ABS conducían más rápido y más cerca de otros vehículos que los que no tenían el nuevo sistema. También sufrían más colisiones que los coches sin ABS. Otros estudios sugerían que los conductores con ABS tenían menos probabilidades de embestir a alguien por detrás pero más de que los embistieran a ellos.
Es posible que los conductores tomemos más riesgos cuanto más seguros son los coches. Es lo que se conoce como efecto Peltzman, en honor del economista de la Univerdad de Chicago Sam Peltzman. En un artículo escrito en 1976 sostuvo que el índice de mortalidad en carretera no disminuía a pesar de las nuevas tecnologías de seguridad porque los conductores conducían de forma más «intensa», lo que aumentaba la tasa de víctimas que no viajaban dentro del coche, esto es, peatones, motoristas y ciclistas.

Por fin llegamos a nuestro destino. Me doy cuenta de que actualmente escasean las ocasiones en las que uno permanece a solas con sus pensamientos durante largos periodos de tiempo. Antes de la llegada de los teléfonos móviles era frecuente encontrar en el transporte público a personas mirando al vacío, sin libros ni música para entretenerse, simplemente dejando vagar la mente. Un compañero de universidad hablaba de esta experiencia que todos compartíamos en aquel entonces y decía: «estás ahí solo, sin nada que hacer, y te pones a pensar, y acabas pensando unas cosas más raras...».

Entonces me acuerdo de que una mente que divaga no es una mente feliz, y que hay personas que prefieren recibir descargas eléctricas antes que estar a solas con sus pensamientos. Pienso en cómo un viaje largo por carretera aúna lo desagradable de ambas experiencias y lo mezcla con aburrimiento e incomodidad física, lo que quizá explique la mala baba de algunos conductores. Finalmente caigo en la cuenta de que dentro de dos días emprenderé el viaje de vuelta y me consuelo pensando que para mí no suele ser un problema sentarme a contemplar el flujo de mis pensamientos, y que dormiré bien porque mi mente ha tenido tiempo de sobra para lavarse y asimilar los eventos del día mientras conducía.

lunes, 23 de abril de 2018

Tener hijos

Elliot, I'm a man. I've been programmed to think that a baby is the worst possible consequence of sex.
–Scrubs, S05E05





Quizá lo único que he tenido siempre claro en mi vida es que no quiero ser padre. No puedo arriesgarme a tener un cachorro que se parezca a mí, sería una tortura para él y para mí. El mundo es un lugar mejor sin un mini-yo danzando por él. Tal vez sea la sabia naturaleza en acción. Tal vez la evolución haya diseñado un mecanismo que se active cuando la combinación genética no es digna de ser perpetuada y genere un sentimiento de rechazo ante la idea de producir descendencia.

En el frente contrario hay quienes siempre han sabido que querían criar hijuelos, incluso el número exacto. Desafortunadamente, algunos de este grupo encuentran que la naturaleza les ha privado de algo tan básico y tienen que luchar contra la infertilidad. Otras personas no encuentran con quién aparearse y no quieren criar en solitario a un niño. Otros no pueden permitírselo por razones económicas. Todos ellos viven en el primer círculo del infierno descrito por Dante, allí donde la pena de las almas consiste en vivir un deseo sin esperanza.

Tenemos también a desertores por ambos bandos, aquellos que se mofaban de los papis y que han acabado sucumbiendo, y aquellos que finalmente no se han visto con ganas suficientes o sus prioridades han cambiado.

Finalmente están los que no saben lo que quieren. Conozco a personas que siguen esperando la señal de alarma de su reloj biológico y a otras que se han propuesto quedarse embarazados únicamente por su edad, por aquello de minimizar los riesgos de la gestación en edades tardías.

Tener hijos o no es una decisión difícil complicada por lo que Dan Ariely llama el sesgo de imposibilidad de cambio:

The idea here is that when we face large decisions that seem to be immutable (getting married, having kids, moving to a distant place), the permanence of these decisions makes them seem even larger and more frightening. Not to mention that such decisions increase our potential for regret.
El arrepentimiento es un fuerte motivador. Como dice el también psicólogo Daniel Gilbert, nuestras decisiones más importantes a menudo están determinadas por la forma en que imaginamos nuestros remordimientos futuros:

Regret is an emotion we feel when we blame ourselves for unfortunate outcomes that might have been prevented had we only behaved differently in the past, and because that emotion is decidedly unpleasant, our behavior in the present is often designed to preclude it.14 Indeed, most of us have elaborate theories about when and why people feel regret, and these theories allow us to avoid the experience. For instance, we expect to feel more regret when we learn about alternatives to our choices than when we don’t,15 when we accept bad advice than when we reject good advice,16 when our bad choices are unusual rather than conventional, and when we fail by a narrow margin rather than by a wide margin.
Es el «¿y si?» que nos come la vida. «¿Y si mañana ya no hay?» «¿Y si hubiera hecho esto en vez de aquello?». «¿Y si el día de mañana me arrepiento de no haber tenido críos?». Curiosamente, según Gilbert tendemos a arrepentirnos más de lo que no hemos hecho que de lo que hacemos. Una posible razón, explica, es que nos es más difícil elaborar puntos de vista positivos y creíbles sobre lo que pudimos haber hecho que sobre lo que hicimos. Así, racionalizamos los excesos de valentía (léase: imprudencias) más fácilmente que los excesos de cobardía. Por consiguiente, un padre arrepentido («debí haber esperado a tener un trabajo mejor», «tenía que haber viajado más en lugar de tener hijos tan joven») sufre menos que un no-padre arrepentido.

En otra parte del libro de Ariely este cita de pasada el consejo de un amigo de universidad que tuvo hijos antes que nadie de la pandilla. La teoría de aquel hombre era que si eres el tipo de persona que gusta de comer bien tres veces al día no deberías tener hijos, pero si eres de aquellos que prefiere comer espectacularmente bien de vez en cuando, entonces adelante. La razón es que, según él, la vida con hijos no es gozosa en su mayor parte pero de tanto en cuanto proporcionan momentos de una alegría increíble. Gilbert describe la paternidad como «un servicio aburrido y desinteresado a personas que tardarán décadas en sentirse apenas agradecidos por nuestros esfuerzos».

Los estudios han mostrado una y otra vez que tener hijos disminuye la felicidad. Sirva como muestra este gráfico:

Gilbert, D. (2006)
Aún así, los padres parecen una secta tratando de captar acólitos, recomendando a los demás que se unan a la experiencia defendiendo las virtudes de esta. Es la disonancia entre el yo que experimenta (el que cambia pañales, el que no puede dormir, el que está siempre cansado e irritado) y el yo que recuerda. El segundo dice que sus hijos son lo mejor que le ha pasado en la vida, el primero tiene cara de que son lo peor que le ha pasado en la vida. Escribe Daniel Kahneman:

Confundir la experiencia con la memoria de la misma es una poderosa ilusión cognitiva, y lo que nos hace creer que una experiencia transcurrida puede resultar arruinada es la sustitución. El yo que experimenta no tiene voz. El yo que recuerda a veces se equivoca, pero es el único que registra y ordena lo que aprendemos de la vida, y el único también que toma decisiones. Lo que aprendemos del pasado es a maximizar las cualidades de nuestros futuros recuerdos, no necesariamente de nuestra futura experiencia. Tal es la tiranía del yo que recuerda.
De acuerdo con el célebre psicólogo, el yo que experimenta es el que hace la vida, y el yo que recuerda es el que lleva las cuentas y hace las elecciones, compone historias y las conserva para referencias futuras. Puede que sea gracias a ello que pervive la visión color de rosa de lo que significa tener hijos. Volviendo a Gilbert:

“Children bring happiness” is a super-replicator. The belief-transmission network of which we are a part cannot operate without a continuously replenished supply of people to do the transmitting, thus the belief that children are a source of happiness becomes a part of our cultural wisdom simply because the opposite belief unravels the fabric of any society that holds it. Indeed, people who believed that children bring misery and despair—and who thus stopped having them—would put their belief-transmission network out of business in around fifty years, hence terminating the belief that terminated them. The Shakers were a utopian farming community that arose in the 1800s and at one time numbered about six thousand. They approved of children, but they did not approve of the natural act that creates them. Over the years, their strict belief in the importance of celibacy caused their network to contract, and today there are just a few elderly Shakers left, transmitting their doomsday belief to no one but themselves.
Así pues, la idea de que los hijos traen la felicidad sería un creencia falsa, una ilusión colectiva como la que nos hace pensar que las monedas y billetes que intercambiamos tienen valor. Pero incluso yo, un misántropo con cierta animadversión a las crías de homo sapiens, soy escéptico ante tal conclusión. Al fin y al cabo, es de esperar que la naturaleza haya implantado mecanismos de recompensa con el fin de que los genes puedan replicarse. Lo que ocurre es que estas recompensan actúan sobre el yo que recuerda. No creo que por eso sean menos reales.

Me pregunto cuál será la proporción actual en nuestra sociedad entre hijos que fueron concebidos porque los dos progenitores así lo querían desde el principio y bebés que fueron engendrados principalmente porque los padres se estaban haciendo viejos y se lanzaron a la piscina asustados por el fantasma del arrepentimiento. También me pregunto qué proporción de embarazos son fruto de un accidente o un descuido. Finalmente, me surge la duda: ¿hay razones incorrectas para tener hijos? Y si las hay ¿acaso importa?

lunes, 16 de abril de 2018

Normas (y IV)

Las últimas cuestiones que quiero mencionar en relación a las normas son la cantidad y la complejidad de las mismas. No es infrecuente oír que hay demasiada regulación que no sirve para nada, o que las leyes son demasiado complejas. Por ejemplo:

As laws accrete over time, a legal system becomes a kluge—it gets the job done, but it is far from elegant.
In fact, the tax code is so complex that the law has recognized this fact. The number of pages of instructions for the 1040 tax form has exploded, from two in 1940 to more than 200 in 2013. If you make an error in your taxes in good faith simply because the rules and provisions are so complicated, the Supreme Court has ruled that you cannot be convicted for willful failure to file tax returns. Essentially, it is more efficient for the law to make these klugey patches on the overcomplicated tax code than to overhaul it entirely from scratch to make it more user-friendly.
Or consider the overall growth in regulations enacted by various departments and agencies of the government, such as the Environmental Protection Agency. For example, if you look only at the number of pages in the Code of Federal Regulations—the collection of rules from these many agencies—this number has gone from fewer than 25,000 to more than 165,000 in the past fifty years.
Foto de Nicola Baron
¿Por qué no empezar de cero y simplificar los códigos más complejos? Una de las razones que aduce Arbesman (autor de la cita anterior) son las limitaciones de tiempo y de dinero, esto es, no sale rentable. A menudo es más eficiente ir haciendo modificaciones sobre lo que se tiene en pos de un resultado aceptable, por más que no sea perfecto ni elegante. El sistema operativo con el que escribo esto, por ejemplo, tiene partes que fueron escritas en los años setenta y que ya no son realmente necesarias.

Otra razón, continúa Arbesman, es que es peligroso empezar de cero pues existe el riesgo de que nos equivoquemos allí donde otros se equivocaron antes, cuyos parches forman parte de ese monstruo complejo que tratamos de simplificar. A veces la complejidad es irreducible, como bien saben los programadores que codifican los husos horarios.

Hablemos ahora de la otra queja, aquella que sostiene que las reglas no sirven para nada porque siempre habrá quien se salga con la suya, personas que violan «the spirit of the law» adhiriéndose a «the letter of the law». La Fórmula 1 es, otra vez, un ejemplo perfecto. Adrian Newey, el célebre especialista en aerodinámica que trabaja para Red Bull, cuenta en sus memorias cómo su trabajo consiste en encontrar lagunas en el reglamento para poder diseñar un coche con más carga aerodinámica que sus rivales. Verbigracia:

As ever, I took a careful look at these new regulations, hoping to spot a loophole, and found one. The new rules called for a minimum height to the chassis beside the head to support these new side headrests, but they did not explicitly say that the 75mm-thick headrests had to be that height, only that they had to have a minimum area. So I measured Damon’s shoulder height and then, while maintaining the area, lowered them until they just cleared the top of his shoulders.
True, it wasn’t what the regulation intended, but aerodynamically it was a lot cleaner because the chassis only needed to be a thin blade to satisfy the rules. Our rivals did not spot the loophole and got very upset at the first race in Melbourne, but rules are rules and there is no clause about intent of the regulation. Because the chassis is such a long-lead-time component to manufacture, there was no way our rivals could copy it within the season, so we had a sealed-in advantage for 1996. It was widely copied in 1997.
La idea de que no se debe regular porque no se puede controlar un comportamiento, considerar todos los casos límites o anticipar las interpretaciones que violarán el espíritu de las normas se me antoja un tanto endeble. Una cerradura normal y una alarma no impedirán a un caco motivado y habilidoso robar en una casa, pero sí alejarán a aquellos que no hacen del robo su forma de vida pero que se sentirían tentados de dar un paseo por el salón ajeno si no hubiera cerradura. De la misma forma, si la recompensa lo vale, dados el suficiente tiempo y dinero siempre habrá quien encuentre la forma de darle la vuelta a la ley, mas eso no quiere decir que regular sea inútil. A veces se trata, simplemente, de elevar el coste de hacer aquello que la ley pretende impedir para que cada vez haya menos individuos que puedan permitírselo.

El tema de la eficacia de las normas entronca con el pasaje que abría esta serie de artículos, aquella escena en la que el capitán Alatriste dejaba en ascuas a los mercenarios sobre cómo sería el reparto del botín. Puede parecer injusto porque el capitán quizá cambie las reglas a su antojo para salir más beneficiado que el resto pero, por otra parte, su jugada evita que los espadachines a sueldo se maten entre sí. Como hemos dicho, una vez establecidas las reglas alguien encontrará resquicios de los que se valerá para sacar provecho, lo cual podría darle una ventaja inicial que mantener indefinidamente si las normas no cambian. La incertidumbre y el cambio son herramientas con las que se puede luchar contra quienes explotan un sistema de reglas.

Leyes, reglamentos deportivos, códigos de conducta... una y otra vez nos comportamos como si fuera posible dictar un decálogo sin ambages que regulara el comportamiento humano para la satisfacción de todos. Pero nunca ocurre así. Por doquier acaban surgiendo procederes inesperados y consecuencias que algunos consideran indeseables, que no gustan, con los que no se puede vivir. Así que pasamos a discutir qué va primero, si los principios o los fines, lo que es o lo que debería ser, nuestras prioridades o las de los otros. E intentamos arreglarlo, ponernos de acuerdo, haciendo cambios y añadiendo excepciones, tratando de limitar la ambigüedad de las palabras o confiando la última palabra al arbitrio o buen juicio de alguien. Inevitablemente surgen las contradicciones y las normas se complican. Quienes salen perjudicados hablan de injusticia mientras que aquellos que salen beneficiados proclaman que las reglas son las reglas y que hay que cumplirlas, que no hay ninguna cláusula acerca de la intención de las mismas, que lo único que vale es lo que hay escrito.

lunes, 9 de abril de 2018

Normas (III)

Las «reglas del juego» del balompié apenas han cambiado durante décadas, centrándose las alteraciones en las competiciones en sí (tres puntos por victoria, número de participantes por país en competiciones europeas, etcétera) y en asegurar el cumplimiento de las reglas ya existentes (cuarto árbitro, ojo de halcón, VAR, telecomunicaciones para el equipo arbitral, etcétera). Proposiciones que modificaban el juego en sí, tales como el adelantamiento de la línea de fuera de juego hasta la frontal del área o el aumento del tamaño de las porterías cayeron en el olvido (con una excepción notable: la prohibición de que el portero pudiera coger con las manos un balón pasado por un compañero).

Foto de alessio mazzocco
A diferencia del deporte rey, las normas de la Fórmula 1 cambian cada año (a veces incluso a mitad de temporada) con diversos fines, tales como mejorar el espectáculo, reducir costes y aumentar la seguridad de los pilotos. A veces dichos fines se oponen unos a otros. Por ejemplo, si se permiten coches más rápidos el riesgo para los pilotos es mayor y es más difícil adelantar. Por otro lado, este es un deporte en el que el equipamiento marca una diferencia sustancial, pues el coche con el que se participa determina en gran medida el éxito en las carreras. Todas estas características (cambios frecuentes, fines dispares, diferencias en el punto de partida de los competidores) hacen de la normativa de la Fórmula 1 un ejemplo mucho más cercano a las reglas de la sociedad. De hecho, en este deporte ocurre como en cualquier nación: las normas cambian tratando de buscar el equilibrio entre lo deontológico y múltiples fines contrapuestos, dejando a todo el mundo descontento en parte.

Una de las quejas más frecuente sobre la Fórmula 1 es que es aburrida, máxime si la comparamos con las carreras de motos, donde los adelantamientos son frecuentes y cada vuelta está acompañada por el riesgo de caída del piloto. Si los goles son, a la vez, la salsa y el bien más escaso del fútbol, los adelantamientos son su equivalente en la Fórmula Uno. Es por ello que uno de los ejes principales alrededor de los que giran los cambios en el reglamento es hacer más fácil que los coches puedan adelantarse entre ellos. Cambio notable en este sentido fue la introducción hace pocos años del DRS, un dispositivo que puede activar el coche perseguidor cuando está muy cerca del que le precede para mejorar su aerodinámica y ser más rápido, facilitando así el adelantamiento. Es un cambio de reglamento del tipo «el fin justifica los medios»: otorga una ventaja concreta (si bien momentánea) a un competidor sobre otro para que el espectáculo sea más atractivo.

Con el DRS parece haber ocurrido finalmente lo mismo que con los tres puntos por victoria que vimos en el caso del fútbol: no ha conseguido su objetivo, al menos (es solo mi opinión) en la medida en que se esperaba. La razón es que los adelantamientos dependen en gran parte del tipo de circuito y de otras medidas aerodinámicas del reglamento, como las alas y las ruedas, así que los responsables pertinentes están trabajando en nuevas medidas para el año que viene. En cualquier caso, el DRS se mantiene (al menos, de momento). Este es un fenómeno corriente: los cambios se arrastran aun cuando no lograron lo que pretendían, siguiendo vigentes por costumbre en ausencia de las razones que los alumbraron. Conviene tener esto en cuenta: en teoría, los cambios en las normas pueden proponerse como temporales y reversibles («para probar») pero, en la práctica, con frecuencia el statu quo sirve de ancla y no se vuelve al estado anterior.

A veces también ocurre lo contrario: no se prueba una modificación durante tiempo suficiente como para saber si es para mejor o no. Hace un par de años se cambió la manera en que se decidía el orden de salida para la carrera del domingo, con objeto de obligar a los equipos a esforzarse más durante la clasificación. A la tercera carrera se volvió al formato anterior (y sigue así desde entonces), pues el nuevo formato no gustaba a los equipos y muchos aficionados se vieron defraudados al ver que con él la parrilla quedaba decidida faltando todavía algunos minutos para que terminara la sesión. He aquí otro punto a tener en cuenta en cuanto a los cambios en las normas: no nos gustan de por sí, quienes se oponen a una modificación concreta pondrán el grito en el cielo si no funciona perfectamente a la primera, y tendemos a pensar de forma binaria y absoluta (implementar el cambio o no, revertirlo o mantenerlo) antes que hacer ajustes sobre las modificaciones introducidas.

Las palabras «Fórmula Uno» evocan la idea de coches espectacularmente veloces. Es un rasgo que define este deporte y todo el mundo querría mantenerlo. El problema es que los coches más rápidos se obtienen mediante diseños aerodinámicos sofisticados y motores potentes. Lo primero hace que sea más difícil adelantar, mientras que lo segundo sube los costes. Además, los coches más rápidos son más peligrosos.

¿Qué hacer cuando las normas deben acomodar fines opuestos? Una posible solución sería ordenarlos según nuestras prioridades y hacer que las reglas cambien al son de estas. Por ejemplo, en los albores de la competición la seguridad de los pilotos apenas contaba; este año se ha introducido el halo, un protector para la cabeza que enerva a los puristas pero que busca evitar muertes como la de Jules Bianchi en 2015. Antes los equipos podían gastar cuanto quisieran; desde la crisis financiera de 2007 ha intentado controlarse el gasto. Las azafatas, otra tradición de esta competición, han sido sustituidas por niños siguiendo la tendencia de la sociedad.

Por desgracia, no siempre hay un orden claro. Todos sabemos lo difícil que es para un grupo de personas acordar qué fines tienen prioridad sobre otros y que, a menudo, no hay una jerarquía que deje contento a todo el mundo. Acaso la política sea la lucha por controlar la prioridad de los fines, la pugna por poner en primer lugar lo que a nosotros nos parece más importante.

Se puede tomar la desigualdad como punto de partida para ejemplificar lo anterior. Aunque aquí nos estaremos refiriendo a la desigualdad entre pilotos, en tanto en cuanto conducen coches con prestaciones diferentes, la discusión puede extrapolarse sin mucho problema a la desigualdad económica o de otro tipo. La premisa de partida es, en nuestro caso, que las carreras debería ganarlas el competidor más rápido. Ahora bien, un campeonato en el que dos corredores se pasean repartiéndose los primeros puestos del podio mientras el resto los sigue a una distancia abismal destruye la emoción y aburre a los espectadores, lo que es malo para el negocio.

Una propuesta de la que se habla cada cierto tiempo es el orden de salida inverso, a saber, hacer que el orden de salida de un gran premio sea el opuesto a la clasificación de la última carrera (el ganador de aquella saldría último en la siguiente, el segundo saldría penúltimo, etcétera). Eso obligaría a los coches más rápidos a adelantar y daría más opciones a los más lentos. Por lo que yo sé no es una opción muy popular. De nuevo, la comparación con otros deportes deja patente el agravio: ¿se imaginan una carrera de doscientos metros lisos en las que no hubiera decalaje y que los corredores más rápidos en las semifinales tuvieran que correr por las pistas exteriores, una distancia veintiocho metros mayor? Hay quien ve esto como un castigo injusto al equipo que lo está haciendo bien, el cual debería poder quedarse con todo el fruto de su trabajo aunque eso haga que el campeonato esté decidido de antemano. De nuevo, deontología frente a teleología, los principios frente a los fines.

Continuará.

lunes, 2 de abril de 2018

Normas (II)

Cuando yo era pequeño, en la liga de fútbol de Primera División aún se otorgaban dos puntos al ganador, en lugar de los tres actuales. Durante noventa años fue lo lógico: dos equipos compiten por un premio, el ganador se lo lleva todo, y cada equipo se lleva la mitad del botín en caso de empate.

Foto de Aaron Sholl
Sin embargo, a lo largo del siglo XX los goles se fueron haciendo cada vez más escasos. Eso llevó a Jimmy Hill, dueño del Coventry en 1961, a proponer que la victoria se recompensara con tres puntos. El fútbol inglés adoptó la norma en 1981 y en 1995 la FIFA ordenó a todas sus ligas constituyentes que aplicaran este cambio bajo la premisa de que una recompensa un cincuenta por ciento mayor llevaría a los equipos a tomar mayores riesgos, lo cual se traduciría en más goles, más entretenimiento y, finalmente, más aficionados.

No funcionó. Los cambios de jugadores pasaron a tener carácter defensivo, las líneas reculaban y se recurría con más frecuencia a pases largos. Lo único que subió fue el número de tarjetas amarillas; el fútbol de ataque pasó a consistir en atacar las piernas del contrario con el objetivo de evitar la derrota.

En 1996, la FIFA estudió aumentar el tamaño de las porterías, de nuevo con el objetivo de que se marcaran más goles. Recuerdo vagamente el debate. La FIFA argumentaba que los porteros eran cada vez más altos, mientras que estos se quejaban de que el aumento propuesto haría la portería indefendible. El cambio no se implantó.

Todos estamos sometidos a diversos códigos y principios que tratan de regular nuestras acciones, desde las normas del lugar del trabajo a las leyes del país de residencia, pasando por la religión y las costumbres en nuestro hogar. Con frecuencia reflexionamos sobre ellos y decimos si son buenos o malos, justos o injustos.

Desde la Era Moderna de la filosofía (más o menos a partir del año 1500) dos tipos de teorías éticas han dominado Occidente (énfasis en el original):

Los dos tipos de teoría ética a que me refiero son las éticas teleológicas, que parten de lo que es bueno para los hombres y entienden que lo correcto es lograr el mayor bien posible, y las éticas deontólogicas, que consideran necesario decidir en primer lugar qué normas son justas, de modo que las personas puedan perseguir sus ideales de vida buena dentro del marco de la justicia.
Voy a usar esta distinción de manera simplificada y, en consecuencia, un tanto errónea. Para nuestra disquisición diremos que un reglamento es deontológico cuando busca «lo correcto» o «lo justo», independientemente de los resultados que genere. Por el contrario, hablaremos de teleológico si busca un fin dado o unas consecuencias concretas.

Es mi creencia que, en la práctica, todos los reglamentos son una mezcla de los dos tipos en busca de un punto de equilibrio. ¿Por qué? Porque ambos extremos son difíciles de aceptar para cualquier persona. En el caso deontológico, centrado en las normas, es difícil sostener, por ejemplo, que no debemos matar aun cuando hacerlo salvaría nuestra propia vida. En el caso teleológico, centrado en los fines, todos sabemos lo peligroso que es sostener que la muerte de una o varias personas es buena para el grueso de la sociedad.

Opino además que la formulación inicial de las normas busca lo justo mientras que los cambios sucesivos persiguen ciertos fines específicos. El ejemplo de los tres puntos por victoria en el caso del fútbol lo ilustra perfectamente.

Las discusiones sobre ética suelen girar alrededor de temas como el aborto, la eutanasia, la pena de muerte y otros asuntos de gran enjundia. Yo, sin embargo, voy a servirme del mundo del deporte ya que de esta manera podemos dejar a un lado la carga emocional y los sesgos ideológicos.

Es por todos sabido que los grandes equipos de fútbol o de baloncesto cuentan con los mejores jugadores. Tienen más seguidores y, a consecuencia de ello, más ingresos y más éxito deportivo, lo cual les permite pagar mejores sueldos a una proporción mayor de la plantilla que sus contrincantes.

Curiosamente, en otros deportes esa misma situación sería inadmisible. ¿Se imaginan que en ajedrez un jugador pudiera comprar más piezas, o que pudiera adquirir nuevas piezas más poderosas, como ocurre en algunos videojuegos? ¿O que un saltador de pértiga pudiera usar pértigas más largas pasando por caja?

El problema de la disparidad de presupuestos es el círculo vicioso al que conduce, donde los equipos más afluentes acaban por monopolizar el talento, ya que ganan más títulos e ingresan más dinero que el resto de equipos. Al final, un pequeño conjunto de equipos son los únicos que tienen opciones reales de ganar alguna competición, mientras el resto de participantes son meras comparsas.

Para evitar este tipo de situaciones la NFL, la NHL y otras ligas profesionales norteamericanas cuentan entre sus normas con el salary cap, esto es, un límite de dinero que los equipos pueden gastar en salarios (bien en total, bien por jugador). Con ello se pretende mejorar la competición haciéndola más reñida, de forma que todos los equipos puedan aspirar al título. Es, por lo tanto, una norma deontológica y teleológica. Es deontológica porque se implanta para igualar las oportunidades de victoria de unos y otros distribuyendo el talento de forma más igualitaria, y teleológica porque pretende hacer que la competición sea más entretenida.

Lo curioso es que este tipo de norma puede desacreditarse desde las dos posturas filosóficas. Cuando se limitan los salarios que un equipo puede pagar a sus deportistas estos acaban cobrando menos lo cual, si bien estamos hablando de cifras millonarias, puede ser injusto desde el punto de vista de quienes se juegan la piel en el campo y son, al final, los protagonistas. Esta es una de las razones por las que no hay tope a los emolumentos de los jugadores de fútbol en las ligas europeas, pues implantarlo solo funcionaría si se hiciera en todas a la vez. De lo contrario, los futbolistas tenderían a jugar en aquellos países donde no se limitan sus ganancias. Por otra parte, desde el punto de vista teleológico, con el salary cap ocurre lo mismo que con los tres puntos por victoria: no parece lograr el objetivo buscado.

Si lo anterior es cierto entonces la norma que fija un tope a los salarios de los jugadores no tiene razón de ser y debería eliminarse. Desde el punto de vista deontológico no habría problema pero para aquellos que buscan una competición disputada habría que buscar alguna otra regla que acerque a los contrincantes.

Continuará.

lunes, 19 de marzo de 2018

Normas (I)

En el artículo de la semana pasada hablamos de cómo los incentivos individuales en el lugar de trabajo pueden llevar a los trabajadores a apuñalarse por la espalda, lo cual me recordó un pasaje de la serie Alatriste. En El oro del Rey, el capitán Alatriste es el jefe de una cuadrilla de mercenarios a los que se les ha encargado capturar un barco cargado de oro. Al aceptar el encargo cada espadachín ya ha cobrado una parte del pago total; el resto se pagará una vez terminado el trabajo. Llegado el momento de la acción uno de los mesnaderos pregunta a Alatriste:

—¿Y si hay muertos? —el Bravo de los Galeones sonreía con su cara acuchillada—… ¿Se cobra suma fija, o repartimos al final?
—Ya veremos.
El jaque observó a sus camaradas y después acentuó la sonrisa.
—Sería bueno verlo ahora —dijo con mala fe.
Alatriste se quitó con mucha pausa el sombrero, pasándose una mano por el pelo. Luego se lo puso de nuevo. La forma en que miraba al otro no daba lugar al menor equívoco.
—¿Bueno, para quién?
Había hablado arrastrando las palabras y en voz muy baja; con una consideración en la que ni un niño de teta habría confiado lo más mínimo. Tampoco el Bravo de los Galeones, pues captó el mensaje, apartó la vista, y no dijo más.
La razón que me lleva a citar este pasaje no es tanto la literalidad de las puñaladas como la solución del capitán: mantener a la cuadrilla en un estado de incertidumbre no fijando las normas de antemano.

Foto de andrew
Hay quien consideraría injusta la posición de Alatriste. En el idioma inglés existe la expresión «moving the goalposts» o «shifting the goalpost», una metáfora deportiva que significa cambiar de criterio de tal manera que se cobre ventaja. Es una expresión que existe literalmente en los patios de los colegios donde se juega al fútbol sin portería y, por lo tanto, no se sabe a ciencia cierta si un disparo alto ha sido gol o no. Cuando yo era pequeño siempre había algún portero listillo que se agachaba o encogía y gritaba «¡alta!» para tratar de convencer al equipo contrario de que el balón no había entrado en la portería imaginaria. En aquellos partidos la altura del larguero oscilaba más que la cotización del bitcoin.

Para el economista y filósofo Friedrich Hayek no mover los postes era un elemento clave del estado de derecho. Hablando de la función del Estado en su conocida obra Camino de Servidumbre, Hayek sostuvo que lo justo es que haya unas reglas del juego conocidas dentro de las cuales cada cual pueda satisfacer sus deseos libremente. Además, las reglas no pueden cambiar en largos periodos de tiempo, de manera que cada individuo pueda planificar sus proyectos de vida y saber a qué atenerse (énfasis en el original):

Las normas formales indican de antemano a la gente cuál será la conducta del Estado en cierta clase de situaciones, definidas en términos generales, sin referencia al tiempo, al lugar o a alguien en particular. Atañen a situaciones típicas en que todos pueden hallarse, y en las cuales la existencia de estas normas será útil para una gran variedad de propósitos individuales. El conocimiento de que en tales situaciones el Estado actuará de una manera definida o exigirá que la gente se comporte de un cierto modo es aportado como un medio que la gente puede utilizar al hacer sus propios planes. Las normas formales son así simples instrumentos, en el sentido de proyectarse para que sean útiles a personas anónimas, a los fines para los que estas personas decidan usarlos y en circunstancias que no pueden preverse con detalle. De hecho, el que no conozcamos sus efectos concretos, que no conozcamos a qué fines particulares ayudarán estas normas o a qué individuos en particular asistirán, el que reciban simplemente la forma en que es más probable que beneficien a todas las personas afectadas por ellas, todo esto constituye la cualidad más importante de las normas formales, en el sentido que aquí hemos dado a esta expresión. No envuelven una elección entre fines particulares o individuos determinados, precisamente porque no podemos conocer de antemano por quién y de qué manera serán usadas.
De acuerdo con Hayek una de las ventajas de este principio es la imparcialidad. Esto es evidente en el caso mencionado de los partidos de fútbol, donde contar con porterías y líneas de campo bien definidas evita valoraciones subjetivas, y ya sabemos que allí donde se depende de un juicio subjetivo (en la interpretación de las leyes, en la aplicación de un reglamento) siempre hay lugar para sesgos, favoritismos, prevaricación y demás. En política, el doble rasero está a la orden del día.

Sin embargo, ¿es cierta la tesis de Hayek según la cual no podemos conocer de antemano por quién y de qué manera se usarán las normas? ¿Hasta qué punto es cierto que no conocemos sus efectos concretos, o a qué fines o individuos particulares beneficiarán más las reglas que determinemos? Consideremos de nuevo el relato de Alatriste. Si acabada la misión se reparte el botín restante entre los supervivientes entonces los «trabajadores» tienen un claro incentivo para matar a sus compañeros en mitad de la refriega.

Pero supongamos, por mor del argumento, que hemos de acordar un reglamento y que, efectivamente, desconocemos qué efectos concretos tendrán. Las seguimos y vemos que acaban por favorecer siempre a los mismos. En situaciones así, la inmutabilidad de las reglas ¿acaso no supone perseverar en el error?

Hace mucho tiempo supe a través de un documental que el célebre ajedrecista Bobby Fischer propuso cambiar las reglas del ajedrez. En la década de los noventa proclamó que el ajedrez moderno se había convertido en un ejercicio de memorización, principalmente acerca de las aperturas, y que por eso los ordenadores podían jugar tan bien. Él quería cambiar eso y obligar a los jugadores a depender de su creatividad y su talento para ganar, en lugar de basar su juego en jugadas memorizadas y patrones conocidos. Con ese fin, propuso que las piezas de la primera fila fueran distribuidas aleatoriamente en cada partida, un modo de juego que hoy se conoce como ajedrez 960 o ajedrez aleatorio de Fischer. Según él, eso haría que los oponentes estuvieran más igualados.

Sin embargo, hoy sabemos que la aleatoriedad en la posición de partida significa que la ventaja con la que cuenta el jugador con piezas blancas es aún mayor comparada con el ajedrez tradicional. Las probabilidades de ganar antes de empezar la partida son, a menudo, asimétricas. Además, es difícil mejorar aprendiendo de los errores porque es posible que una configuración de tablero dada no vuelva a repetirse. Finalmente, este sistema desconcierta más a los humanos que a las máquinas, por lo que los programas de ajedrez dominan esta versión con más desahogo.

Quizá no hayan sabido de esta versión de ajedrez hasta ahora pero lo cierto es que existe un campeonato del mundo de ajedrez 960. No obstante, es evidente que su popularidad no está cerca de la del ajedrez tradicional. Opino que parte de la culpa lo tiene nuestra aversión a lo azaroso, y que otra parte de la explicación se debe a qué entendemos por normas justas.

Continuará.

lunes, 12 de marzo de 2018

Incentivos (y II)

Dado que no todos los miembros de un equipo o departamento tienen las mismas responsabilidades o capacidades parece sensato ofrecer incentivos individuales. El problema de dichos incentivos es que el ganador suele decidirse comparando cómo rinden unas personas respecto al resto del departamento, pues es más fácil evaluarlos así que según criterios objetivos. Como vimos, esto convierte a los empleados en participantes de un torneo laboral que origina algunos de los males principales del trabajo, a saber, las puñaladas por la espalda:

[L]os torneos laborales también constituyen una razón —tal vez la razón— por la que el trabajo puede resultar una experiencia tan lamentable. El primer problema no es difícil de ver. Una vez que comienzas a entregar grandes sumas de dinero a personas por rendir más que sus pares, aquéllas se darán cuenta de que existen dos formas de ganar este juego: hacer un gran trabajo, o asegurarse de que sus compañeros hagan un mal trabajo.
[...] Los incentivos típicos de un torneo hacen que resulte perfectamente racional para los trabajadores apuñalarse unos a otros por la espalda. [...] Un estudio comparó la situación en veintitrés empresas de Australia y descubrió que aquellas que concedían importantes aumentos de sueldo a sus mejores trabajadores alentaban a todos los trabajadores a poner más empeño en sus trabajos, por ejemplo, tomándose menos días libres. En fin, tal como esperábamos. Sin embargo, el estudio también descubrió que los trabajadores en esas empresas se negaban a prestar equipos y herramientas a sus colegas, lo cual también supone una respuesta racional a los incentivos que les brinda el torneo.
Pero los compañeros que se estorban entre ellos no es el único efecto indeseable del torneo laboral. Según Tim Harford, otro resultado es que muchos trabajadores son recompensados solo porque tienen suerte:

Esto no parece tener sentido racional, pero, sorprendentemente, es perfectamente lógico. Cuanto más participa la suerte en el trabajo, mayores necesitan ser las diferencias salariales entre los ganadores y los perdedores si el torneo pretende motivar a alguien. Si tu ascenso se debe en un noventa y cinco por ciento a la suerte y un cinco por ciento al esfuerzo, es racional, ante la mayoría de los planes de incentivos, aflojar el ritmo. Después de todo, ¿quién trabaja para que le toque la lotería? Es cien por cien suerte, y por ello exige un esfuerzo cero, lo cual podría explicar por qué a tantos vagos les encanta jugar. Pero si el hecho de trabajar más te proporcionara un cinco por ciento de probabilidades de que te tocase la lotería, pondrías todo de tu parte en el intento, porque el premio sería inmenso.
Lo mismo ocurre con la vida de oficina: si todo consiste en trabajar duramente —como en el caso de, digamos, archivar, hacer fotocopias y atender el teléfono—, los trabajadores sabrían que trabajar más que sus colegas les garantizaría un aumento de sueldo, y este aumento puede resultar modesto. Pero si la suerte es un factor importante para decidir quién tiene éxito —digamos, para aquellos que trabajan en una consultoría de gestión de empresas—, entonces alentar cualquier tipo de esfuerzo requerirá una gran disparidad entre lo que obtienen los ganadores y lo que obtienen los perdedores. (Hay límites, claro: si trabajar mucho realmente carece de importancia, no tiene sentido pagar para estimularlo).
Finalmente, concluye Harford, los torneos también requieren premios cada vez más abultados, lo que en el nivel más alto de la jerarquía roza niveles absurdos, pues ya no hay más escalones que subir y solo el dinero contante y sonante es capaz de motivar a los aspirantes.

Foto de Mike Lawrence
Los incentivos individuales pueden ser un mal incluso cuando no hay competición entre trabajadores. Consideremos el caso del director general. Muchos sistemas de bonificación ofrecen a los directivos primas por rendimiento basadas en los resultados de la compañía. Todos sabemos que, por desgracia, el efecto real de estos incentivos es, en el mejor de los casos, centrarse en el corto plazo para embolsarse la paga extra anual y, en el peor, el engaño:

Como ha señalado Michael C. Jensen, profesor de la Harvard Business School, cuando usted le dice a un directivo que va a cobrar una prima si realiza unos objetivos, ocurrirán dos cosas. La primera, que el directivo tratará de que se establezcan unos objetivos fácilmente alcanzables, negociando a la baja sus estimaciones para el ejercicio próximo y exagerando las dificultades coyunturales. La segunda, que una vez definidos los objetivos hará cualquier cosa con tal de alcanzarlos, incluyendo el tipo de artimañas contables que sobrevalora los resultados del ejercicio actual a expensas de los del próximo. [...] El resultado, dice, es que las compañías «pagan a la gente para que mienta».
Llegamos al final de nuestra disertación y no podemos evitar preguntarnos: ¿hay alguna forma de conciliar los incentivos individuales y los grupales en una empresa, de manera que se genere un esfuerzo conjunto en pro de la buena marcha del negocio? De acuerdo con James Surowiecki sí lo hay; el problema es que ninguna compañía lo pondrá en marcha.

Para entender la solución, Surowiecki sugiere que comparemos la forma en que el conocimiento y el esfuerzo se organizan en las corporaciones y cómo lo hacen en los mercados. En la empresa los trabajadores ganan más dinero si han cumplido sus objetivos personales, es decir, si han hecho lo que se esperaba que hiciesen. En el mercado, por otra parte, la gente gana dinero por lo que hace. Un charcutero, señala este periodista, no gana más porque sus ventas a fin de año hayan cumplido las expectativas sino que, simplemente, ha ganado lo que ha ganado. Por otro lado, los incentivos en las corporaciones organizadas de arriba abajo animan al personal a ocultar información. En un mercado, por el contrario, hay incentivos para revelar información valiosa y actuar en función de ella.

¿Cómo se logra que los trabajadores se comporten como si estuvieran en un mercado? Haciéndolos partícipes del mismo. Hoy día, para la inmensa mayoría de los trabajadores la influencia de su trabajo es infinitesimal en relación con los resultados generales de la empresa. Así, un laboratorio como Bayer es parte del mercado farmacéutico pero sus empleados no lo son porque pueden haraganear, mentir o robar sin que la cotización en bolsa de la firma o las ventas de sus productos se vean afectadas.

Para que los empleados sean parte del mercado su trabajo tiene que tener un impacto tangible en la marcha de la empresa, y deben poder cosechar los resultados de sus esfuerzos. En cuanto al primer punto lo más importante es, según los economistas Joseph Blasi y Eric Kruse, eliminar las jerarquías rígidas y dar poder de decisión real a todos los subalternos. Respecto al segundo punto, el trabajo de estos economistas apunta a que las opciones sobre acciones pueden mejorar la productividad, pues inspiran un sentido de propiedad en los trabajadores.

Seguro que ahora entienden por qué he dicho más arriba que ninguna empresa pondrá en marcha la solución al problema. ¿Se imaginan poder decidir qué compañero debe ser despedido? Suena raro pero ¿quién está mejor informado sobre el rendimiento de cada asalariado que aquellos que trabajan con él? En un sentido similar, ¿se imaginan ser capaces de decir «necesitamos comprar esta herramienta y contratar a estas personas» y que se lleve a cabo, sencillamente porque ustedes pueden decidir realmente? En lugar de eso sospecho que actualmente han de mendigarle a un jefe cuyo únicos intereses son molestar lo mínimo a su propio superior al cual busca impresionar con buenos resultados, muy probablemente a base de escatimar en mano de obra.

Uno de los valores de liderazgo de Amazon es el sentido de propiedad (ownership): los líderes son propietarios, piensan a largo plazo y obran por el bien de toda la compañía, no solo de su equipo. Además, por lo que tengo entendido, todos los trabajadores de esta empresa reciben parte de su remuneración en forma de acciones. Sin embargo, no les costará encontrar en la web artículos sobre lo horrible que es trabajar en esa compañía y lo mal que se portan unos colegas con otros. Un amigo que trabajó allí me contó que el ownership era el arma arrojadiza usada para intentar pasar un marrón a otro compañero.

Amazon emplea a alrededor de medio millón de personas. La jerarquía allí es bastante rígida y, como en todos los negocios, el presupuesto está controlado por unos pocos. No creo que me equivoque si digo que el sentido de propiedad es una ilusión para más del noventa y nueve por ciento de sus trabajadores. Sin embargo, no les va nada mal.

Quizá Harford tenga razón. Quizá los efectos secundarios de un sistema de incentivos que enfrenta a los trabajadores no sean un problema para la empresa siempre y cuando el extra de productividad compense las trabas entre compañeros. Por desgracia, eso no es un consuelo para aquellas personas cuyas vidas laborales acaban siendo miserables por culpa de Don Roba Medallas o Doña No Cuentes Conmigo.

lunes, 5 de marzo de 2018

Incentivos (I)

La pasada semana un ingeniero de Google publicó las razones que le han llevado a abandonar la empresa después de cuatro años. El motivo principal es que su ascenso ha sido denegado varias veces a pesar de que su rendimiento siempre era calificado como excelente por su superior. Esto es posible porque en Google es un comité el que decide quién sube y quién se queda en el escalón donde está:

No, managers at Google can’t promote their direct reports. They don’t even get a vote.
Instead, promotion decisions come from small committees of upper-level software engineers and managers who have never heard of you until the day they decide on your promotion.
You apply for promotion by assembling a “promo packet”: a collection of written recommendations from your teammates, design documents you’ve created, and mini-essays you write to explain why your work merits a promotion.
A promotion committee then reviews your packet with a handful of others, and they spend the day deciding who gets promoted and who doesn’t.
El comité en cuestión rechazó la primera solicitud de este ingeniero argumentando que no podían ver el impacto que había tenido en Google con sus quehaceres. Él se dio cuenta entonces de que el trabajo que había estado haciendo era muy útil para el equipo pero no para lograr un ascenso, pues no llamaba la atención sobre el papel. Así, pasó a ocuparse únicamente de aquello que pudiera impresionar al comité que decidiría sobre su futuro:

I adopted a new strategy. Before starting any task, I asked myself whether it would help my case for promotion. If the answer was no, I didn’t do it.
My quality bar for code dropped from, “Will we be able to maintain this for the next 5 years?” to, “Can this last until I’m promoted?” I didn’t file or fix any bugs unless they risked my project’s launch. I wriggled out of all responsibilities for maintenance work. I stopped volunteering for campus recruiting events. I went from conducting one or two interviews per week to zero.
Desafortunadamente, su nuevo plan tampoco funcionó porque sus proyectos eran cancelados o su jefe le movía de un equipo a otro continuamente, a consecuencia de lo cual no podía presentar ningún gran proyecto como prueba de su valía. Así pues, por un lado, en Google le decían que no podían juzgar su impacto hasta que no terminara un proyecto pero, por otro, la compañía lo cambiaba de proyecto incesantemente. Sin ganas de esperar «seis meses más» por tercera vez, decidió marcharse.

Foto de Logan Pierson
En mi trabajo he visto comportamientos similares y, seguramente, ustedes también. Hablo de ese compañero que elige los casos más fáciles de resolver para que su número de problemas resueltos destaque sobre los demás. O de ese que acapara tareas y las deja sin hacer, solo para aparentar que es el que más trabaja. O de ese otro que ocupa sus horas de oficina en hacerse propaganda y convencer a los superiores de su valía, en lugar de hacer algún trabajo real.

Reconozco que en alguna ocasión yo he obrado de forma similar, dedicando más tiempo a tareas que servían para cumplir mis objetivos que a labores más urgentes en ese momento. Como miembro más experimentado de un equipo de cinco personas, mi jefe de la época me asignó proyectos que solo yo podía llevar a cabo. Centrarme en dichos proyectos significaba que debía dejar de ayudar a mis colegas, lo que significaba que el trabajo no salía adelante a buen ritmo y la pila de faenas pendientes crecía indefinidamente. Pero del cumplimiento de mis tareas especiales dependía mi compensación extra anual, así que me salía más rentable abandonar a su suerte al resto del equipo y dedicarme a lo mío.

Sospecho que es un fenómeno frecuente: la empresa busca unos resultados globales a través de un sistema de incentivos que acaba alumbrando comportamientos individuales que van en contra del fin original. Verbigracia:

Digamos, por ejemplo, que tu trabajo es tramitar las quejas de los clientes y que se te ha asignado el objetivo de que ningún cliente deba esperar más de diez días para obtener una respuesta. Eso significa que cualquier persona que haya esperado siete u ocho días se convierte en una prioridad, mientras que no sacarás ningún provecho procesando las quejas que acaban de formularse. Si aspiras a cumplir el objetivo, tu tiempo medio de respuesta debería ralentizarse con facilidad. Así que surge un nuevo objetivo: mantener el plazo medio de respuesta al mínimo. En respuesta al incentivo que te brinda el nuevo objetivo, ignoras cualquier queja que sea difícil de resolver y contestas a las cartas rápidamente cuando la respuesta es sencilla. El promedio de respuestas mejora, pero los clientes con las quejas más graves nunca obtienen una respuesta. Ahora llega un tercer objetivo: alcanzar los dos objetivos anteriores. Puedes hacerlo, por supuesto, y presentar una excelente reclamación para que te paguen las horas extras. De este modo, el cuarto objetivo se centra en las horas extras. Ahora envías una simple carta tipo: «Estimado/a, Gracias por su carta/correo electrónico/fax/llamada telefónica. Me temo que no hay nada que podamos hacer. Atentamente, etcétera».
Los incentivos en forma de pagas extra merecen especial atención. A veces dependen de los resultados globales de la compañía y no se cobran si no se logran ciertos objetivos. Otras veces se pagan según el rendimiento de la división, área o equipo en cuestión. Finalmente, están los premios individuales. Hay firmas que emplean los tres tipos y otras que se contentan con usar uno o dos.

Consideremos los sobresueldos que se cobran únicamente si la compañía ha alcanzado ciertas metas. Mucho me temo que, cuanto mayor es la compañía, menos motivador es este sistema. Cuando el éxito depende de la labor conjunta de decenas, centenares o miles de personas no solo es difícil creer que nuestro esfuerzo extra puede tener un impacto real, sino que se incrementan las posibilidades de que algún vago o un cafre eche por tierra nuestra dedicación con su comportamiento. Así que no creo que haya mucha gente que se vea motivada por esta zanahoria salvo que se trate de una cuantiosísima suma y se tenga gran poder de decisión, o bien se trabaje en una firma de media docena de empleados.

Pasemos ahora a los niveles intermedios: división, país, área, departamento, equipo, etcétera. Opino que el único nivel digno de consideración es el de equipo, pues los otros tienen el mismo problema que el nivel global. Aquí encontramos los problemas de siempre. Por una parte, ¿por qué voy a sudar yo si el inútil este que tengo al lado no hace nada? Por otro, ¿por qué voy a esforzarme más si los que me rodean ya están trabajando de más y puedo ganar la recompensa sin hacer mi parte?

Nadie quiere ser el pringado que se deja la piel y ve como los demás se llevan parte del botín sin haber dado palo al agua así que, en el mejor de los casos, probablemente nadie hace más de lo que haría normalmente. Digo «en el mejor de los casos» porque los incentivos de equipo pueden afectar negativamente a la dinámica de grupo y empeorar la productividad. Por ejemplo, puede haber trabajadores que sí hagan un esfuerzo adicional para tratar de lograr la paga extra que acaben odiando a los compañeros que no se esfuerzan más de lo habitual. Por otra parte, es posible argumentar que todas las recompensas grupales son injustas per se, ya que no todos los miembros del equipo tienen los mismos talentos y capacidades, y lo normal es que unos sean mejor que otros aun cuando todos obren de buena fe y se esfuercen al máximo. Finalmente, los equipos, igual que los individuos, pueden dedicarse a aquellos cometidos que les aseguren cobrar la paga extra en lugar de atender el trabajo que realmente debe hacerse.

Continuará