lunes, 6 de mayo de 2019

¿Experto o cuñado? (I)

Al estilo de los que hace Jorge Ponce en el programa La resistencia, hagamos un pequeño juego de adivinación. Las siguientes frases ¿son de un experto o de un cuñado?

  • Franco no fue un dictador fascista.
  • Hitler no fue un dictador, fue elegido por el pueblo.
  • El aroma de limón puede prevenir el cáncer.
  • El ladrillo (la inversión inmobiliaria) siempre sube.

Las respuestas correctas son: experto, cuñado, cuñado y experto

El dibujante Pedro Vera define lo que es un cuñado maravillosamente:

El cuñado es un ser perfecto, superior. Un ser de luz, un ente capaz de traspasar océanos con su sabiduría. Sabe de todo y puede opinar de lo que quiera, de cualquier tema que le preguntes. Y response con frases como: "yo tuve un profesor que...". Ese tipo de mierdas.
En nuestra disquisión de hoy trataremos solo este aspecto de tan patria figura, el epistemológico, dejando a un lado las muletillas («esto es como todo», «eso es así»), las frases hechas («diga melón», «¿cómo andamios?») y los superpoderes propios de este ser («eso lo consigo yo por la mitad de dinero»).

¿Cómo obtiene un cuñado su conocimiento? Tomando como ejemplo a mi propio padre, que bien podría protagonizar el libro de Pedro Vera, el cuñado se hace experto en cualquier tema a través de cualquier medio a su disposición: la radio, la televisión, el periódico, las redes sociales, el WhatsApp. Lo sé porque mi progenitor al menos tiene la decencia de citar sus fuentes: «ayer salió en el periódico», «han dicho en la tele», «¿no has visto el whatsapp que dice...?», y así siguiendo. También adquieren conocimientos a través de otros cuñados en sesudos debates a orillas de la barra del bar o su equivalente digital (los foros), así como por la tradición («esto es así de toda la vida») y la propia experiencia vital del individuo («siempre lo he hecho así y me ha funcionado bien»).

Después de un tiempo participando en un foro en el que los temas a discutir son los mismos una y otra vez me dí cuenta de que el cuñado utiliza un modelo simple de estímulo-respuesta, es decir, ante una afirmación concreta este ser responde con una contraria que ha visto, leído u oído en algún momento. Por ejemplo:

Foto de Omurden M. Sezgin
- Quieren prohibir los coches diésel y gasolina.
- Cuñado: ¡pero si los eléctricos contaminan más por la fabricación de la batería!

- Mi móvil va muy lento últimamente.
- Cuñado: eso es que tienes un virus.

- Estoy acatarrado
- Cuñado: toma antibióticos.

Etcétera.

Este comportamiento me recordó el experimento mental de la habitación china formulado por John Searle en 1980:

Searle [...] se imaginaba a sí mismo desempeñando el papel de un computador que está programado para responder preguntas sobre una historieta. El elemento crucial en la explicación de Searle es que tanto la historieta, como las preguntas, como los outputs de Searle, están en chino, un lenguaje que él no entiende. Él es capaz de «responder» a las preguntas solamente porque, junto con los símbolos chinos que contienen la historieta y las preguntas, ha recibido reglas enunciadas en inglés que le dicen cómo producir nuevas ristras de símbolos dependiendo de las ristras que encuentra en la historieta y en las listas de preguntas. Todo el asunto está diseñado tan inteligentemente que, mientras que Searle creía que estaba sólo manipulando símbolos y no sabía que está respondiendo a preguntas en chino sobre una historieta en chino, de hecho estaba produciendo un output perfectamente coherente que los hablantes nativos del chino considerarían auténtico.
Searle mantenía que en este experimento él se estaría comportando como alguien que entendiese chino cuando, en realidad, es una lengua que no comprende. Se limita, sencillamente, a seguir unas reglas para procesar las preguntas y producir las respuestas. Da el pego, pero no hay conocimiento real.

Un cuñado obra de igual manera: para cada aseveración produce una réplica (habitualmente la misma) en sentido contrario. Siendo así no parece difícil replicar un cuñado con un programa informático que responda siempre lo mismo ante ciertas afirmaciones. Convendrán conmigo en que un programa así no puede calificarse de inteligente. No entiende las frases de entrada ni las respuestas, simplemente lleva a cabo conjunto de instrucciones para buscar en una base de datos una contestación. ¿Podríamos distinguir a un cuñado de carne y hueso de un programa así mediante un test de Turing?

Igual que el programa, el cuñado en realidad no entiende las respuestas que da. No sabe en qué se basan, qué razonamientos o datos hay tras ellas o en qué contextos son ciertas, ni cuáles son sus matices o puntos débiles. Todo lo juega al naipe de la autoridad de su fuente, la cual probablemente haya olvidado.

Continuará.

lunes, 22 de abril de 2019

¿Vendo coche? (y III)

Un último sesgo a considerar en el asunto que nos concierne es el efecto dote, a saber, la tendencia a darle más valor a nuestras posesiones por el mero hecho de ser nuestras:

[P]eople have a tendency to stick with what they have, at least in part because of loss aversion. Once I have that mug, I think of it as mine. Giving it up would be a loss. And the endowment effect can kick in very fast. In our experiments, the subjects had “owned” that mug for a few minutes before the trading started. Danny liked to call this the “instant endowment effect.” And while loss aversion is certainly part of the explanation for our findings, there is a related phenomenon: inertia. In physics, an object in a state of rest stays that way, unless something happens. People act the same way: they stick with what they have unless there is some good reason to switch, or perhaps despite there being a good reason to switch. Economists William Samuelson and Richard Zeckhauser have dubbed this behavior “status quo bias.”
Pude experimentarlo hace poco cuando tuve que arrancar el coche nuevo. Allí sentado, con el motor en marcha, miraba el interior y sentía una notable desazón ante la idea de deshacerme de él. Mi cabeza me recordaba que ese vehículo no satisfacía mis demandas mientras que otra voz interna me susurraba que, al fin y al cabo, no estaba tan mal. Incluso llegué a plantearme brevemente la posibilidad de quedármelo para otros usos.

Recientemente he sabido de otra persona que no está nada satisfecha con su coche nuevo. En su caso, después de cuatro meses y dos mil quinientos kilómetros se ha encontrado con un consumo de combustible no solo mayor del homologado (lo cual es habitual) sino tan alto que hace que se pregunte si no será una unidad defectuosa. También ha descubierto que el motor apenas retiene en las bajadas pero, dejando aparte de estos dos inconvenientes, asegura que es buen coche.

No son pocos los que le aconsejan deshacerse de él. Perderá dinero, claro está, pero cuanto más tarde en decidirse mayor será esa pérdida. Hay quien plantea esa pérdida como el precio a pagar por la tranquilidad psicológica: «si estás descontento en cuatro meses imagínate cómo estarás dentro de cinco años».

Otra manera de abordar la decisión sería desde el punto de vista econónmico. Dado que recorre 625 kilómetros al mes en quince años tenemos un total de

625*12*15 = 112.500 kilómetros

Como el gasto de combustible es de diez litros cada cien kilómetros y la gasolina cuesta aproximadamente 1,35 euros el litro vemos que

(112.500*10)/100 = 11250 litros de gasolina son necesarios para recorrer 112.500 kilómetros

11250 * 1,35 = 15187,5 euros cuesta recorrer 112.500 kilómetros

Supongamos que vende el coche perdiendo cinco mil euros y compra otro que consume 6,2 litros cada cien kilómetros. Repitiendo las cuentas anteriores obtenemos este resultado:

(112.500*6,2)/100 = 6975 litros de gasolina son necesarios para recorrer 112.500 kilómetros

6975 * 1,35 = 9416,25 euros cuesta recorrer 112.500 kilómetros

La diferencia entre ambos escenarios es 5771,25 euros. Si descontamos los cinco mil euros que se pierden al cambiar de coche se queda en 771,25 euros, o 51 euros al año. Si el consumo es el único problema quizá no valga la pena hacer el cambio, aunque esto dependerá de los cambios en el precio de la gasolina (cuanto más cara sea peor elección es mantener el coche), del tiempo que tenga previsto poseer el vehículo (cuanto menos tiempo menos le compensará el cambio) y de los kilómetros que vaya a recorrer (cuantos más kilómetros haga al año más rentable será cambiarlo).

Así pues, tenemos dos perspectivas, puntos de vista o marcos desde los que observar el problema: uno de salud mental y otro económico. Ya dijimos que cuando se trata de tomar decisiones la forma en que planteamos el problema, es decir, la perspectiva que adoptamos guía nuestro comportamiento:

[C]onsider the following two ways to frame the routine act of buying or selling a car. Think first of that buyer-seller exchange as an economic transaction. What things come naturally to mind? Most people find that they focus on issues of price, value, reliability, seamless service, credit ratings, negotiating the best deal, warranties, and so on. We can call this perspective on buying and selling a “transactional” frame.

Now think of this same act in terms of a relationship between buyer and seller (a “relational” frame). What aspects of the exchange now come naturally to mind? Probably you thought about things like trust, honesty, consistency, communication, rapport, building mutual confidence, alliances and partnerships, creating a win-win outcome, cooperation, follow-up, and so on.

[...] Both provide important information about the buying-selling activity. But notice how each frame drew your attention toward certain aspects of the buyer-seller exchange and away from others. And as you can easily imagine, if a buyer has adopted a relational frame while the seller operates from a transactional one, each is likely to wonder why the other person is “behaving poorly” or “just doesn’t get it.”
Los autores citados en el párrafo anterior muestran la utilidad de elegir el marco correcto mediante dos imágenes que plantean un problema simple (¿qué línea es más larga?) que puede resolverse rápidamente usando un marco literal:

Russo, J. E., & Schoemaker, P. J. (2002).

Russo, J. E., & Schoemaker, P. J. (2002).

¿Qué marco es el correcto en nuestro caso? Es difícil saberlo. Ambos proporcionan información acerca de un aspecto del problema y dejan fuera otros. Por consiguiente, son parcialmente verdaderos a la vez que incorrectos. Ocurre como en la parábola de los seis hombres ciegos que tocan un elefante y lo describen de forma distinta («es como un muro», «es como un pilar», «es como una cuerda») porque cada uno ha tocado una parte distinta del animal (la trompa, la cola, el lomo, las piernas). Cada uno de ellos tiene razón en parte al tiempo que todos ellos están equivocados.

Finalmente hemos decidido cambiar de coche y descontar el dinero perdido en la transacción del presupuesto para la renovación del segundo coche. Algo que nos ha ayudado a dar el paso es saber que, a largo plazo, tendemos a arrepentirnos de aquello que no hicimos:

[R]ecent evidence indicates that acts of commission are not always more salient than acts of omission. The omission bias undergoes a reversal with respect to decisions made in the more distant past. When asked about what they regret most in the last six months, people tend to identify actions that didn’t meet expectations. But when asked about what they regret most when they look back on their lives as a whole, people tend to identify failures to act. In the short run, we regret a bad educational choice, whereas in the long run, we regret a missed educational opportunity. In the short run, we regret a broken romance, whereas in the long run, we regret a missed romantic opportunity. So it seems that we don’t close the psychological door on the decisions we’ve made, and as time passes, what we’ve failed to do looms larger and larger.
El dolor de la pérdida sigue ahí pero ahora nuestro mayor miedo es que la historia se repita y acabemos decepcionados otra vez. No obstante soy optimista porque en el periodo que sucedía todo esto he aprendido bastante sobre coches y acerca de lo que busco en uno así que veo menos probable que vuelva ocurrir.

Pase lo que pase finalmente lo que más me incomoda es no saber si ha sido una decisión racional. Afortunadamente, mi cerebro (esta vez sí) parece haberse activado en su lucha contra la disonancia cognitiva y, mientras llevaba el automóvil de vuelta al concesionario, resaltaba todo aquello que no me gustaba y me hacía devolverlo. Esperemos que no empiece a importunar cuando me siente en el coche nuevo.

lunes, 15 de abril de 2019

¿Vendo coche? (II)

Un hombre de luna de miel en Las Vegas encuentra una ficha de cinco dólares en el suelo. Se acerca a la ruleta, apuesta y gana. Inmediatamente apuesta el premio recibido y vuelve a ganar. Sigue apostando y ganando: cien dólares, quinientos, mil, dos mil... Así hasta que la apuesta es demasiado alta y debe cambiar de ruleta. En otra mesa donde se aceptan apuestas más altas juega los cien mil dólares que lleva ganados hasta el momento... y pierde. Cuando se encuentra de nuevo con su mujer esta le pregunta cómo le ha ido, a lo que él responde: «no muy mal, solo he perdido cinco dólares».

Con este chiste ilustra Allen Paulos el concepto de cuentas o presupuestos mentales propuesto por Richard Thaler. Según Daniel Kahneman:

Richard Thaler has been fascinated for many years by analogies between the world of accounting and the mental accounts that we use to organize and run our lives, with results that are sometimes foolish and sometimes very helpful. Mental accounts come in several varieties. We hold our money in different accounts, which are sometimes physical, sometimes only mental. We have spending money, general savings, earmarked savings for our children’s education or for medical emergencies. There is a clear hierarchy in our willingness to draw on these accounts to cover current needs. We use accounts for self-control purposes, as in making a household budget, limiting the daily consumption of espressos, or increasing the time spent exercising. Often we pay for self-control, for instance simultaneously putting money in a savings account and maintaining debt on credit cards.
Tendemos a colocar mentalmente nuestro dinero en cuentas aisladas, centrándonos en la fuente o su destino y olvidando que, como propietarios netos, ninguno debería importar. Esto influye en nuestra forma de gastarlo así como en las emociones que sentimos al ganarlo o consumirlo. El ejemplo canónico es el siguiente:

La gente que pierde una entrada de 100 dólares para un concierto, por ejemplo, tiene una tendencia menor a comprar una nueva entrada que la persona que pierde un billete de 100 dólares cuando va a comprar una entrada para asistir al concierto. Aun cuando la cantidad de dinero es la misma en los dos casos, en el primero se suele pensar que 200 dólares es un gasto excesivo para una cuenta de ocio, mientras que en el segundo se asignan 100 dólares a la cuenta de ocio y 100 dólares a la cuenta de «pérdidas desafortunadas» y se compra una segunda entrada.
Otro ejemplo lo propuso el propio Thaler (ibídem Kahneman):

Two avid sports fans plan to travel 40 miles to see a basketball game. One of them paid for his ticket; the other was on his way to purchase a ticket when he got one free from a friend. A blizzard is announced for the night of the game. Which of the two ticket holders is more likely to brave the blizzard to see the game?
The answer is immediate: we know that the fan who paid for his ticket is more likely to drive. Mental accounting provides the explanation. We assume that both fans set up an account for the game they hoped to see. Missing the game will close the accounts with a negative balance. Regardless of how they came by their ticket, both will be disappointed—but the closing balance is distinctly more negative for the one who bought a ticket and is now out of pocket as well as deprived of the game. Because staying home is worse for this individual, he is more motivated to see the game and therefore more likely to make the attempt to drive into a blizzard. These are tacit calculations of emotional balance, of the kind that System 1 performs without deliberation.
La razón parece ser una innata estrechez de miras que veremos a continuación.

Imaginemos que tenemos que elegir una opción para cada uno de los siguientes dilemas:
Decisión 1: elegir entre

A. ganar 240 euros
B. 25% de posibilidades de ganar 1.000 euros y 75% de posibilidades de no ganar nada.

Decisión 2: elegir entre

C. perder 750 euros
D. 75% de probabilidad de perder 1.000 euros y 25% por ciento de probabilidad de no perder nada.

La mayoría de nosotros preferimos A a B y D a C porque tendemos a asegurar las ganancias y a apostar cuando se trata de perder. Sin embargo, la mejor combinación desde el punto de vista matemático es B+C porque con ella tenemos un 25% de probabilidad de ganar 250 euros y un 75% de probabilidad de perder 750 euros, mientras que con la combinación A+D tenemos una probabilidad del 25% de ganar 240 euros (10 euros menos que la otra opción) y un 75% de probabilidad de perder 760 euros (diez euros más que la otra opción).

La razón por la que la mayoría de nosotros optamos por A y D es porque consideramos cada decisión por separado, en secuencia, mientras que para tomar la mejor decisión es necesario plantear el problema como una única elección con cuatro opciones posibles (ibídem Kahneman):

Broad framing was obviously superior in this case. Indeed, it will be superior (or at least not inferior) in every case in which several decisions are to be contemplated together. Imagine a longer list of 5 simple (binary) decisions to be considered simultaneously. The broad (comprehensive) frame consists of a single choice with 32 options. Narrow framing will yield a sequence of 5 simple choices. The sequence of 5 choices will be one of the 32 options of the broad frame. Will it be the best? Perhaps, but not very likely. A rational agent will of course engage in broad framing, but Humans are by nature narrow framers.
Apliquemos estas lecciones a nuestro problema, el cual podemos retratar con el siguiente esquema:

Elegir entre
A. perder 5.000 euros y tener un coche que nos gusta
B. no perder 5.000 euros y tener un coche que no nos gusta

Ya hemos visto que odiamos perder así que nuestra voz interna nos dice que escojamos la opción A.

Consideremos la opción B. En términos contables, nuestro balance en caso de tomar esta vía sería el siguiente:

Compra de coche nuevo: -25.000 €
Venta de coche nuevo: +20.000 €
Compra de coche nuevo: -25.000 €
Total: -30.000 €

Los apuntes anteriores pertenecen a un libro de contabilidad mental que podríamos llamar «coche nuevo». Ahora bien, podemos ampliar el marco y colocar estas transacciones en otro libro. Por ejemplo, tenemos un segundo coche, llamémosle B, que habrá que renovar en un futuro no muy lejano. Si nos hubiera gustado el primer coche la renovación de ambos podría quedar así:

Compra de coche nuevo A: -25.000 €
Compra de coche nuevo B: -15.000 €
Total: -40.000 €

Dado que el coche A no nos ha gustado y queremos deshacernos de él podemos descontar esos 5.000 euros de pérdida del presupuesto del segundo coche con lo que tendríamos:

Compra de coche nuevo A: -25.000 €
Venta de coche nuevo A: +20.000 €
Compra de coche nuevo A: -25.000 €
Compra de coche nuevo B: -10.000 €
Total: -40.000 €

Ampliemos el marco un poco más. Digamos que queremos mantener el coche al menos quince años. Cinco mil euros a lo largo de quince años son unos 333 euros al año, o 28 euros al mes. En nuestro caso no sería difícil ahorrar 28 euros mensuales extra para compensar el cambio. Por ejemplo, podríamos suprimir alguna comida fuera de casa, cambiar de proveedor de telefonía o internet por uno más barato, eliminar alguna suscripción superflua, etcétera. Al considerar el dinero como un todo en lugar de como cuentas separadas nos permite manejarlo de forma más racional.

Cabe preguntarse si no nos estamos engañando en parte. Al fin y al cabo, la pérdida no desaparece, solo la estamos disimulando. Sin embargo, no hay que subestimar el poder de la interpretación porque la forma en la que planteemos el problema provocará diferentes emociones en nosotros:

Different ways of presenting the same information often evoke different emotions. The statement that “the odds of survival one month after surgery are 90%” is more reassuring than the equivalent statement that “mortality within one month of surgery is 10%.” Similarly, cold cuts described as “90% fat-free” are more attractive than when they are described as “10% fat.” The equivalence of the alternative formulations is transparent, but an individual normally sees only one formulation, and what she sees is all there is.

Kahneman concluye que «toda elección sencilla formulada en términos de ganancias y pérdidas puede ser deconstruida de innumerables maneras en una combinación de elecciones de la que resultan preferencias que probablemente sean inconsistentes». Así pues, el quid de la cuestión es plantear el problema de forma que lleve a la decisión más racional, algo nada fácil.

Continuará.

lunes, 1 de abril de 2019

¿Vendo coche? (I)

Hace poco nos entregaron el coche nuevo. Todo parecía ir bien hasta que lo conduje por la autopista: el aislamiento es malo (tanto acústico como del roce de las ruedas con el asfalto), la suspensión es demasiado firme y los asientos, muy duros. Todo esto hace que sea un vehículo incómodo para el propósito para el que lo compramos, a saber, realizar largos viajes por carretera. Parece un coche distinto al que probamos en su día.

Así pues, en lugar de disfrutar de la adquisición andamos sufriendo los remordimientos del comprador:

This is postdecision regret, regret that occurs after we’ve experienced the results of a decision. But there is also something called anticipated regret, which rears its head even before a decision is made. How will it feel to buy this sweater only to find a nicer, cheaper one in the next store? How will it feel if I take this job only to have a better opportunity appear next week?

Postdecision regret is sometimes referred to as “buyer’s remorse.” After a purchasing decision, we start to have second thoughts, convincing ourselves that rejected alternatives were actually better than the one we chose, or imagining that there are better alternatives out there that we haven’t yet explored. The bitter taste of regret detracts from the satisfaction we get, whether or not the regret is justified.
¿Qué deberíamos hacer ahora?¿Deberíamos intentar cambiarlo por otro más adecuado a nuestras necesidades aprovechando que está nuevo, a sabiendas de que aún así perderemos algo de dinero? ¿O deberíamos quedarnos el que hemos adquirido, mal que nos pese?

La compra de un coche nuevo es una decisión difícil de revertir ya que no se puede devolver el producto y recuperar el dinero sin más por culpa de su depreciación ínsita. Curiosamente, este hecho tiene una ventaja desde el punto de vista psicológico (énfasis en el original):

Almost everybody would rather buy in a store that permits returns than in one that does not. What we don’t realize is that the very option of being allowed to change our minds seems to increase the chances that we will change our minds. When we can change our minds about decisions, we are less satisfied with them. When a decision is final, we engage in a variety of psychological processes that enhance our feelings about the choice we made relative to the alternatives. If a decision is reversible, we don’t engage these processes to the same degree.
Por desgracia, los procesos mentales mencionados no parecen estar teniendo lugar. Quizá sea porque, en el fondo, la decisión sí es reversible mientras se esté dispuesto a sacrificar un pequeño capital.

Foto de Daniel Friedman
Barry Schwartz aconseja que, a menos que estemos realmente insatisfechos, nos quedemos con lo que hemos comprado. Una de las razones es que, cuanto más pensemos en los costes de oportunidad (las alternativas que hemos rechazado), menos satisfacción obtenemos de lo que escojemos. Propone que limitemos el tiempo que pasamos pensando acerca de las características atractivas de las opciones descartadas.

Desde este punto de vista, deberíamos quedarnos el coche. Además de no perder dinero con el tiempo terminaríamos por adaptarnos a él, siempre y cuando la lucha del cerebro por reducir la disonancia cognitiva («he comprado este coche», «no me gusta este coche») surta efecto y haga que cada vez nos guste más.

Pero quizá eso no ocurra. Tal vez pasemos años maldiciendo la adquisición, con cada sacudida en la carretera recordándonos el error que cometimos. Ahora mismo la perspectiva de llegar con dolor de cabeza a cada destino por el ruido de rodadura no es muy halagüeña. Visto así tal vez lo irracional sea resignarnos.

Consideremos un símil culinario. Vamos a un restaurante y pedimos un plato que no hemos probado antes. Damos el primer bocado y no nos gusta nada. ¿Es razonable terminar de comerlo porque ya lo hemos pagado? Un economista nos diría que no:

Another bias is the sunk cost fallacy. This is when you’ve spent money on something you don’t want to own or don’t want to do and can’t get it back. For instance, you might pay too much for some take-out food that really sucks, but you eat it anyway, or you sit through a movie even after you realize it’s terrible.

Sunk cost can creep up on you too. Maybe you’ve been a subscriber to something for a long time and you realize it costs too much, but you don’t end your subscription because of all the money you’ve invested in the service so far. Is Blockbuster better than Netflix, or TiVo better than a generic DVR? If you’ve spent a lot of money on subscription fees, you might be unwilling to switch to alternatives because you feel invested in the brand.
La lección aquí es que los gastos en los que ya hemos incurrido no deben tenerse en cuenta a la hora de tomar decisiones de cara al futuro porque ese dinero ya está gastado y no lo podemos recuperar. Por tanto, si no queremos caer en la falacia de los costes irrecuperables lo único en lo que debemos pensar son las ganancias y pérdidas futuras:

This mistake like the sunk cost error arises because people fail to realise that all that matters is their future gains and losses. The past is the past and is irrelevant. If at this moment I will lose by continuing an activity, I should discontinue it no matter how much I have already invested. If at this moment I would benefit by undertaking some activity (e.g. the theatre) I should not be put off by the fact that I have already lost some investment in it (the lost seat). All decisions should be based solely on the present situation: they should look to the future and ignore the past, except in so far as one can learn from it.
Desde esta perspectiva todo el dinero que gastemos en un coche que no nos gusta solo porque es el que hemos comprado es un gasto irracional y lo mejor sería deshacernos de él cuanto antes:

Cada decisión, ya sea privada o empresarial, siempre sucede bajo incertidumbre. Lo que nos figuramos, puede cumplirse o no. En cualquier momento puede uno abandonar el camino tomado, por ejemplo, interrumpir el proyecto y vivir con las consecuencias. Esta ponderación ante la incertidumbre es una conducta racional. La falacia del coste irrecuperable ataca especialmente cuando ya hemos invertido mucho tiempo, dinero, energía, amor, etcétera. El dinero invertido seguirá siendo el motivo, aunque visto con objetividad no tenga sentido. Cuanto más se haya invertido, es decir, cuantos mayores sean los costes irrecuperables, más fuerte será la presión para continuar con el proyecto.
Ahora bien, sobreponerse a la falacia de los costes irrecuperables significa que debemos asumir una pérdida económica. Supongamos que el coche nuevo nos ha costado veinte mil euros. Al estar matriculado ya se ha depreciado. Digamos, por mor del argumento, que podemos venderlo por quince mil euros como máximo. Este, como bien saben los inversores, es un plato muy difícil de digerir con un nombre conocido que al lector ilustrado le será familiar:

Loss aversion refers to the relative strength of two motives: we are driven more strongly to avoid losses than to achieve gains. A reference point is sometimes the status quo, but it can also be a goal in the future: not achieving a goal is a loss, exceeding the goal is a gain. As we might expect from negativity dominance, the two motives are not equally powerful. The aversion to the failure of not reaching the goal is much stronger than the desire to exceed it.
Al dolor de la pérdida hay que sumarle que, en este caso, dicha pérdida es fruto de una decisión activa; hay estudios que sugieren que las pérdidas pasivas producen menos pesar.

Resumiendo lo visto hasta ahora, lo que yo deduzco de los párrafos anteriores es que en la situación en la que me encuentro actuar racionalmente significa perder cinco mil euros. O bien, que para tomar una decisión racional debo preguntarme si estoy dispuesto a pagar una prima de cinco mil euros para viajar realmente cómodo.

Continuará.

lunes, 25 de marzo de 2019

¿Ketchup o Catsup? (y II)

Hablemos ahora de otro método con nombre rimbombante, el analytic hierarchy process o AHP. A diferencia de las que hemos visto hasta ahora esta técnica no se basa solo en matemáticas sino que también se apoya en la psicología. Fue desarrollado por Thomas L. Saaty en la década de los ochenta y revisado en las décadas siguientes. La versión que vamos a examinar es la original.

AHP funciona descomponiendo un problema complejo en un sistema de jerarquías que representan los aspectos más relevantes del mismo, tales como criterios a satisfacer, subcriterios que forman esos criterios, alternativas disponibles y atributos de estas. El objetivo se sitúa en el cénit de la jerarquía y el resto de aspectos en niveles por debajo del mismo. La imagen siguiente muestra un ejemplo de jerarquía para un problema que consiste en elegir al mejor dirigente de los tres candidatos posibles:

Imagen de Wikimedia Commons

Los números que aparecen en la imagen tienen dos significados. El objetivo (goal) siempre tiene valor 1. En el caso de los criterios los números indican la importancia relativa y tienen que sumar 1 (el valor del objetivo). Finalmente, en el nivel de las alternativas los números indican hasta qué punto una alternativa dada satisface los criterios de la jerarquía superior. Así pues, en este ejemplo concreto lo que más importa es que el candidato tenga experiencia y formación, y Dick es la mejor opción.

Para obtener las cifras que representan la importancia de cada criterio se evalúan estos entre sí tomados de dos en dos. Quien ha de tomar la decisión final utiliza su propio juicio para determinar, dado un par concreto, qué es más importante. Para convertir valoraciones lingüísticas en números Saaty propuso la siguiente escala:

Imagen de Wikimedia Commons

La razón de ser de esta escala es la ley del umbral de diferencia enunciada por el psicólogo experimental del siglo XIX Ernst Weber:

In 1846 Weber [...] stated his law regarding a stimulus of measurable magnitude. According to his psychological theory a change in sensation is noticed if the stimulus is increased by a constant percentage of the stimulus itself. That is, people are unable to make choices from an infinite set. For example, people cannot distinguish between two very close values of importance, say 3.00 and 3.02. Psychological experiments have also shown the intriguing fact that most individual cannot simultaneously compare more than seven objects (plus or minus two)[Miller, 1956]. This is the main reasoning used by Saaty to establish 9 as the upper limit of his scale, 1 as the lower limit and a unit difference between successive scale values.
Esta es, por lo tanto, la parte del método que se apoya en la psicología. Por un lado, la escala trata de reflejar cómo percibimos los estímulos y tiene en cuenta nuestras limitaciones al hacer comparaciones. Por otro, se abre la puerta para introducir nuestras preferencias y juicios en el proceso de decisión, lo que hace posible considerar factores subjetivos como el diseño, el sabor, características de personalidad, etcétera.

Ahora que ya conocemos por encima el AHP vamos a aplicarlo a nuestro dilema del ketchup. Recordemos nuestras alernativas:

  • Ketchup
  • Ketchup sin azúcar
  • Catsup
  • Catsup light
Estos serán los criterios que consideraremos para tomar nuestra decisión:

  • Precio
  • Sabor
  • Información nutricional

El primer paso es determinar la importancia que tiene para nosotros cada uno de los atributos anteriores. Para ello, como hemos dicho, debemos compararlos dos a dos y codificarlo según la escala de Saaty. Supongamos lo siguiente:
  • El sabor nos importa más que el precio, ya que el ketchup no es un producto demasiado caro, pero tampoco queremos gastar de más. Digamos que la importancia del sabor sobre el precio es de 7 (muy importante).
  • El sabor nos importa algo más que la información nutricional. Ponemos, por ejemplo, un dos.
  • La información nutricional (la cantidad de azúcar y sal) nos importa más que el precio y estamos dispuestos a pagar más por ello. Pongamos un 9.

PrecioSaborInf. nutricional
Precio1??
Sabor712
Información nutricional9?1

Las casillas marcadas con signo de interrogación son los valores recíprocos de las comparaciones ya hechas con lo que tabla completa queda así:


PrecioSaborInf. nutricional
Precio10,143 (1/7)0,111 (1/9)
Sabor712
Inf. nutricional90,5 (1/2)

1

Aplicando unos cálculos que vamos a obviar por razones de espacio (vectores eigen, para los interesados) obtenemos la siguiente jerarquía de prioridades:


    El siguiente paso es, para cada criterio, comparar las alternativas de dos en dos según dicho criterio. Verbigracia:

    Comparación de sabor
    KetchupKetchup sin azúcar3El ketchup normal es moderadamente más sabroso que la alternativa sin azúcar
    KetchupCatsup1Ketchup y catsup nos saben igual
    KetchupCatsup light5El ketchup nos sabe bastante mejor
    CatsupCatsup light2El catsup normal nos sabe algo mejor
    CatsupKetchup sin azúcar3El catsup normal nos sabe moderadamente mejor
    Catsup lightKetchup sin azúcar2El catsup light nos sabe algo mejor

    Con las premisas anteriores nos quedaría la siguiente matriz de valoraciones:

    Ketchup Catsup Ketchup sin azúcar Catsup light
    Ketchup 1 1 3 5
    Catsup 1 1 3 2
    Ketchup sin azúcar 0,33 (1/3) 0,33(1/3) 1 0,5 (1/2)
    Catsup light 0,2 (1/5) 0,5 (1/2) 2 1


    Con estos valores hacemos los mismos cálculos que antes con los criterios y nos queda la siguiente jerarquía:


    Podemos ver que, en lo atinente al sabor, el ketchup normal es la mejor elección.

    Nos queda repetir el mismo procedimiento para los otros dos criterios. Las comparaciones serán más fáciles de hacer ya que se trata de cantidades numéricas (para la información nutricional podemos, verbigracia, usar la calificación obtenedia mediante TOPSIS en el artículo anterior). Digamos que nuestra jerarquía final queda así:


    Ahora que conocemos las prioridades de los criterios con respecto al objetivo, así como las prioridades de las alternativas con respecto a los criterios, podemos calcular las prioridades de las alternativas con respecto al objetivo. Para ello basta con multiplicar y sumar a lo largo de la jerarquía.

    CriterioPrioridadAlternativaResultado
    Sabor0,554Ketchup
    Ketchup sin azúcar
    Catsup
    Catsup Light
    0,417 x 0,554 = 0,231
    0,105 x 0,554 = 0,058
    0,329 x 0,554 = 0,182
    0,149 x 0,554 = 0,083
    Precio0,06Ketchup
    Ketchup sin azúcar
    Catsup
    Catsup Light
    0,383 x 0,06= 0,023
    0,128 x 0,06= 0,008
    0,347 x 0,06= 0,021
    0,142 x 0,06= 0,009
    Inf. nutricional0,385Ketchup
    Ketchup sin azúcar
    Catsup
    Catsup Light
    0,072 x 0,385= 0,028
    0,413 x 0,385= 0,159
    0,102 x 0,385= 0,039
    0,413 x 0,385= 0,159


    AlternativaPrioridad respecto al saborPrioridad respecto al precioPrioridad respecto a la inf. nutricionalRespecto al objetivo
    Ketchup0,2310,0230,0280,282
    Ketchup sin azúcar0,0580,0080,1590,225
    Catsup0,1820,0210,0390,242
    Catsup light0,0830,0090,1590,251


    Por lo que concluimos que la mejor alternativa según nuestras preferencias es el ketchup normal, seguido del catsup light.

    No les recomiendo calcular el árbol de jerarquías a mano; es un proceso largo y tedioso. Para ello es mejor usar una de las muchas aplicaciones informáticas existentes que permiten introducir los criterios, registrar las alternativas y asistirnos en las comparaciones de forma ágil.

    AHP no es tan intuitivo como el mero hecho de sumar o multiplicar valores de atributos pero nos permite considerar características subjetivas. Además, las decisiones se pueden tomar en conjunto. Por ejemplo, un grupo de personas encargado de tomar la decisión va acordando la importancia relativa de cada propiedad cuando se hacen las comparaciones dos a dos.

    Respecto a los inconvenientes de AHP, puede darse el caso de que al añadir nuevas alternativas cambie el orden de clasificación de las mismas (problema conocido como rank reversal que afecta también a TOPSIS y el método basado en la suma que vimos en su día). Otro aspecto que cabe criticar son las escalas utilizadas para traducir un juicio del tipo «A es mucho mejor que B» en un número. La escala propuesta por Saaty que hemos visto es lineal mientras que otros autores abogan por escalas exponenciales.

    AHP es uno de los métodos de decisión más usados y estudiados. Si quieren aprender más la página inglesa de Wikipedia desarrolla un par de ejemplos paso a paso. El primero, la elección de un directivo, es básico como el que hemos visto aquí. El otro, la elección de un coche para la familia, es más elaborado pues introduce conceptos que hemos obviado como las jerarquías múltiples.

    lunes, 11 de marzo de 2019

    ¿Ketchup o Catsup? (I)

    Cuando el señor Burns se ve obligado a valerse por sí mismo no le queda otra opción que ir al supermercado a hacer la compra. Allí, cual asno de Buridan, se queda petrificado en un pasillo incapaz de decidirse por una de las dos opciones que sostiene en sus manos, un bote de ketchup y un bote de catsup.

    The Simpsons 4F17

    Supongamos que la información nutricional de los productos entre los que duda el señor Burns es la siguiente (por cada cien gramos):

    CarbohidratosSal
    Ketchup33,3 gramos907 mg
    Catsup27 gramos1067 mg

    El señor Burns es una persona de edad provecta así que debería vigilar su consumo de sal, por lo que vamos a considerar que lo más adecuado para él es la salsa con menos cantidad de sodio. En este caso la elección es obvia: ketchup.

    No me consta que Burns tenga problemas de diabetes pero, en cualquier caso, consumir la menor cantidad de azúcar es un consejo de salud habitual. La mejor opción en este caso también es evidente: catsup.

    Ahora bien, ¿cuál es la mejor opción teniendo en cuenta los dos criterios anteriores? Si son lectores habituales del blog recordarán que hemos estudiado con cierto detalle una posible solución a este tipo de problemas. Me gustaría presentarles un par de métodos alternativos. Antes de describirlos ampliemos nuestro abanico de opciones de ejemplo:

    CarbohidratosSal
    Ketchup33,3 gramos907 mg
    Ketchup sin azúcar3,4 gramos2000 mg
    Catsup27 gramos1067 mg
    Catsup Light16,6 gramos1800 mg


    TOPSIS son las siglas de Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution. Suena sofisticado ¡así que debe de ser bueno! Fue desarrollado por Yoon y Hwang en 1980 bajo una premisa sencilla: la mejor opción es aquella que está más cerca de la solución ideal y, a la vez, más alejada de la peor alternativa posible.

    ¿Qué entendemos por «cerca» y «lejos» en este contexto? Lo mismo que en nuestra vida diaria: «cerca» es la distancia en línea recta o la trayectoria más corta posible entre dos puntos (es lo que se conoce como distancia euclidiana, por el célebre matemático Euclídes). Es un concepto muy fácil de entender con una imagen:


    En una línea recta que va desde 0 a 2.500 hemos situado nuestras opciones según su cantidad de sal. La peor elección sería el ketchup sin azúcar; la mejor, el ketchup normal. Es de suyo evidente que dicho producto es el que más cerca está de la mejor opción y más lejos se sitúa de la peor.

    Antes de continuar reflexionemos brevemente sobre el significado de la imagen anterior. Hemos dibujado una línea recta que empieza en 0. Sobre ella hemos situado nuestras opciones según el valor de uno de sus atributos (la sal). Con ello hemos creado un mundo unidimensional en el que la distancia viene marcada por la separación entre los puntos y es fácil de calcular con una simple resta.

    Añadamos ahora nuestro segundo criterio, a saber, los carbohidratos. Tendremos, pues, dos atributos o características a considerar. Dicho de otra forma, ahora tenemos un mundo bidimensional. ¿Qué mejor forma de representarlo que con el plano cartesiano?


    En nuestro plano la opción ideal, si existiera, se situaría en las coordenadas correspondientes a la menor cantidad de sal (900) y la menor cantidad de carbohidratos (16,6). Añadámosla al plano:

    Ahora que tenemos dos dimensiones ¿cómo podemos calcular la distancia de una salsa en concreto a la solución ideal? La respuesta es fácil de ver con una imagen:


    En efecto, la distancia hacia la mejor opción es la hipotenusa de un triángulo rectángulo. Calculando las hipotenusas del rectángulo correspondiente a cada alternativa podríamos clasificarlos según su distancia hacia la solución ideal y, a partir de ahí, ver qué elección es la mejor.

    ¿Qué ocurre si tenemos que tomar decisiones entre alternativas que tienen más de dos atributos a considerar? No hay ningún problema porque la distancia euclidiana se puede calcular para cualquier número de dimensiones.

    Imagen de Wikimedia Commons

    Ahora bien, antes de medir las distancias hay que normalizar los datos. En el problema que nos ocupa hoy la escala que mide la cantidad de sal es mucho mayor que la que mide la cantidad de carbohidratos. La primera va de 900 a 2000, mientras que la segunda se mueve entre 16 y 35. Si queremos que ambos factores tengan idéntica importancia es necesario, como vimos en su día, normalizar los valores.

    En aquella ocasión estudiamos en su momento diferentes maneras de normalizar un conjunto de datos. TOPSIS utiliza la normalización vectorial. Sin entrar en detalles, lo que se logra con este tipo de normalización es que las hipotenusas tengan una distancia comprendida entre 0 y 1.

    CarbohidratosSalCarbohidratos (normalizado)Sal (normalizado)
    Ketchup33,3 907 0,720,3
    Ketchup sin azúcar3,4 2000 0,740,66





    Catsup27 1067 0,590,35





    Catsup Light16,6 1800 0,360,59






    Una vez hecha la normalización el siguiente paso es añadir pesos. Cada característica puede tener un peso distinto con la condición de que la suma de todos los factores sea uno. Así, si nos importan lo mismo el contenido de sal y el de carbohidratos, los pesos serán 0,5 y 0,5. Si, por ejemplo, la cantidad de sal nos importara cuatro veces más que la de carbohidratos los pesos serían 0,8 y 0,2.





    Carbohidratos (normalizado, con peso 0,5)Sal (normalizado, con peso 0,5)



    Ketchup



    0,360,15



    Ketchup sin azúcar



    0,370,33



    Catsup



    0,30,18



    Catsup Light



    0,180,3





    Después de aplicar los pesos a los valores normalizados se determinan las soluciones ideal y pésima. La solución ideal es aquella que, si existiera, tendría los mejores valores posibles. Recordemos que, en nuestro caso, esto corresponde a la menor cantidad de sal y de carbohidratos. La solución pésima es aquella que tiene los peores valores posibles.





    Carbohidratos Sal



    Opción ideal



    0,180,15



    Opción pésima



    0,370,33

























    Finalmente, se calculan las distancias para cada alternativa hacia la solución ideal y la opción pésima y se aplica una fórmula para calcular la cercanía relativa.

    Imagen de Wikimedia Commons

    El resultado será un valor entre 0 y 1. Cuanto mayor es este valor, mayor es la prioridad (mejor opción es).







    Distancia hasta la mejor opciónDistancia hasta la peor opciónPuntuaciónClasificación
    Ketchup





    0,180,180,364
    Ketchup sin azúcar





    0,2400,641
    Catsup





    0,120,170,43
    Catsup Light





    0,120,190,472

    En nuestro caso, concluimos que la mejor elección es el ketchup sin azúcar.

    TOPSIS no es método perfecto. Su premisa es fácil de entender (¿qué opción se acerca más a la ideal?) pero laboriosa de calcular a mano, razón por la cual hemos omitido algunas ecuaciones. Afortunadamente, existen aplicaciones y herramientas web para ello.

    Por otro lado, en TOPSIS se asume que cada criterio tienen una utilidad que crece o decrece de forma monótona, lo que traducido a lenguaje llano quiere decir que tiene la misma importancia un gramo de carbohidratos independientemente de si es el único presente o el centésimo primero. Por tanto, no presenta el efecto de saturación que sí mostraba nuestro método multiplicativo con lo que no refleja fielmente cómo los humanos satisfacemos nuestros apetitos.

    Otro inconveniente de TOPSIS es que solo es válido con escalas ordinales (aquellas que tienen un cero natural), por lo que no sirve para lidiar con atributos subjetivos como el sabor o el aspecto. Finalmente, como trabaja con datos normalizados el orden de la clasificación puede cambiar y dar lugar a incongruencias cuando se añaden o se eliminan opciones.

    Continuará.

    lunes, 25 de febrero de 2019

    Muda

    A mí me pagan, entre otras cosas, por producir código informático. Sin embargo, mi ordenador está lleno de código muerto, esto es, código que nunca se puso en producción o que nunca vio la luz del día. En definitiva, código que nunca ha servido el fin para el que ha sido producido. La proporción de mi trabajo que acaba usándose es cada vez menor.

    Ya les hablé de ello. No soy el único en esta situación en mi empresa y no es esta la única compañía que paga a sus trabajadores por labores de las que no saca ningún provecho. Al fin y al cabo, todo trabajo de oficina que se precie conlleva perder el tiempo gestionando correos electrónicos, acudiendo a reuniones estériles y completando tareas de administración de dudosa utilidad como rellenar informes de horas. Una encuesta hecha en Estados Unidos concluyó que el tiempo real dedicado por un trabajador a tareas productivas era solo el cuarenta y cuatro por ciento del total.

    Que podamos dedicar menos de la mitad de la jornada semanal a trabajo real es preocupante de por sí pero a ello hemos de sumarle lo comentado al principio, esto es, que no todo el trabajo hecho en ese tiempo acaba cumpliendo su cometido. Consideremos también la cantidad de sistemas duplicados que toda empresa mantiene, los procedimientos burocráticos que solo sirven para generar más retrasos y el dinero del presupuesto gastado en bobadas. Y no olvidemos, por supuesto, a aquellos empleados que son totalmente innecesarios. En una empresa en la que trabajé, verbigracia, había tres o cuatro personas que llevaban allí toda la vida y dedicaban su jornada a ver series de televisión. Un día hasta los vi comer palomitas. Lo juro.

    Si la mitad del tiempo no es trabajo real, y de esa mitad que sí lo es una buena parte no tiene ningún valor de negocio ¿no es ese puesto de trabajo prescindible? David Graeber, antropólogo para más señas, los llama bullshit jobs:

    [W]hat I am calling “bullshit jobs” are jobs that are primarily or entirely made up of tasks that the person doing that job considers to be pointless, unnecessary, or even pernicious. Jobs that, were they to disappear, would make no difference whatsoever. Above all, these are jobs that the holders themselves feel should not exist.

    Contemporary capitalism seems riddled with such jobs. [...] a YouGov poll found that in the United Kingdom only 50 percent of those who had full-time jobs were entirely sure their job made any sort of meaningful contribution to the world, and 37 percent were quite sure it did not. A poll by the firm Schouten & Nelissen carried out in Holland put the latter number as high as 40 percent.
    Taiicho Ohno, considerado el padre del método de producción Toyota, identificó siete tipos de desperdicio o muda que pueden tener lugar en una cadena de producción: relacionados con el transporte, el inventario, el movimiento, la espera, la sobreproducción, el sobreprocesamiento y los defectos.

    Imagen de Wikimedia Commons

    En el contexto empresarial muda es cualquier actividad que consume recursos pero no aporta ningún valor al cliente. Además de este, otro problema que puede tener lugar es mura, vocablo que hace referencia a un flujo de producción que no está equilibrado, es decir, que hay periodos en los que se debe trabajar a toda prisa y otros en los que se está ocioso. Finalmente, existe el problema denominado muri, término japonés con el que se denomina la sobrecarga que sufren los trabajadores y las máquinas al exigirles más de lo que están preparados o diseñados para soportar. El método de producción Toyota trata de eliminar todo muda, mura y muri.

    En general, la palabra japonesa muda puede traducirse como futilidad, inutilidad o despilfarro. Afecta no solo a las empresas sino a la sociedad en su conjunto. Para ilustrar esta afirmación les hablaré de otro de mis empleos.

    Mi primer trabajo de verdad fue en la sección de alimentación de un hipermercado. Mi área de influencia era el pasillo de las galletas, donde pasaba cuatro horas reponiendo el género y colocando las estanterías, así como retirando los productos que estuvieran caducados. También tenía que devolver a su lugar los artículos de otros pasillos que clientes arrepentidos habían dejado en el mío, y recoger aquellos otros que se habían consumido (total o parcialmente) dentro de la tienda.

    En mi primer día allí había una bolsa de galletas de desayuno abierta. Mientras lo llevaba al arcón donde las dejábamos toqué una y me llevé el dedo a la boca. «No comas nada», me dijo mi jefe, «esto está lleno de cámaras». Me pareció una norma lógica, ya que un empleado malintencionado podría desayunar gratis excusándose en que la bolsa ya estaba abierta cuando en realidad la había abierto él mismo.

    Lo que no me pareció tan lógico fue lo que nos obligaron a hacer con unas chocolatinas Toblerone cierta mañana de aquel verano. Una marca de café lanzó una promoción en la que regalaba una de dichas chocolatinas junto con el bote de café. La promoción acabó y tocaba retirarla así que separamos los botes de café del regalo que traían. Los botes volvieron a la estantería para su venta. Las chocolatinas, sin embargo, fueron a parar a la basura. Nos obligaron. Una enorme caja llena de Toblerones en perfecto estado fue a parar a la apisonadora donde tirábamos las cajas de cartón. Me pareció un sacrilegio. Por un lado, porque me encanta el chocolate. Por otro, porque no había una razón lógica para tirar esa comida a la basura.

    El arcón del almacén mencionado acababa rebosando todas las mañanas. Como digo, se llenaba de productos caducados, cajas abiertas, bolsas rotas, botes rajados, latas abolladas y demás. A ello había que sumarle lo que tirarían los responsables de productos frescos, que utilizaban otros contenedores. Y todo esto habría que multiplicarlo por el número de tiendas de este tipo que había en España.

    No es ningún secreto que los hipermercados tiran muchísima comida a la basura. También se desperdicia antes (en la cosecha) y después (en restaurantes o en casa). La ONU estima que, en total, alrededor de un tercio de toda la comida producida se desperdicia. Cantidades ingentes de recursos naturales, mano de obra y energía gastados en producir, envasar y distribuir alimentos que van a parar directos a un vertedero. En una palabra: muda.

    Desgraciadamente, no solo desperdiciamos los alimentos. ¿Cuántos artículos habrá que nunca abandonan el almacén o la estantería del bazar oriental? ¿Cuántas cosas tenemos en nuestros hogares que nunca hemos llegado a usar? Lo mismo ocurre con bienes cuya producción cuesta mucho dinero. En Estados Unidos, por ejemplo, hay trescientos mil coches diésel del grupo VAG aparcados sin un destino claro, fruto de la recompra a la que el fabricante se vio obligado por los tribunales por haber hecho trampa en las pruebas de emisiones de gases. En Irlanda y España la explosión de la burbuja inmobiliaria dejó montones de casas y barrios a medio construir o sin vender. Irlanda optó por demolerlos y España aún se lo está pensando.


    El célebre economista inglés John Maynard Keynes dio a entender que se podía fomentar el empleo enterrando y desenterrando dinero. En su Teoría general de la ocupación, el interés y el dinero escribió:

    Si la Tesorería se pusiera a llenar botellas viejas con billetes de banco, las enterrara a profundidad conveniente en minas de carbón abandonadas, que luego se cubrieran con escombros de la ciudad, y dejara a la iniciativa privada, de conformidad con los bien experimentados principios del laissez-faire, el cuidado de desenterrar nuevamente los billetes [...] no se necesitaría que hubiera más desocupación y, con ayuda de las repercusiones, el ingreso real de la comunidad y también su riqueza de capital probablemente rebasarían en buena medida su nivel actual.
    Tim Harford nos explica que Keynes usó este ejemplo absurdo para centrar la discusión en los argumentos macroeconómicos a favor del gasto gubernamental, es decir, para que el debate no se desviara hacia las virtudes o vicios de una política concreta como limpiar calles, modernizar el sistema de transporte, etcétera. Su tesis era que se podía estimular la economía incrementando el gasto público.

    El lector sagaz habrá adivinado hacia dónde me quiero dirigir: en esencia, estamos haciendo lo que proponía Keynes. El caso de la alimentación es el más ilustrativo: desenterramos nitrógeno y carbono y luego lo devolvemos de nuevo a la tierra sin que haya cumplido su fin como nutriente humano. Por muy absurdo que parezca el ejemplo que puso el economista inglés a principios del siglo veinte, una parte nada desdeñable de la actividad productiva consiste precisamente en eso.

    Es de suyo evidente que ninguna empresa tiene como objetivo producir algo que no se va a vender y que lo último que haría cualquier compañía privada en un régimen de competencia es tirar el dinero. Lo lógico es tratar de ser lo más eficiente posible y podríamos tomar la popularidad del método de producción Toyota y derivados como prueba de esa aspiración. Es posible argumentar que es imposible ser eficiente al cien por cien y que cierta cantidad de desperdicio es inevitable y asumible mientras las cuentas cuadren. Quizá las empresas actuales sean menos ineficientes que en el pasado. De hecho, según un artículo de Harvard Business Review el sector privado ha alcanzado su cenit de eficiencia.

    El ejemplo de Keynes pone de manifiesto una de las claves del capitalismo: lo importante para la economía es que haya movimiento y da igual que dicho movimiento consista en quemar recursos y personas para generar basura. Esta es, por supuesto, una simplificación caricaturesca pero si ven la televisión de vez en cuando tras un día largo en la oficina entenderán a qué me refiero.

    lunes, 11 de febrero de 2019

    En busca del coche perfecto (y VII)

    La satisfacción de nuestros deseos y necesidades no es una función lineal. Por ejemplo, el primer bocado de un postre es casi siempre el mejor. El segundo, algo menos delicioso. El tercero, un poco menos que el segundo. Y así sucesivamente, hasta que nos cansamos de lo que estamos comiendo. De igual manera, no sentimos el mismo dolor al gastar mil euros adicionales en una factura de treinta y mil euros que en una de tan solo cien.

    Por otro lado, tendemos a preferir las soluciones equilibradas. Son pocas las ocasiones en las que estamos dispuestos a renunciar totalmente a algo para obtener más de otra cosa. En el caso que nos ha tenido ocupados, el de los coches, la mayoría de nosotros tenemos un límite a partir del cual nos negamos a sacrificar más equipamiento, más potencia o más eficiencia para obtener mejor precio, más fiabilidad o un diseño más bonito. Autores más elocuentes que yo lo han expresado de esta manera:

    Simple additive weighting implies that there is a fixed trade-off rate between each pair of criteria. Moreover this trade-off, or “exchange rate,” is assumed to remain the same irrespective of the level of the attributes. For example, if you are willing to work for an employer for $50 per hour, then you would be willing to do this whether you worked eight hours per day or 20 hours per day. Of course this is not realistic; the employee would expect a greater hourly return for working 20 hours per day. This illustrates that human preference (score) functions cannot be assumed to be linear. Another clear example is to consider the marginal utility of repeatedly giving someone $100 bills. The first such bill will be considered more personally valuable than the thousandth one. This is an instance of the diminishing value of marginal returns—something that simple additive weighting does not take into account. (An informal illustration of this was given by the actor and Governor of California, Arnold Schwarzenegger: “I have 50 million dollars, but I was just as happy when I had 48 million.” At the other end of the scale, when a king has zero horses and needs one to escape he may be heard to exclaim “A horse! A horse! My kingdom for a horse.”)
    Visualmente, la agregación de preferencias mediante la suma tiene este aspecto:

    Tofallis, C. (2014)

    Mientras que la agregación obtenida mediante la multiplicación tiene este otro:

    Tofallis, C. (2014)

    Como vemos, en el caso del producto se genera una frontera curva. Esa curva representa nuestra saturación.

    Preguntémonos para terminar: ¿es perfecto el método que hemos usado? En absoluto. Una limitación es el tipo de datos al que se puede aplicar. En estadística descriptiva hay cuatro tipo de medidas: nominal, ordinal, intervalar y racional. Una variable nominal puede ser, por ejemplo, el nombre de la marca. Una variable ordinal sería el puesto en el que quedó un coche en la votación para elegir el mejor coche del año. Una variable intervalar sería la puntuación obtenida por el vehículo en la prueba realizada por la prensa del motor. Finalmente, una variable racional podría ser la potencia del motor medida en kilovatios.

    La agregación mediante producto solo debería aplicarse cuando se trabaja con variables racionales, esto es, atributos que tienen un cero natural (no arbitrario) que significa ausencia de la característica. Esto significa que no podemos considerar aspectos subjetivos como el diseño o la calidad de los materiales puesto que no hay una escala de razón para medirlos. Para mí no es un problema porque me es indiferente la belleza del coche (de hecho, mi primer coche nuevo lo compré a pesar de su diseño) pero para otras personas este factor es de los más importantes.

    Otra precaución a tener en cuenta con nuestro método es que los atributos deben ser independientes entre sí, es decir, que el valor de uno no dependa del valor de otro. Para ilustrar esta necesidad, consideremos la siguientes tablas:

    Número de cilindrosCilindradaPotenciaEquipamientoPuntuación
    Coche 141.9991822288
    Coche 239991207252
    Coche 331.5001404252
    PotenciaEquipamientoPuntuación
    Coche 11822364
    Coche 21207840
    Coche 31404560

    Si ordenamos los coches según su puntuación en cada tabla veremos que el orden no coincide. La razón es fácil de ver. En la primera tabla la mayoría de factores están relacionados entre sí: la cilindrada depende del número de cilindros, así como la potencia depende de la cilindrada. Por tanto, estamos contando tres características del motor que van de la mano y solo una independiente (equipamiento). Si hacemos eso los motores más potentes dominarán sobre el resto de coches aun cuando anden muy, muy escasos de otras características.

    La lección a extraer es que debemos ser cuidadosos y no contar el mismo atributo varias veces con nombres distintos. No siempre es fácil y, de hecho, no siempre es posible. Consideremos, verbigracia, el consumo de combustible, que tiende a ser mayor en motores más grandes. También el nivel de equipamiento puede mostrar cierta correlación con la potencia del motor, pues los acabados más lujosos suelen ir asociados a motores con más caballos. En estos casos lo único que podemos es hacer es centrarnos en los atributos que más nos importan en la práctica, así como seleccionar aquellos que tengan una correlación más próxima a cero.

    El Programa de las Naciones Unidas para el Desarollo publica anualmente una tabla de países ordenada según su índice de desarrollo humano (Human Development Index, HDI). Este indicador es un índice compuesto por tres medidas: esperanza de vida al nacer, años de escolarización e ingreso nacional bruto per cápita. Fue creado por el economista paquistaní Mahbub ul Haq en 1990 para intentar representar las posibilidades de desarrollarse que tienen los habitantes de un país de una forma que fuera más allá de los indicadores de corte económico.

    Hasta el año 2010 el HDI era la media aritmética de los índices que lo componen, es decir, que la agregación de los mismos era lineal (se sumaban). Esto significaba que una deficiencia podía compensarse totalmente por otra característica. Por ejemplo, un país con una esperanza de vida de veinte años podía obtener la misma calificación que otro donde la gente vivía y estudiaba más años pero ganaba menos dinero. Así, los criterios eran perfectamente sustituibles y las compensaciones entre ellos, constantes.

    Desde 2010 el índice de desarrollo humano se calcula obteniendo la media geométrica de los indicadores agregados, esto es, se multiplican entre sí (y luego se obtiene la raíz cuadrada). Este sistema, además de reflejar la utilidad marginal decreciente de los indicadores subyacentes, no genera unos resultados u otros dependiendo del método de normalización elegido, o la escala de los valores.

    Con esto concluye, por el momento, nuestra breve iniciación al análisis de datos y la toma de decisiones con criterios múltiples. Para poder continuar necesitamos conocer antes nuevos conceptos y herramientas matemáticas. Su aprendizaje debería ayudarnos a lidiar racionalmente con algunos problemas de la vida cotidiana.

    lunes, 28 de enero de 2019

    11 curiosidades nuevas

    Foto de Gareth Simpson

    • En 1936, The Literary Digest hizo una encuesta y concluyó que el republicano Alf Landon ganaría las elecciones presidenciales. Ganó su oponente, Roosevelt. La explicación más popular es que la encuesta estaba sesgada hacia los más adinerados pues quienes participaron en ella lo hicieron por teléfono, un dispositivo aún no presente en todos los hogares. Sin embargo, el sesgo real era que quienes apoyaban a Roosevelt eran más reacios a participar en dicha encuesta. Este sesgo fue detectado por George Gallup, quien llevó a cabo su propia encuesta utilizando una muestra aleatoria cuyos resultados coincidían con el resultado final. Así nació la encuesta Gallup, el estándar de encuestas políticas en Estados Unidos. [Fuente]
    • En 2012 la encuesta Gallup erró al predecir el ganador de las elecciones presidenciales estadounidenses. Una investigación posterior reveló fallos en su procedimiento de muestreo. Irónicamente, uno de los sesgos se debió a haber utilizado números de teléfonos fijos, los cuales era más frecuentes en hogares de ingresos bajos. [Fuente]
    • Según los resultados de un experimento, la probabilidad de que una moneda lanzada al aire caiga de canto es de una entre seis mil. [Fuente]
    • Jackie Chan no asimiló bien la fama y el dinero. Según cuenta en su autobiografía, hubo una época en la que conducía borracho a menudo, llegando a estrellar un Porsche por la mañana y un Mercedes-Benz por la tarde. Además, gastó ingentes cantidades de dinero en apuestas, restaurantes y compras compulsivas como linternas por valor de seis mil dólares, 580.000 dólares en relojes en una sola compra o un león como mascota por diez mil dólares. [Fuente]
    • En 1793, Thomas Bedddoes propuso una teoría de la obesidad no relacionada con la diferencia entre energía consumida y energía gastada. Los experimentos de Lavoisier sugerían que durante la respiración los pulmones toman oxígeno, este se combina con el carbono de los alimentos y se expulsa dióxido de carbono. Beddoes creía que el oxígeno podía viajar más lejos en el cuerpo y que si no se combinaba correctamente con la grasa corporal, se acumularía en lugar de quemarse como energía. [Fuente]
    • Kaliningrado no tiene fronteras con Rusia sino que es un exclave dentro de la Unión Europea. Esta ciudad solía ser conocida como Koenigsberg, la capital de Prusia Oriental donde nació y vivió el filósofo Immanuel Kant. Se encuentra en el Mar Báltico, entre Lituania y Polonia, frente a Suecia. Al final de la Segunda Guerra Mundial fue capturada por los soviéticos, quienes le cambiaron el nombre, la repoblaron con ciudadanos soviéticos y la convirtieron en un puerto militar. Después de la Guerra Fría, los rusos se aferraron a ella. [Fuente]
    • En la época en que Kimi Raikkonen pilotaba para el equipo McLaren-Mercedes sucedió que, llegando tarde a una sesión de prácticas, el finlandés condujo a excesiva velocidad por las carreteras francesas y una patrulla de policía que venía en sentido contrario quiso darle el alto. Raikkonen, en lugar de detenerse, aceleró. Cuando estaba cerca del circuito llamó al equipo para pedir que abrieran la puerta de uno de los garajes del pit-lane para poder esconder su coche. El vehículo permaneció allí dos días, tras los cuales Kimi condujo de vuelta a su casa. [Fuente]
    • Más de uno de cada cien adultos en los Estados Unidos está en la cárcel. Este país tiene casi el 25% de los reclusos del mundo, a pesar de que su población representa menos del 5% mundial. Uno de cada nueve hombres negros entre veinte y treinta y cuatro años está preso. [Fuente]
    • «En agosto de 2006 una operación conjunta de la Guardia Civil y la Policía localizó un batiscafo de 12 metros de eslora en la ría de Vigo. Estaba vacío y con los motores encendidos. Al parecer, dos o tres clanes de la ría se lo habían encargado a un astillero de Sevilla y estaban probando la posibilidad  de meter cocaína con este método. No les debió gustar y lo abandonaron: por la escotilla no cabían los fardos de 30 kilos de cocaína.» [Fuente]
    • Numerosos restaurantes con estrellas Michelín sirven café de cápsula tipo Nesspresso. Por ejemplo: el Fat Duck de Ledbury, el Heston Blumenthal y el legendario L'Arpège de París. Una de las razones es la consistencia: las máquinas de este tipo producen un café que es, de media, mejor que el que puede hacer un camarero. [Fuente]
    • «Hay indicios de que ya en el siglo IV a. C. se creaban archivos de agudezas y bromas, y sobrevive un libro griego de historias humorísticas llamado Filogelos [El amante de la risa], del siglo IV o V d. C., lo mismo que en el Renacimiento se recopilaban facetiae y en Internet proliferan listas de bromas supuestamente apropiadas para discursos de padrinos. Tres libros de historias humorísticas de Cicerón, ahora perdidos, fueron publicados a su muerte por su liberto Tirón (lo que nos trae a la mente la historia de Bob Monkhouse, que ofreció una recompensa de 15.000 libras por una carpeta de anillas llena de chistes suyos que perdió en 1995)». [Fuente]