lunes, 16 de abril de 2018

Normas (y IV)

Las últimas cuestiones que quiero mencionar en relación a las normas son la cantidad y la complejidad de las mismas. No es infrecuente oír que hay demasiada regulación que no sirve para nada, o que las leyes son demasiado complejas. Por ejemplo:

As laws accrete over time, a legal system becomes a kluge—it gets the job done, but it is far from elegant.
In fact, the tax code is so complex that the law has recognized this fact. The number of pages of instructions for the 1040 tax form has exploded, from two in 1940 to more than 200 in 2013. If you make an error in your taxes in good faith simply because the rules and provisions are so complicated, the Supreme Court has ruled that you cannot be convicted for willful failure to file tax returns. Essentially, it is more efficient for the law to make these klugey patches on the overcomplicated tax code than to overhaul it entirely from scratch to make it more user-friendly.
Or consider the overall growth in regulations enacted by various departments and agencies of the government, such as the Environmental Protection Agency. For example, if you look only at the number of pages in the Code of Federal Regulations—the collection of rules from these many agencies—this number has gone from fewer than 25,000 to more than 165,000 in the past fifty years.
Foto de Nicola Baron
¿Por qué no empezar de cero y simplificar los códigos más complejos? Una de las razones que aduce Arbesman (autor de la cita anterior) son las limitaciones de tiempo y de dinero, esto es, no sale rentable. A menudo es más eficiente ir haciendo modificaciones sobre lo que se tiene en pos de un resultado aceptable, por más que no sea perfecto ni elegante. El sistema operativo con el que escribo esto, por ejemplo, tiene partes que fueron escritas en los años setenta y que ya no son realmente necesarias.

Otra razón, continúa Arbesman, es que es peligroso empezar de cero pues existe el riesgo de que nos equivoquemos allí donde otros se equivocaron antes, cuyos parches forman parte de ese monstruo complejo que tratamos de simplificar. A veces la complejidad es irreducible, como bien saben los programadores que codifican los husos horarios.

Hablemos ahora de la otra queja, aquella que sostiene que las reglas no sirven para nada porque siempre habrá quien se salga con la suya, personas que violan «the spirit of the law» adhiriéndose a «the letter of the law». La Fórmula 1 es, otra vez, un ejemplo perfecto. Adrian Newey, el célebre especialista en aerodinámica que trabaja para Red Bull, cuenta en sus memorias cómo su trabajo consiste en encontrar lagunas en el reglamento para poder diseñar un coche con más carga aerodinámica que sus rivales. Verbigracia:

As ever, I took a careful look at these new regulations, hoping to spot a loophole, and found one. The new rules called for a minimum height to the chassis beside the head to support these new side headrests, but they did not explicitly say that the 75mm-thick headrests had to be that height, only that they had to have a minimum area. So I measured Damon’s shoulder height and then, while maintaining the area, lowered them until they just cleared the top of his shoulders.
True, it wasn’t what the regulation intended, but aerodynamically it was a lot cleaner because the chassis only needed to be a thin blade to satisfy the rules. Our rivals did not spot the loophole and got very upset at the first race in Melbourne, but rules are rules and there is no clause about intent of the regulation. Because the chassis is such a long-lead-time component to manufacture, there was no way our rivals could copy it within the season, so we had a sealed-in advantage for 1996. It was widely copied in 1997.
La idea de que no se debe regular porque no se puede controlar un comportamiento, considerar todos los casos límites o anticipar las interpretaciones que violarán el espíritu de las normas se me antoja un tanto endeble. Una cerradura normal y una alarma no impedirán a un caco motivado y habilidoso robar en una casa, pero sí alejarán a aquellos que no hacen del robo su forma de vida pero que se sentirían tentados de dar un paseo por el salón ajeno si no hubiera cerradura. De la misma forma, si la recompensa lo vale, dados el suficiente tiempo y dinero siempre habrá quien encuentre la forma de darle la vuelta a la ley, mas eso no quiere decir que regular sea inútil. A veces se trata, simplemente, de elevar el coste de hacer aquello que la ley pretende impedir para que cada vez haya menos individuos que puedan permitírselo.

El tema de la eficacia de las normas entronca con el pasaje que abría esta serie de artículos, aquella escena en la que el capitán Alatriste dejaba en ascuas a los mercenarios sobre cómo sería el reparto del botín. Puede parecer injusto porque el capitán quizá cambie las reglas a su antojo para salir más beneficiado que el resto pero, por otra parte, su jugada evita que los espadachines a sueldo se maten entre sí. Como hemos dicho, una vez establecidas las reglas alguien encontrará resquicios de los que se valerá para sacar provecho, lo cual podría darle una ventaja inicial que mantener indefinidamente si las normas no cambian. La incertidumbre y el cambio son herramientas con las que se puede luchar contra quienes explotan un sistema de reglas.

Leyes, reglamentos deportivos, códigos de conducta... una y otra vez nos comportamos como si fuera posible dictar un decálogo sin ambages que regulara el comportamiento humano para la satisfacción de todos. Pero nunca ocurre así. Por doquier acaban surgiendo procederes inesperados y consecuencias que algunos consideran indeseables, que no gustan, con los que no se puede vivir. Así que pasamos a discutir qué va primero, si los principios o los fines, lo que es o lo que debería ser, nuestras prioridades o las de los otros. E intentamos arreglarlo, ponernos de acuerdo, haciendo cambios y añadiendo excepciones, tratando de limitar la ambigüedad de las palabras o confiando la última palabra al arbitrio o buen juicio de alguien. Inevitablemente surgen las contradicciones y las normas se complican. Quienes salen perjudicados hablan de injusticia mientras que aquellos que salen beneficiados proclaman que las reglas son las reglas y que hay que cumplirlas, que no hay ninguna cláusula acerca de la intención de las mismas, que lo único que vale es lo que hay escrito.

lunes, 9 de abril de 2018

Normas (III)

Las «reglas del juego» del balompié apenas han cambiado durante décadas, centrándose las alteraciones en las competiciones en sí (tres puntos por victoria, número de participantes por país en competiciones europeas, etcétera) y en asegurar el cumplimiento de las reglas ya existentes (cuarto árbitro, ojo de halcón, VAR, telecomunicaciones para el equipo arbitral, etcétera). Proposiciones que modificaban el juego en sí, tales como el adelantamiento de la línea de fuera de juego hasta la frontal del área o el aumento del tamaño de las porterías cayeron en el olvido (con una excepción notable: la prohibición de que el portero pudiera coger con las manos un balón pasado por un compañero).

Foto de alessio mazzocco
A diferencia del deporte rey, las normas de la Fórmula 1 cambian cada año (a veces incluso a mitad de temporada) con diversos fines, tales como mejorar el espectáculo, reducir costes y aumentar la seguridad de los pilotos. A veces dichos fines se oponen unos a otros. Por ejemplo, si se permiten coches más rápidos el riesgo para los pilotos es mayor y es más difícil adelantar. Por otro lado, este es un deporte en el que el equipamiento marca una diferencia sustancial, pues el coche con el que se participa determina en gran medida el éxito en las carreras. Todas estas características (cambios frecuentes, fines dispares, diferencias en el punto de partida de los competidores) hacen de la normativa de la Fórmula 1 un ejemplo mucho más cercano a las reglas de la sociedad. De hecho, en este deporte ocurre como en cualquier nación: las normas cambian tratando de buscar el equilibrio entre lo deontológico y múltiples fines contrapuestos, dejando a todo el mundo descontento en parte.

Una de las quejas más frecuente sobre la Fórmula 1 es que es aburrida, máxime si la comparamos con las carreras de motos, donde los adelantamientos son frecuentes y cada vuelta está acompañada por el riesgo de caída del piloto. Si los goles son, a la vez, la salsa y el bien más escaso del fútbol, los adelantamientos son su equivalente en la Fórmula Uno. Es por ello que uno de los ejes principales alrededor de los que giran los cambios en el reglamento es hacer más fácil que los coches puedan adelantarse entre ellos. Cambio notable en este sentido fue la introducción hace pocos años del DRS, un dispositivo que puede activar el coche perseguidor cuando está muy cerca del que le precede para mejorar su aerodinámica y ser más rápido, facilitando así el adelantamiento. Es un cambio de reglamento del tipo «el fin justifica los medios»: otorga una ventaja concreta (si bien momentánea) a un competidor sobre otro para que el espectáculo sea más atractivo.

Con el DRS parece haber ocurrido finalmente lo mismo que con los tres puntos por victoria que vimos en el caso del fútbol: no ha conseguido su objetivo, al menos (es solo mi opinión) en la medida en que se esperaba. La razón es que los adelantamientos dependen en gran parte del tipo de circuito y de otras medidas aerodinámicas del reglamento, como las alas y las ruedas, así que los responsables pertinentes están trabajando en nuevas medidas para el año que viene. En cualquier caso, el DRS se mantiene (al menos, de momento). Este es un fenómeno corriente: los cambios se arrastran aun cuando no lograron lo que pretendían, siguiendo vigentes por costumbre en ausencia de las razones que los alumbraron. Conviene tener esto en cuenta: en teoría, los cambios en las normas pueden proponerse como temporales y reversibles («para probar») pero, en la práctica, con frecuencia el statu quo sirve de ancla y no se vuelve al estado anterior.

A veces también ocurre lo contrario: no se prueba una modificación durante tiempo suficiente como para saber si es para mejor o no. Hace un par de años se cambió la manera en que se decidía el orden de salida para la carrera del domingo, con objeto de obligar a los equipos a esforzarse más durante la clasificación. A la tercera carrera se volvió al formato anterior (y sigue así desde entonces), pues el nuevo formato no gustaba a los equipos y muchos aficionados se vieron defraudados al ver que con él la parrilla quedaba decidida faltando todavía algunos minutos para que terminara la sesión. He aquí otro punto a tener en cuenta en cuanto a los cambios en las normas: no nos gustan de por sí, quienes se oponen a una modificación concreta pondrán el grito en el cielo si no funciona perfectamente a la primera, y tendemos a pensar de forma binaria y absoluta (implementar el cambio o no, revertirlo o mantenerlo) antes que hacer ajustes sobre las modificaciones introducidas.

Las palabras «Fórmula Uno» evocan la idea de coches espectacularmente veloces. Es un rasgo que define este deporte y todo el mundo querría mantenerlo. El problema es que los coches más rápidos se obtienen mediante diseños aerodinámicos sofisticados y motores potentes. Lo primero hace que sea más difícil adelantar, mientras que lo segundo sube los costes. Además, los coches más rápidos son más peligrosos.

¿Qué hacer cuando las normas deben acomodar fines opuestos? Una posible solución sería ordenarlos según nuestras prioridades y hacer que las reglas cambien al son de estas. Por ejemplo, en los albores de la competición la seguridad de los pilotos apenas contaba; este año se ha introducido el halo, un protector para la cabeza que enerva a los puristas pero que busca evitar muertes como la de Jules Bianchi en 2015. Antes los equipos podían gastar cuanto quisieran; desde la crisis financiera de 2007 ha intentado controlarse el gasto. Las azafatas, otra tradición de esta competición, han sido sustituidas por niños siguiendo la tendencia de la sociedad.

Por desgracia, no siempre hay un orden claro. Todos sabemos lo difícil que es para un grupo de personas acordar qué fines tienen prioridad sobre otros y que, a menudo, no hay una jerarquía que deje contento a todo el mundo. Acaso la política sea la lucha por controlar la prioridad de los fines, la pugna por poner en primer lugar lo que a nosotros nos parece más importante.

Se puede tomar la desigualdad como punto de partida para ejemplificar lo anterior. Aunque aquí nos estaremos refiriendo a la desigualdad entre pilotos, en tanto en cuanto conducen coches con prestaciones diferentes, la discusión puede extrapolarse sin mucho problema a la desigualdad económica o de otro tipo. La premisa de partida es, en nuestro caso, que las carreras debería ganarlas el competidor más rápido. Ahora bien, un campeonato en el que dos corredores se pasean repartiéndose los primeros puestos del podio mientras el resto los sigue a una distancia abismal destruye la emoción y aburre a los espectadores, lo que es malo para el negocio.

Una propuesta de la que se habla cada cierto tiempo es el orden de salida inverso, a saber, hacer que el orden de salida de un gran premio sea el opuesto a la clasificación de la última carrera (el ganador de aquella saldría último en la siguiente, el segundo saldría penúltimo, etcétera). Eso obligaría a los coches más rápidos a adelantar y daría más opciones a los más lentos. Por lo que yo sé no es una opción muy popular. De nuevo, la comparación con otros deportes deja patente el agravio: ¿se imaginan una carrera de doscientos metros lisos en las que no hubiera decalaje y que los corredores más rápidos en las semifinales tuvieran que correr por las pistas exteriores, una distancia veintiocho metros mayor? Hay quien ve esto como un castigo injusto al equipo que lo está haciendo bien, el cual debería poder quedarse con todo el fruto de su trabajo aunque eso haga que el campeonato esté decidido de antemano. De nuevo, deontología frente a teleología, los principios frente a los fines.

Continuará.

lunes, 2 de abril de 2018

Normas (II)

Cuando yo era pequeño, en la liga de fútbol de Primera División aún se otorgaban dos puntos al ganador, en lugar de los tres actuales. Durante noventa años fue lo lógico: dos equipos compiten por un premio, el ganador se lo lleva todo, y cada equipo se lleva la mitad del botín en caso de empate.

Foto de Aaron Sholl
Sin embargo, a lo largo del siglo XX los goles se fueron haciendo cada vez más escasos. Eso llevó a Jimmy Hill, dueño del Coventry en 1961, a proponer que la victoria se recompensara con tres puntos. El fútbol inglés adoptó la norma en 1981 y en 1995 la FIFA ordenó a todas sus ligas constituyentes que aplicaran este cambio bajo la premisa de que una recompensa un cincuenta por ciento mayor llevaría a los equipos a tomar mayores riesgos, lo cual se traduciría en más goles, más entretenimiento y, finalmente, más aficionados.

No funcionó. Los cambios de jugadores pasaron a tener carácter defensivo, las líneas reculaban y se recurría con más frecuencia a pases largos. Lo único que subió fue el número de tarjetas amarillas; el fútbol de ataque pasó a consistir en atacar las piernas del contrario con el objetivo de evitar la derrota.

En 1996, la FIFA estudió aumentar el tamaño de las porterías, de nuevo con el objetivo de que se marcaran más goles. Recuerdo vagamente el debate. La FIFA argumentaba que los porteros eran cada vez más altos, mientras que estos se quejaban de que el aumento propuesto haría la portería indefendible. El cambio no se implantó.

Todos estamos sometidos a diversos códigos y principios que tratan de regular nuestras acciones, desde las normas del lugar del trabajo a las leyes del país de residencia, pasando por la religión y las costumbres en nuestro hogar. Con frecuencia reflexionamos sobre ellos y decimos si son buenos o malos, justos o injustos.

Desde la Era Moderna de la filosofía (más o menos a partir del año 1500) dos tipos de teorías éticas han dominado Occidente (énfasis en el original):

Los dos tipos de teoría ética a que me refiero son las éticas teleológicas, que parten de lo que es bueno para los hombres y entienden que lo correcto es lograr el mayor bien posible, y las éticas deontólogicas, que consideran necesario decidir en primer lugar qué normas son justas, de modo que las personas puedan perseguir sus ideales de vida buena dentro del marco de la justicia.
Voy a usar esta distinción de manera simplificada y, en consecuencia, un tanto errónea. Para nuestra disquisición diremos que un reglamento es deontológico cuando busca «lo correcto» o «lo justo», independientemente de los resultados que genere. Por el contrario, hablaremos de teleológico si busca un fin dado o unas consecuencias concretas.

Es mi creencia que, en la práctica, todos los reglamentos son una mezcla de los dos tipos en busca de un punto de equilibrio. ¿Por qué? Porque ambos extremos son difíciles de aceptar para cualquier persona. En el caso deontológico, centrado en las normas, es difícil sostener, por ejemplo, que no debemos matar aun cuando hacerlo salvaría nuestra propia vida. En el caso teleológico, centrado en los fines, todos sabemos lo peligroso que es sostener que la muerte de una o varias personas es buena para el grueso de la sociedad.

Opino además que la formulación inicial de las normas busca lo justo mientras que los cambios sucesivos persiguen ciertos fines específicos. El ejemplo de los tres puntos por victoria en el caso del fútbol lo ilustra perfectamente.

Las discusiones sobre ética suelen girar alrededor de temas como el aborto, la eutanasia, la pena de muerte y otros asuntos de gran enjundia. Yo, sin embargo, voy a servirme del mundo del deporte ya que de esta manera podemos dejar a un lado la carga emocional y los sesgos ideológicos.

Es por todos sabido que los grandes equipos de fútbol o de baloncesto cuentan con los mejores jugadores. Tienen más seguidores y, a consecuencia de ello, más ingresos y más éxito deportivo, lo cual les permite pagar mejores sueldos a una proporción mayor de la plantilla que sus contrincantes.

Curiosamente, en otros deportes esa misma situación sería inadmisible. ¿Se imaginan que en ajedrez un jugador pudiera comprar más piezas, o que pudiera adquirir nuevas piezas más poderosas, como ocurre en algunos videojuegos? ¿O que un saltador de pértiga pudiera usar pértigas más largas pasando por caja?

El problema de la disparidad de presupuestos es el círculo vicioso al que conduce, donde los equipos más afluentes acaban por monopolizar el talento, ya que ganan más títulos e ingresan más dinero que el resto de equipos. Al final, un pequeño conjunto de equipos son los únicos que tienen opciones reales de ganar alguna competición, mientras el resto de participantes son meras comparsas.

Para evitar este tipo de situaciones la NFL, la NHL y otras ligas profesionales norteamericanas cuentan entre sus normas con el salary cap, esto es, un límite de dinero que los equipos pueden gastar en salarios (bien en total, bien por jugador). Con ello se pretende mejorar la competición haciéndola más reñida, de forma que todos los equipos puedan aspirar al título. Es, por lo tanto, una norma deontológica y teleológica. Es deontológica porque se implanta para igualar las oportunidades de victoria de unos y otros distribuyendo el talento de forma más igualitaria, y teleológica porque pretende hacer que la competición sea más entretenida.

Lo curioso es que este tipo de norma puede desacreditarse desde las dos posturas filosóficas. Cuando se limitan los salarios que un equipo puede pagar a sus deportistas estos acaban cobrando menos lo cual, si bien estamos hablando de cifras millonarias, puede ser injusto desde el punto de vista de quienes se juegan la piel en el campo y son, al final, los protagonistas. Esta es una de las razones por las que no hay tope a los emolumentos de los jugadores de fútbol en las ligas europeas, pues implantarlo solo funcionaría si se hiciera en todas a la vez. De lo contrario, los futbolistas tenderían a jugar en aquellos países donde no se limitan sus ganancias. Por otra parte, desde el punto de vista teleológico, con el salary cap ocurre lo mismo que con los tres puntos por victoria: no parece lograr el objetivo buscado.

Si lo anterior es cierto entonces la norma que fija un tope a los salarios de los jugadores no tiene razón de ser y debería eliminarse. Desde el punto de vista deontológico no habría problema pero para aquellos que buscan una competición disputada habría que buscar alguna otra regla que acerque a los contrincantes.

Continuará.

lunes, 19 de marzo de 2018

Normas (I)

En el artículo de la semana pasada hablamos de cómo los incentivos individuales en el lugar de trabajo pueden llevar a los trabajadores a apuñalarse por la espalda, lo cual me recordó un pasaje de la serie Alatriste. En El oro del Rey, el capitán Alatriste es el jefe de una cuadrilla de mercenarios a los que se les ha encargado capturar un barco cargado de oro. Al aceptar el encargo cada espadachín ya ha cobrado una parte del pago total; el resto se pagará una vez terminado el trabajo. Llegado el momento de la acción uno de los mesnaderos pregunta a Alatriste:

—¿Y si hay muertos? —el Bravo de los Galeones sonreía con su cara acuchillada—… ¿Se cobra suma fija, o repartimos al final?
—Ya veremos.
El jaque observó a sus camaradas y después acentuó la sonrisa.
—Sería bueno verlo ahora —dijo con mala fe.
Alatriste se quitó con mucha pausa el sombrero, pasándose una mano por el pelo. Luego se lo puso de nuevo. La forma en que miraba al otro no daba lugar al menor equívoco.
—¿Bueno, para quién?
Había hablado arrastrando las palabras y en voz muy baja; con una consideración en la que ni un niño de teta habría confiado lo más mínimo. Tampoco el Bravo de los Galeones, pues captó el mensaje, apartó la vista, y no dijo más.
La razón que me lleva a citar este pasaje no es tanto la literalidad de las puñaladas como la solución del capitán: mantener a la cuadrilla en un estado de incertidumbre no fijando las normas de antemano.

Foto de andrew
Hay quien consideraría injusta la posición de Alatriste. En el idioma inglés existe la expresión «moving the goalposts» o «shifting the goalpost», una metáfora deportiva que significa cambiar de criterio de tal manera que se cobre ventaja. Es una expresión que existe literalmente en los patios de los colegios donde se juega al fútbol sin portería y, por lo tanto, no se sabe a ciencia cierta si un disparo alto ha sido gol o no. Cuando yo era pequeño siempre había algún portero listillo que se agachaba o encogía y gritaba «¡alta!» para tratar de convencer al equipo contrario de que el balón no había entrado en la portería imaginaria. En aquellos partidos la altura del larguero oscilaba más que la cotización del bitcoin.

Para el economista y filósofo Friedrich Hayek no mover los postes era un elemento clave del estado de derecho. Hablando de la función del Estado en su conocida obra Camino de Servidumbre, Hayek sostuvo que lo justo es que haya unas reglas del juego conocidas dentro de las cuales cada cual pueda satisfacer sus deseos libremente. Además, las reglas no pueden cambiar en largos periodos de tiempo, de manera que cada individuo pueda planificar sus proyectos de vida y saber a qué atenerse (énfasis en el original):

Las normas formales indican de antemano a la gente cuál será la conducta del Estado en cierta clase de situaciones, definidas en términos generales, sin referencia al tiempo, al lugar o a alguien en particular. Atañen a situaciones típicas en que todos pueden hallarse, y en las cuales la existencia de estas normas será útil para una gran variedad de propósitos individuales. El conocimiento de que en tales situaciones el Estado actuará de una manera definida o exigirá que la gente se comporte de un cierto modo es aportado como un medio que la gente puede utilizar al hacer sus propios planes. Las normas formales son así simples instrumentos, en el sentido de proyectarse para que sean útiles a personas anónimas, a los fines para los que estas personas decidan usarlos y en circunstancias que no pueden preverse con detalle. De hecho, el que no conozcamos sus efectos concretos, que no conozcamos a qué fines particulares ayudarán estas normas o a qué individuos en particular asistirán, el que reciban simplemente la forma en que es más probable que beneficien a todas las personas afectadas por ellas, todo esto constituye la cualidad más importante de las normas formales, en el sentido que aquí hemos dado a esta expresión. No envuelven una elección entre fines particulares o individuos determinados, precisamente porque no podemos conocer de antemano por quién y de qué manera serán usadas.
De acuerdo con Hayek una de las ventajas de este principio es la imparcialidad. Esto es evidente en el caso mencionado de los partidos de fútbol, donde contar con porterías y líneas de campo bien definidas evita valoraciones subjetivas, y ya sabemos que allí donde se depende de un juicio subjetivo (en la interpretación de las leyes, en la aplicación de un reglamento) siempre hay lugar para sesgos, favoritismos, prevaricación y demás. En política, el doble rasero está a la orden del día.

Sin embargo, ¿es cierta la tesis de Hayek según la cual no podemos conocer de antemano por quién y de qué manera se usarán las normas? ¿Hasta qué punto es cierto que no conocemos sus efectos concretos, o a qué fines o individuos particulares beneficiarán más las reglas que determinemos? Consideremos de nuevo el relato de Alatriste. Si acabada la misión se reparte el botín restante entre los supervivientes entonces los «trabajadores» tienen un claro incentivo para matar a sus compañeros en mitad de la refriega.

Pero supongamos, por mor del argumento, que hemos de acordar un reglamento y que, efectivamente, desconocemos qué efectos concretos tendrán. Las seguimos y vemos que acaban por favorecer siempre a los mismos. En situaciones así, la inmutabilidad de las reglas ¿acaso no supone perseverar en el error?

Hace mucho tiempo supe a través de un documental que el célebre ajedrecista Bobby Fischer propuso cambiar las reglas del ajedrez. En la década de los noventa proclamó que el ajedrez moderno se había convertido en un ejercicio de memorización, principalmente acerca de las aperturas, y que por eso los ordenadores podían jugar tan bien. Él quería cambiar eso y obligar a los jugadores a depender de su creatividad y su talento para ganar, en lugar de basar su juego en jugadas memorizadas y patrones conocidos. Con ese fin, propuso que las piezas de la primera fila fueran distribuidas aleatoriamente en cada partida, un modo de juego que hoy se conoce como ajedrez 960 o ajedrez aleatorio de Fischer. Según él, eso haría que los oponentes estuvieran más igualados.

Sin embargo, hoy sabemos que la aleatoriedad en la posición de partida significa que la ventaja con la que cuenta el jugador con piezas blancas es aún mayor comparada con el ajedrez tradicional. Las probabilidades de ganar antes de empezar la partida son, a menudo, asimétricas. Además, es difícil mejorar aprendiendo de los errores porque es posible que una configuración de tablero dada no vuelva a repetirse. Finalmente, este sistema desconcierta más a los humanos que a las máquinas, por lo que los programas de ajedrez dominan esta versión con más desahogo.

Quizá no hayan sabido de esta versión de ajedrez hasta ahora pero lo cierto es que existe un campeonato del mundo de ajedrez 960. No obstante, es evidente que su popularidad no está cerca de la del ajedrez tradicional. Opino que parte de la culpa lo tiene nuestra aversión a lo azaroso, y que otra parte de la explicación se debe a qué entendemos por normas justas.

Continuará.

lunes, 12 de marzo de 2018

Incentivos (y II)

Dado que no todos los miembros de un equipo o departamento tienen las mismas responsabilidades o capacidades parece sensato ofrecer incentivos individuales. El problema de dichos incentivos es que el ganador suele decidirse comparando cómo rinden unas personas respecto al resto del departamento, pues es más fácil evaluarlos así que según criterios objetivos. Como vimos, esto convierte a los empleados en participantes de un torneo laboral que origina algunos de los males principales del trabajo, a saber, las puñaladas por la espalda:

[L]os torneos laborales también constituyen una razón —tal vez la razón— por la que el trabajo puede resultar una experiencia tan lamentable. El primer problema no es difícil de ver. Una vez que comienzas a entregar grandes sumas de dinero a personas por rendir más que sus pares, aquéllas se darán cuenta de que existen dos formas de ganar este juego: hacer un gran trabajo, o asegurarse de que sus compañeros hagan un mal trabajo.
[...] Los incentivos típicos de un torneo hacen que resulte perfectamente racional para los trabajadores apuñalarse unos a otros por la espalda. [...] Un estudio comparó la situación en veintitrés empresas de Australia y descubrió que aquellas que concedían importantes aumentos de sueldo a sus mejores trabajadores alentaban a todos los trabajadores a poner más empeño en sus trabajos, por ejemplo, tomándose menos días libres. En fin, tal como esperábamos. Sin embargo, el estudio también descubrió que los trabajadores en esas empresas se negaban a prestar equipos y herramientas a sus colegas, lo cual también supone una respuesta racional a los incentivos que les brinda el torneo.
Pero los compañeros que se estorban entre ellos no es el único efecto indeseable del torneo laboral. Según Tim Harford, otro resultado es que muchos trabajadores son recompensados solo porque tienen suerte:

Esto no parece tener sentido racional, pero, sorprendentemente, es perfectamente lógico. Cuanto más participa la suerte en el trabajo, mayores necesitan ser las diferencias salariales entre los ganadores y los perdedores si el torneo pretende motivar a alguien. Si tu ascenso se debe en un noventa y cinco por ciento a la suerte y un cinco por ciento al esfuerzo, es racional, ante la mayoría de los planes de incentivos, aflojar el ritmo. Después de todo, ¿quién trabaja para que le toque la lotería? Es cien por cien suerte, y por ello exige un esfuerzo cero, lo cual podría explicar por qué a tantos vagos les encanta jugar. Pero si el hecho de trabajar más te proporcionara un cinco por ciento de probabilidades de que te tocase la lotería, pondrías todo de tu parte en el intento, porque el premio sería inmenso.
Lo mismo ocurre con la vida de oficina: si todo consiste en trabajar duramente —como en el caso de, digamos, archivar, hacer fotocopias y atender el teléfono—, los trabajadores sabrían que trabajar más que sus colegas les garantizaría un aumento de sueldo, y este aumento puede resultar modesto. Pero si la suerte es un factor importante para decidir quién tiene éxito —digamos, para aquellos que trabajan en una consultoría de gestión de empresas—, entonces alentar cualquier tipo de esfuerzo requerirá una gran disparidad entre lo que obtienen los ganadores y lo que obtienen los perdedores. (Hay límites, claro: si trabajar mucho realmente carece de importancia, no tiene sentido pagar para estimularlo).
Finalmente, concluye Harford, los torneos también requieren premios cada vez más abultados, lo que en el nivel más alto de la jerarquía roza niveles absurdos, pues ya no hay más escalones que subir y solo el dinero contante y sonante es capaz de motivar a los aspirantes.

Foto de Mike Lawrence
Los incentivos individuales pueden ser un mal incluso cuando no hay competición entre trabajadores. Consideremos el caso del director general. Muchos sistemas de bonificación ofrecen a los directivos primas por rendimiento basadas en los resultados de la compañía. Todos sabemos que, por desgracia, el efecto real de estos incentivos es, en el mejor de los casos, centrarse en el corto plazo para embolsarse la paga extra anual y, en el peor, el engaño:

Como ha señalado Michael C. Jensen, profesor de la Harvard Business School, cuando usted le dice a un directivo que va a cobrar una prima si realiza unos objetivos, ocurrirán dos cosas. La primera, que el directivo tratará de que se establezcan unos objetivos fácilmente alcanzables, negociando a la baja sus estimaciones para el ejercicio próximo y exagerando las dificultades coyunturales. La segunda, que una vez definidos los objetivos hará cualquier cosa con tal de alcanzarlos, incluyendo el tipo de artimañas contables que sobrevalora los resultados del ejercicio actual a expensas de los del próximo. [...] El resultado, dice, es que las compañías «pagan a la gente para que mienta».
Llegamos al final de nuestra disertación y no podemos evitar preguntarnos: ¿hay alguna forma de conciliar los incentivos individuales y los grupales en una empresa, de manera que se genere un esfuerzo conjunto en pro de la buena marcha del negocio? De acuerdo con James Surowiecki sí lo hay; el problema es que ninguna compañía lo pondrá en marcha.

Para entender la solución, Surowiecki sugiere que comparemos la forma en que el conocimiento y el esfuerzo se organizan en las corporaciones y cómo lo hacen en los mercados. En la empresa los trabajadores ganan más dinero si han cumplido sus objetivos personales, es decir, si han hecho lo que se esperaba que hiciesen. En el mercado, por otra parte, la gente gana dinero por lo que hace. Un charcutero, señala este periodista, no gana más porque sus ventas a fin de año hayan cumplido las expectativas sino que, simplemente, ha ganado lo que ha ganado. Por otro lado, los incentivos en las corporaciones organizadas de arriba abajo animan al personal a ocultar información. En un mercado, por el contrario, hay incentivos para revelar información valiosa y actuar en función de ella.

¿Cómo se logra que los trabajadores se comporten como si estuvieran en un mercado? Haciéndolos partícipes del mismo. Hoy día, para la inmensa mayoría de los trabajadores la influencia de su trabajo es infinitesimal en relación con los resultados generales de la empresa. Así, un laboratorio como Bayer es parte del mercado farmacéutico pero sus empleados no lo son porque pueden haraganear, mentir o robar sin que la cotización en bolsa de la firma o las ventas de sus productos se vean afectadas.

Para que los empleados sean parte del mercado su trabajo tiene que tener un impacto tangible en la marcha de la empresa, y deben poder cosechar los resultados de sus esfuerzos. En cuanto al primer punto lo más importante es, según los economistas Joseph Blasi y Eric Kruse, eliminar las jerarquías rígidas y dar poder de decisión real a todos los subalternos. Respecto al segundo punto, el trabajo de estos economistas apunta a que las opciones sobre acciones pueden mejorar la productividad, pues inspiran un sentido de propiedad en los trabajadores.

Seguro que ahora entienden por qué he dicho más arriba que ninguna empresa pondrá en marcha la solución al problema. ¿Se imaginan poder decidir qué compañero debe ser despedido? Suena raro pero ¿quién está mejor informado sobre el rendimiento de cada asalariado que aquellos que trabajan con él? En un sentido similar, ¿se imaginan ser capaces de decir «necesitamos comprar esta herramienta y contratar a estas personas» y que se lleve a cabo, sencillamente porque ustedes pueden decidir realmente? En lugar de eso sospecho que actualmente han de mendigarle a un jefe cuyo únicos intereses son molestar lo mínimo a su propio superior al cual busca impresionar con buenos resultados, muy probablemente a base de escatimar en mano de obra.

Uno de los valores de liderazgo de Amazon es el sentido de propiedad (ownership): los líderes son propietarios, piensan a largo plazo y obran por el bien de toda la compañía, no solo de su equipo. Además, por lo que tengo entendido, todos los trabajadores de esta empresa reciben parte de su remuneración en forma de acciones. Sin embargo, no les costará encontrar en la web artículos sobre lo horrible que es trabajar en esa compañía y lo mal que se portan unos colegas con otros. Un amigo que trabajó allí me contó que el ownership era el arma arrojadiza usada para intentar pasar un marrón a otro compañero.

Amazon emplea a alrededor de medio millón de personas. La jerarquía allí es bastante rígida y, como en todos los negocios, el presupuesto está controlado por unos pocos. No creo que me equivoque si digo que el sentido de propiedad es una ilusión para más del noventa y nueve por ciento de sus trabajadores. Sin embargo, no les va nada mal.

Quizá Harford tenga razón. Quizá los efectos secundarios de un sistema de incentivos que enfrenta a los trabajadores no sean un problema para la empresa siempre y cuando el extra de productividad compense las trabas entre compañeros. Por desgracia, eso no es un consuelo para aquellas personas cuyas vidas laborales acaban siendo miserables por culpa de Don Roba Medallas o Doña No Cuentes Conmigo.

lunes, 5 de marzo de 2018

Incentivos (I)

La pasada semana un ingeniero de Google publicó las razones que le han llevado a abandonar la empresa después de cuatro años. El motivo principal es que su ascenso ha sido denegado varias veces a pesar de que su rendimiento siempre era calificado como excelente por su superior. Esto es posible porque en Google es un comité el que decide quién sube y quién se queda en el escalón donde está:

No, managers at Google can’t promote their direct reports. They don’t even get a vote.
Instead, promotion decisions come from small committees of upper-level software engineers and managers who have never heard of you until the day they decide on your promotion.
You apply for promotion by assembling a “promo packet”: a collection of written recommendations from your teammates, design documents you’ve created, and mini-essays you write to explain why your work merits a promotion.
A promotion committee then reviews your packet with a handful of others, and they spend the day deciding who gets promoted and who doesn’t.
El comité en cuestión rechazó la primera solicitud de este ingeniero argumentando que no podían ver el impacto que había tenido en Google con sus quehaceres. Él se dio cuenta entonces de que el trabajo que había estado haciendo era muy útil para el equipo pero no para lograr un ascenso, pues no llamaba la atención sobre el papel. Así, pasó a ocuparse únicamente de aquello que pudiera impresionar al comité que decidiría sobre su futuro:

I adopted a new strategy. Before starting any task, I asked myself whether it would help my case for promotion. If the answer was no, I didn’t do it.
My quality bar for code dropped from, “Will we be able to maintain this for the next 5 years?” to, “Can this last until I’m promoted?” I didn’t file or fix any bugs unless they risked my project’s launch. I wriggled out of all responsibilities for maintenance work. I stopped volunteering for campus recruiting events. I went from conducting one or two interviews per week to zero.
Desafortunadamente, su nuevo plan tampoco funcionó porque sus proyectos eran cancelados o su jefe le movía de un equipo a otro continuamente, a consecuencia de lo cual no podía presentar ningún gran proyecto como prueba de su valía. Así pues, por un lado, en Google le decían que no podían juzgar su impacto hasta que no terminara un proyecto pero, por otro, la compañía lo cambiaba de proyecto incesantemente. Sin ganas de esperar «seis meses más» por tercera vez, decidió marcharse.

Foto de Logan Pierson
En mi trabajo he visto comportamientos similares y, seguramente, ustedes también. Hablo de ese compañero que elige los casos más fáciles de resolver para que su número de problemas resueltos destaque sobre los demás. O de ese que acapara tareas y las deja sin hacer, solo para aparentar que es el que más trabaja. O de ese otro que ocupa sus horas de oficina en hacerse propaganda y convencer a los superiores de su valía, en lugar de hacer algún trabajo real.

Reconozco que en alguna ocasión yo he obrado de forma similar, dedicando más tiempo a tareas que servían para cumplir mis objetivos que a labores más urgentes en ese momento. Como miembro más experimentado de un equipo de cinco personas, mi jefe de la época me asignó proyectos que solo yo podía llevar a cabo. Centrarme en dichos proyectos significaba que debía dejar de ayudar a mis colegas, lo que significaba que el trabajo no salía adelante a buen ritmo y la pila de faenas pendientes crecía indefinidamente. Pero del cumplimiento de mis tareas especiales dependía mi compensación extra anual, así que me salía más rentable abandonar a su suerte al resto del equipo y dedicarme a lo mío.

Sospecho que es un fenómeno frecuente: la empresa busca unos resultados globales a través de un sistema de incentivos que acaba alumbrando comportamientos individuales que van en contra del fin original. Verbigracia:

Digamos, por ejemplo, que tu trabajo es tramitar las quejas de los clientes y que se te ha asignado el objetivo de que ningún cliente deba esperar más de diez días para obtener una respuesta. Eso significa que cualquier persona que haya esperado siete u ocho días se convierte en una prioridad, mientras que no sacarás ningún provecho procesando las quejas que acaban de formularse. Si aspiras a cumplir el objetivo, tu tiempo medio de respuesta debería ralentizarse con facilidad. Así que surge un nuevo objetivo: mantener el plazo medio de respuesta al mínimo. En respuesta al incentivo que te brinda el nuevo objetivo, ignoras cualquier queja que sea difícil de resolver y contestas a las cartas rápidamente cuando la respuesta es sencilla. El promedio de respuestas mejora, pero los clientes con las quejas más graves nunca obtienen una respuesta. Ahora llega un tercer objetivo: alcanzar los dos objetivos anteriores. Puedes hacerlo, por supuesto, y presentar una excelente reclamación para que te paguen las horas extras. De este modo, el cuarto objetivo se centra en las horas extras. Ahora envías una simple carta tipo: «Estimado/a, Gracias por su carta/correo electrónico/fax/llamada telefónica. Me temo que no hay nada que podamos hacer. Atentamente, etcétera».
Los incentivos en forma de pagas extra merecen especial atención. A veces dependen de los resultados globales de la compañía y no se cobran si no se logran ciertos objetivos. Otras veces se pagan según el rendimiento de la división, área o equipo en cuestión. Finalmente, están los premios individuales. Hay firmas que emplean los tres tipos y otras que se contentan con usar uno o dos.

Consideremos los sobresueldos que se cobran únicamente si la compañía ha alcanzado ciertas metas. Mucho me temo que, cuanto mayor es la compañía, menos motivador es este sistema. Cuando el éxito depende de la labor conjunta de decenas, centenares o miles de personas no solo es difícil creer que nuestro esfuerzo extra puede tener un impacto real, sino que se incrementan las posibilidades de que algún vago o un cafre eche por tierra nuestra dedicación con su comportamiento. Así que no creo que haya mucha gente que se vea motivada por esta zanahoria salvo que se trate de una cuantiosísima suma y se tenga gran poder de decisión, o bien se trabaje en una firma de media docena de empleados.

Pasemos ahora a los niveles intermedios: división, país, área, departamento, equipo, etcétera. Opino que el único nivel digno de consideración es el de equipo, pues los otros tienen el mismo problema que el nivel global. Aquí encontramos los problemas de siempre. Por una parte, ¿por qué voy a sudar yo si el inútil este que tengo al lado no hace nada? Por otro, ¿por qué voy a esforzarme más si los que me rodean ya están trabajando de más y puedo ganar la recompensa sin hacer mi parte?

Nadie quiere ser el pringado que se deja la piel y ve como los demás se llevan parte del botín sin haber dado palo al agua así que, en el mejor de los casos, probablemente nadie hace más de lo que haría normalmente. Digo «en el mejor de los casos» porque los incentivos de equipo pueden afectar negativamente a la dinámica de grupo y empeorar la productividad. Por ejemplo, puede haber trabajadores que sí hagan un esfuerzo adicional para tratar de lograr la paga extra que acaben odiando a los compañeros que no se esfuerzan más de lo habitual. Por otra parte, es posible argumentar que todas las recompensas grupales son injustas per se, ya que no todos los miembros del equipo tienen los mismos talentos y capacidades, y lo normal es que unos sean mejor que otros aun cuando todos obren de buena fe y se esfuercen al máximo. Finalmente, los equipos, igual que los individuos, pueden dedicarse a aquellos cometidos que les aseguren cobrar la paga extra en lugar de atender el trabajo que realmente debe hacerse.

Continuará

lunes, 26 de febrero de 2018

Dilbert lo predijo (y V)

Podríamos seguir añadiendo capítulos a la serie Los estúpidos van a la oficina durante eones pero lo vamos a dejar aquí por el momento. Terminemos preguntándonos: ¿por qué es tan frustrante la vida laboral? ¿Por qué parece que la lógica no tiene cabida en el trabajo?

Para Tim Harford, todos los problemas provienen de una misma raíz:

Para dirigir una empresa a la perfección necesitarías tener información sobre quién tiene talento, quién es honesto y quién es trabajador, y remunerarles en consecuencia. Pero resulta intrínsecamente difícil descubrir u obrar de acuerdo con una gran parte de esta vital información. De ahí que no sea fácil pagarle a la gente tanto o tan poco como realmente merece. Muchos de los disparates de la vida de oficina son el lógico resultado de los intentos por superar ese problema: planes retributivos que son razonables poseen desagradables efectos secundarios, que van desde alentar a la traición hasta pagarle al jefe más de lo que merece. Lamentablemente, eso no significa que puedan ser mejorados. Un mundo racional no es necesariamente un mundo perfecto, y eso en ninguna parte es tan cierto como en la oficina.
No le falta razón, mas sigo creyendo que la oficina no es un microcosmos racional. El libro citado de Harford, como el Freaknomics de Levitt y Dubner o el The Armchair Economist de Steven Landsburg, trata de dar explicaciones lógicas a comportamientos ilógicos, siempre basándose en el modelo de los agentes económicos racionales. Dejando a un lado la validez de esta teoría, es mi impresión que lo que estos autores definen como racionalidad es, sencillamente, la búsqueda del interés propio. En ocasiones, ese interés se busca de maneras lógicas y lo que ocurre es, simplemente, que la suma de los comportamientos individuales es peor para todo el mundo. Es la teoría de juegos explicada para el gran público en la película Una mente maravillosa: si todos vamos a por la misma chica, nos estorbamos y nos quedamos sin nada, mientras que si cada uno elige un objetivo diferente y menos ambicioso nuestras probabilidades de éxito aumentan.

Adams, S. (1996). El principio de Dilbert.

Pero a la satisfacción de los intereses propios también puede intentar llegarse por la senda de la estolidez, si bien el caminante que transita por dicha vía lo hará probablemente sin percibir errores en su juicio, viéndose a sí mismo incluso más sabio que el común de los hombres. Hay, verbigracia, quien lo apuesta todo al argumento de autoridad y obra como lo hace solo porque sus profesores o mentores le dijeron que lo hiciese así. O hace lo que hace únicamente porque está de moda en las compañías de éxito. O porque lo ha leído en la biografía de un empresario famoso.

Así que yo creo que sí, en parte la irracionalidad en el trabajo es fruto del interés egoísta, pero no es la única explicación. Si podemos llenar libros y libros de situaciones absurdas es porque todos somos idiotas. Por eso me gusta más la explicación de Scott Adams:

Por muy absurda que intente hacer la tira, no logro mantenerme por delante de lo que experimenta la gente en su vida laboral.

[...] Miles de personas me han contado historias laborales (la mayoría por correo electrónico) [...] A medida que iba recibiendo estas historias sentía un gran desasosiego, hasta que, después de un cuidadoso análisis, desarrollé una sofisticada teoría para explicar este curioso comportamiento laboral: la gente es imbécil.

Me incluyo. Todo el mundo es imbécil, no sólo la gente que no aprueba los exámenes finales de secundaria. Lo único que nos diferencia es que somos imbéciles con respecto a diferentes cosas, en momentos distintos. Por muy inteligente que uno sea, se pasa la mayor parte del día siendo imbécil.

Me incluyo orgullosamente en el bando de los imbéciles. La imbecilidad en la época moderna no es una condición permanente para la mayoría de la gente. Es una enfermedad en la que uno cae varias veces al día: la vida es demasiado difícil como para ir siempre de listo.

Max Power es el CEO de un holding empresarial presente en treinta y dos países con seis mil quinientos empleados. Según cuenta, estuvo de viaje meditativo por Oriente, donde alcanzó la iluminación y se dio cuenta de que «ninguno por separado es tan inteligente como todos nosotros juntos».

Es posible que hayan oído hablar de eso llamado «la sabiduría de la multitud»: dada unas circunstancias adecuadas, los grupos pueden manifestar una inteligencia superior a la de los individuos más listos del grupo. En el ejemplo clásico, ochocientos participantes calculan a ojo el peso de una res. La media de sus estimaciones es 1.197 libras y el peso real es de 1.198. El peso calculado por el grupo es certero porque los errores en las estimaciones individuales se cancelan.

James Surowiecki, el periodista que popularizó el término «sabiduría de la multitud», explica que un grupo de personas puede alcanzar una buena decisión cuando las personas del grupo son independientes las unas de las otras y tienen perspectivas diferentes. Eso hace que cada individuo aporte información nueva y evita correlación de errores. Cuando estas condiciones no se dan disminuye la probabilidad de éxito del grupo:

[C]uanto mayor sea la influencia que los miembros de un grupo ejerzan los unos sobre los otros, y mayor el contacto personal que tengan entre sí, menos probable será que alcancen decisiones inteligentes como grupo. A mayor influencia mutua, mayor probabilidad de que todos crean las mismas cosas y cometan los mismos errores, lo que significa que existe la posibilidad de que uno se haga individualmente más sabio pero colectivamente más tonto.
Por desgracia, en la sociedad en general, y más acusadamente en la empresa, dependemos unos de otros para obtener información, estamos sometidos a la presión del grupo, imitamos a quienes nos rodean y tendemos a seguir la norma y la costumbre. Será por eso que en el lugar de trabajo los errores no se cancelan, sino que se acumulan y se alimentan a sí mismos. Eso quiere decir que Max está equivocado y la máxima correcta sería «ninguno de nosotros por separado es tan estúpido como todos nosotros juntos».

He empezado este artículo final preguntándome por qué la vida laboral es tan frustrante. Quizá sea porque nuestras expectativas no son razonables. Esperamos que todo tenga sentido y que los demás actúen de forma racional cuando sabemos perfectamente que son (igual que nosotros mismos) estúpidos y egoístas. El dibujante de Dilbert expresa este punto de vista maravillosamente (ibídem Adams):

El mundo de los negocios no hace aflorar la imbecilidad, pero quizá sea el lugar donde más se nota. En nuestras vidas privadas toleramos los comportamientos más extraños; hasta nos parece normal (si no me cree, eche un vistazo a los miembros de su familia). Pero en el trabajo creemos que todo el mundo debe guiarse por el pensamiento lógico y racional. En el mundo de la empresa, cualquier aspecto absurdo destaca como la sotana de un cura en un banco de nieve. Estoy convencido de que el lugar de trabajo no encierra más aspectos absurdos que la vida cotidiana, sino que simplemente lo absurdo destaca más.
Me hace mucha gracia que nos tomemos tan en serio. Muy rara vez reconocemos nuestra imbecilidad y, sin embargo, podemos identificar claramente la imbecilidad de los demás. He aquí lo que produce la tensión central en el mundo de los negocios:
Esperamos que los demás actúen de forma racional, a pesar de nuestra propia irracionalidad.
Así, concluye Adams, es inútil esperar que los compañeros de trabajo, en tanto en cuanto son personas, se comporten racionalmente. Lo único que podemos hacer es asimilar que estamos rodeados de imbéciles y que es inútil resistirse. En ese momento, termina diciendo, podremos relajarnos y reírnos a expensas de los demás.

lunes, 19 de febrero de 2018

Dilbert lo predijo (IV)

Sinergias. Diversificar. Convergencia. Cliente estratégico. Multidisciplinar. Quick wins. Feedback. Team building. Overheads. Y así siguiendo. Do you speak MBA, motherfucker?

Todo grupo de profesionales cuenta con su propia especie de taquigrafía verbal, la jerga del sector que lo mismo sirve para referirse a conceptos complejos en pocas palabras como para aislar a quienes no la entienden. Usar la jerga es imprescindible para ser «uno de los nuestros» aun cuando muchos de quienes la emplean no comprenden realmente las palabras que están usando. Pero ¿quién dice que la comprensión sea necesaria? Al fin y al cabo, la comunicación empresarial no busca informar sino adoctrinar, persuadir y engañar (a los clientes, a los empleados, a la sociedad). Adicionalmente, los vocablos aberrantes de la industria son la forma más fácil de aparentar conocimiento y capacidad de liderazgo. Como dice el dibujante de Dilbert:

Si desea avanzar en eso de la dirección empresarial, tendrá que convencer a los demás de que es un tipo inteligente y astuto. Esto se consigue sustituyendo las palabras de uso corriente por la jerga incomprensible.
Por ejemplo, un jefe nunca diría: «Usé el tenedor para comerme una patata». Un jefe como Dios manda diría: «Utilicé una herramienta multivectorial para procesar una fuente de fécula». Las dos frases significan prácticamente lo mismo, pero la segunda fue pronunciada, evidentemente, por una persona mucho más inteligente.
Adams, S. (1996). El principio de Dilbert.

Será por eso que los miembros del comité ejecutivo gustan de convocar de vez en cuando a toda la tropa para subir al estrado y soltar la misma obviedad una y otra vez, expresada cada vez de forma distinta. Si observan detenidamente, notarán que prácticamente todos los mensajes de la dirección constan de dos ideas básicas que cualquier niño de parvulario conoce: hay que ganar más dinero y gastar menos. No obstante, como hemos dicho, los jefes nunca lo dirán en lenguaje llano, sino que tratarán de vestir su discurso con jersey de cuello alto para dárselas de Steve Jobs. Verbigracia:
«Hay que ser más eficientes en los procesos». Traducción: hay que gastar menos dinero.
«Hay que tener más ventas recurrentes». Traducción: hay que ganar más dinero.
«Hay que fabricar los productos en serie, como una churrería». Traducción: hay que ser más eficiente. Traducción: hay que gastar menos dinero.
«Hay que vender más productos de los que fabricamos nosotros y menos de lo que vendemos como intermediarios, porque eso nos deja mayor margen». Traducción: hay que ganar más dinero.
«Hay que abrirse a nuevos mercados, como las pymes y los autónomos». Traducción: hay que ganar más dinero.
Etcétera.
Mi versión favorita de este espectáculo es la entrada de un jefe nuevo, graduado cum laude en la Universidad de lo Obvio y Evidente, que le suelta todo lo anterior a su equipo sin pararse a respirar, creyéndose un genio iluminado, un intelecto sobrehumano capaz de engendrar ideas que a nadie de la empresa se le habían ocurrido antes.

Por supuesto, la cúpula nunca habla del problema real, a saber, cómo se va a hacer todo lo anterior. Hacerlo requeriría verdaderos conocimientos sobre gestión empresarial, competencias con las que no cuentan los directores generales y sus secuaces.

¿Creen que estoy de guasa? Al fin y al cabo, si los directivos supieran cómo llevar una compañía ¿por qué iban a gastarse cientos de miles de euros en contratar a grandes consultoras que les diseñen la estrategia, o a empresas del gestión del cambio para tratar de arreglar los problemas de la organización? ¿Acaso gastarían ustedes dinero en que otra persona haga algo que ustedes ya saben hacer? Puede que sí. Quizá no tienen suficiente tiempo para limpiar la casa y cuentan con una empleada de hogar. Sin embargo, si dicha empleada costara el equivalente a medio mes de su sueldo, probablemente se arremangarían para hacerlo ustedes mismos.

En el caso de un negocio, desconozco a ciencia cierta la proporción del presupuesto que representa un servicio de consultoría. Supongamos, por mor del argumento, que es de tan solo un dos por ciento. Aún así, ¿qué sentido tiene que el capitán de la empresa pague a otros para hacer su trabajo? ¿No es como si el entrenador del Real Madrid pagara a otra persona para dirigir los entrenamientos y al equipo en los partidos?

Quizá sea que la función del director general no es dirigir la compañía. Tal vez su papel sea meramente decorativo, como el del rey de España. Su sueldo podría no estar relacionado en absoluto con las decisiones que pueda tomar ni con su impacto en la producción. Según el economista Tim Harford, la alta remuneración de un presidente ejecutivo no se le paga porque este vaya a hacer un trabajo tan bueno como para que a los accionistas les compense, sino porque su salario estratosférico estimula a los empleados de la compañía a trabajar duro para tratar de hacerse con su puesto, lo que resulta una mejora de los resultados de la firma que supera los emolumentos del mandamás. Así, cuanto más exorbitado es el sueldo de un jefe y menos tiene que hacer para ganarlo, tanto mayor es la motivación de los que están por debajo para trabajar con el fin de ascender y reemplazarle. En conclusión, el salario del presidente no es una motivación tan grande para él mismo como para sus ayudantes.

La conclusión anterior es una consecuencia de la teoría del torneo, una argumentación alumbrada por los economistas Edward Lazear y Sherwin Rosen. La idea básica es que la única forma de evaluar a los empleados es comparándolos entre sí, pues no hay medidas objetivas universales. Por tanto, se paga a las personas por su rendimiento relativo, es decir, cómo son de buenos comparados con otros que hacen lo mismo. El nombre de «teoría del torneo» hace referencia a que esto mismo ocurre en los deportes, donde solo se puede comparar a jugadores contemporáneos y no hay forma imparcial de comparar a deportistas o equipos de épocas distintas, pues sus resultados dependen de los rivales que tuvieron.

En la oficina, explica Harford, el premio del torneo puede ser un plus al mejor vendedor del año, o un puesto muy bien pagado y poco exigente:

Algunos torneos laborales son explícitamente eso: un plus para el mejor trabajador y, tal vez, también para quienes ocupen un segundo y un tercer lugar también. Más comúnmente, el torneo laboral es un poco menos estructurado; y ello se debe al hecho de que hay un fondo limitado para los pluses: cuanto mejor parezcas en comparación con tus compañeros, menos obtendrán ellos y más conseguirás tú. El premio del torneo también puede consistir en un ascenso al siguiente nivel directivo. Sea cual sea la estructura del torneo, su ventaja reside en que permite a un directivo rata mantener abiertas sus opciones mientras hace la creíble promesa de recompensar el buen trabajo.
Y en otra parte agrega:

Los torneos también requieren cada vez más absurdos montantes salariales a medida que los trabajadores escalan en la jerarquía de la empresa. En el nivel más bajo, un ascenso podría no tener que conllevar necesariamente demasiado incremento salarial, ya que abre las posibilidades de ascensos lucrativos en el futuro. Cuando ya estás cerca del final de tu carrera laboral, ya no trabajas duramente porque esto pueda abrirte las puertas del futuro: sólo un jugoso cheque es capaz de estimularte.
A diferencia de los torneos deportivos, en la empresa uno puede ganar por méritos propios o apuñalando al compañero. De acuerdo con Harford, mientras la labor de los trabajadores honestos supere el daño que hacen los trepadores la compañía saldrá beneficiada. Pero si la teoría del torneo es cierta entonces es muy posible que, efectivamente, la cúspide de la jerarquía no esté formada por gestores competentes sino por personas duchas en manipular, engañar, sobornar y otras artes indeseables.

Continuará.

lunes, 12 de febrero de 2018

Dilbert lo predijo (III)

Una de las mentiras más populares de la dirección que quisiera tratar más detalladamente es aquella de «nos estamos reorganizando para servir mejor a nuestros clientes» o «nos estamos reorganizando para ser más eficientes».

Vaya por delante decir que, en ocasiones, esos cambios son necesarios. Hay compañías cuya larga trayectoria las convierte en el equivalente empresarial de los dinosaurios, a saber, gigantes inadaptados. Son firmas que cuentan con una jerarquía fosilizada cuyos incentivos se han desplazado de los fines del negocio al politiqueo interno, lugares infectados por un elitismo que huele a humedad y a cerrado en cuyas oficinas la gente rehúsa relacionarse con personas de una categoría inferior y los ascensos de quienes caen mal provocan envidia y rencor. Además, allí se trata al personal subcontratado como si fueran enfermos infecciosos. Recuerdo el caso de una compañera que trabajaba como personal externo para una de estas empresas. La jefa de proyecto rehusaba relacionarse con empleados de otras empresas así que cuando esta directiva necesitaba que mi compañera hiciera algo se dirigía a su subordinada, personal propio, para que transmitiera las órdenes a mi colega. Lo ridículo del asunto es que esa subordinada estaba sentada codo con codo con mi compañera, así que cada vez que la jefa se acercaba a pedir algo hablaba con su empleada fingiendo que mi colega, que lo oía todo perfectamente, no estaba ahí.

Adams, S. (1996). El principio de Dilbert.

Otras consecuencias absurdas del seguimiento ciego de la cadena de mando las viví personalmente trabajando como personal subcontratado en una gran organización en la que, para mayor escarnio, más de un director volvía de la comida abotagado por el alcohol. Yo formaba parte de la sección X, la cual aportaba información a la sección Y, a la cual pedíamos la ejecución de ciertas tareas. Cuando quería que la sección Y hiciera algún trabajo debía decírselo a mi coordinador, el cual informaba a su director, quien a su vez notificada al coordinador de la sección Y, persona que pasaba finalmente la petición a los trabajadores de su sección. Lo absurdo del asunto es que, una vez más, los trabajadores de ambas secciones nos sentábamos unos al lado de los otros, pero no nos estaba permitido pedirnos cosas directamente.

De manera que sí, hay ocasiones en las que las empresas piden a gritos cambios en la organización. Por desgracia, como suele ocurrir en el mundo laboral, las buenas intenciones detrás del cambio se traducen en un sainete dilbertiano que se ceba con los trabajadores en la base de la pirámide.

Yo no he estudiado ningún MBA pero dudo mucho que la mejor manera de mejorar la productividad sea cambiar toda la organización cada año o cada pocos meses, vicio que parecen compartir muchos altos cargos. Dado mi desconocimiento, la explicación de este fenómeno que da Scott Adams se me antoja perfectamente válida:

Los directivos son como felinos en una jaula llena de desperdicios. Remueven instintivamente las cosas para ocultar lo que han hecho. En el mundo de los negocios a ese proceso se le llama «reorganización».

Un jefe normal reorganizará con frecuencia, siempre que se le mantenga bien alimentado.

Sabrá que ha sido reorganizado con frecuencia, y que por tanto está condenado, si oye a sus compañeros hacer alguna de estas preguntas en los pasillos:

«Si tuviera que vivir en un basurero, ¿sería muy malo?»
«¿Dónde se ducha la gente sin hogar?»
«¿Es mortal la tuberculosis?»
Personalmente, el tiempo me ha hecho ver que los grandes cambios organizativos se parecen a las reuniones: hay demasiados y son mayormente inútiles, toda vez que hacen honor al lema «cambiarlo todo para que todo siga igual». Mucho me temo que las únicas reorganizaciones internas que acaban mejorando espectacularmente la efectividad de los empleados o la calidad de lo que la empresa produce son las historias edulcoradas que aparecen en los libros de gestión empresarial. En el mundo real, por el contrario, las reorganizaciones no se hacen por el bien de la productividad sino porque son la forma de señalización más fácil que los directores generales tienen para aparentar que hacen algo y que se merecen el sueldo que ganan. Con ellas dejan claro que no tienen ni idea de cómo arreglar los problemas fundamentales de la empresa y acaban creando engendros jerárquicos generosamente salpicados con nuevos términos en inglés. Una costumbre, esta última, que (sospecho) se basa en la idea equivocada de que un montón de mierda con otro nombre huele mejor. De nuevo me remito al libro de Dilbert:

Hace unos pocos años, los directores de [nombre de la empresa] visitaron una serie de otras empresas con el propósito de descubrir cuáles eran las prácticas gerenciales que explicaban su éxito. Una de esas empresas fue la Federal Express.
Después de muchas semanas de visitas, ¿con qué ideas regresaron? Bueno, pues parece que a los empleados de FedEx se les llama «asociados» y no empleados. ¡Quizá sea esa la razón por la que a los de FedEx les va tan bien! Se nos anunció entonces a bombo y platillo que, a partir de entonces pasaríamos a llamarnos «asociados» y no «empleados».
Todos seríamos llamados asociados... Muy bonito e igualitario. Se suponía que eso contribuiría a aumentar nuestra eficiencia y productividad. Unas semanas más tarde, nuestro director de recursos humanos anunció que a partir de ahora habría «asociados», «líderes» (es decir, supervisores y directores intermedios) y «altos líderes» (es decir, directores ejecutivos).
Ese fue el resultado más visible (y efectivo) de las visitas que hicieron los directores para emular a las empresas mejor dirigidas.
En uno de las primeras reorganizaciones que sufrí en carne propia pasamos de tener un jefe de equipo a una estructura más compleja que el entramado del cártel de Cali, con managers, DUN managersarea managersservice managers y, al final del montón, en lo más bajo, los (de nuevo, palabras textuales) «técnicos, que ayudan (!) a ejecutar los proyectos». Desde entonces he pasado por más reorganizaciones que nocheviejas, las cuales nos han llevado a la situación actual en la que hay empleados que tienen más jefes que compañeros con los que repartir las tareas.

Una explicación parcial de los fallos organizativos son las luchas internas. Incluso en empresas de menos de cincuenta trabajadores he visto guerras políticas que ríase usted de Juego de Tronos. En uno de los últimos casos que he conocido, Urbano quería hacerse con el mando de todos los departamentos de investigación, desarrollo y producción, desbancando al director en funciones, Secundino. En una decisión salomónica (o por falta de agallas) el director general decidió que era mejor no hacer caso ni a uno ni a otro y optó por fichar a otro alto cargo para gestionar parte de las funciones de Secundino, dejando a Urbano como estaba.

En otra ocasión, una compañía de tamaño mediano pagó una buena suma a una de las mayores firmas de consultoría mundiales para que diseñara su estrategia de crecimiento. Tras analizar la empresa concienzudamente uno de los mensajes principales del informe final era olvidar el mercado estadounidense, muy maduro y demasiado competitivo. ¿Adivinan qué hicieron los dueños de la empresa? Exacto, ignorar el informe por el que habían pagado e intentar hacerse hueco en USA. Los ecos de la hostia que se dieron aún viajan por la atmósfera.

Es por todas las malas experiencias vividas por lo que, cada vez que se anuncian a bombo y platillo nuevos esfuerzos por cambiar la estructura de la organización, a mí me sube la bilis. La costumbre de los directivos de agitar el gallinero lleva a la quemazón de los trabajadores. Como no suelen funcionar, cada nuevo intento se topa con mayor escepticismo y más resistencia al cambio lo que, a su vez, disminuye las probabilidades de éxito, lo cual termina por animar a los jefes a probar otros cambios porque estos no funcionaron. Y así ad infinitum. Los únicos beneficiados en esta espiral descendente son las empresas dedicadas a eso que llaman «gestión del cambio», cuyos servicios son a al mundo laboral lo que la homeopatía es a la medicina.

Continuará.

lunes, 29 de enero de 2018

Dilbert lo predijo (II)

Scott Adams recopiló en El principio de Dilbert «las mentiras de dirección más populares de todos los tiempos». Según el dibujante, la mejor de detectar una mentira es repasar todas las interpretaciones plausibles y luego preguntarnos «¿qué es más probable?». Por ejemplo:

«LOS EMPLEADOS SON NUESTRO BIEN MÁS VALIOSO»

Superficialmente, esta afirmación parece ir en contra del hecho de que las empresas tratan a sus «bienes más valiosos» de la misma forma que una aspiradora trata al polvo. ¿Cómo se puede explicar esta contradicción aparente?

Podría ser útil un ejemplo. Pongamos que a su jefe se le ha roto la silla y no queda dinero en el presupuesto para sustituirla. Lo más probable es que su jefe:

A. Se siente en el suelo hasta el siguiente ciclo presupuestario.
B. Utilice una silla destinada a no directivos, a pesar del estatus disminuido que ésta confiere a quien la ocupa.
C. Retrasa la incorporación de un nuevo empleado, distribuye el trabajo extra entre los «bienes más valiosos» y utiliza el ahorro para comprarse una silla adecuada.
Como empleados, nos gusta pensar que valemos más que el mobiliario del despacho. Pero la prueba de «Lo más probable» nos indica que éste no es el caso. Desde un punto de vista realista, nos hallamos cerca del extremo inferior de la jerarquía de suministros de oficina.
Adams, S. (1996). El principio de Dilbert.

Además de la anterior, la lista de mentiras incluye clásicos como «yo sigo una política de puertas abiertas» (¿qué jefe quiere hacer frente a una cola de empleados descontentos quejándose de cosas que no tienen arreglo?), «el futuro es brillante» (¿qué probabilidad hay de que su jefe sea un visionario capaz de predecir el futuro?), «el rendimiento será recompensado» (¿no será más probable que este año, una vez más, el dinero ganado vaya a parar a manos de los inversores, los directores y los consejeros delegados?) , «la formación es una de nuestras prioridades» (¿qué jefe va a desviar fondos de las áreas de las que dependen sus objetivos personales para destinarlo a formación?), «nuestra gente es la mejor» (ya hablamos de ello en su día), y «su opinión es muy importante para nosotros» (¿por qué iba a querer un jefe cargarse con más trabajo fruto de las sugerencias de sus subalternos?).

Yo tengo mi propia heurística para detectar mentiras empresariales. Consiste, sencillamente, en obviar las palabras y considerar los hechos, como dónde se gasta el dinero. A continuación compilo, para su conveniencia, un puñado de embustes corporativos bastante comunes no contemplados por el creador de Dilbert que a mí me hacen hervir la sangre.

«SOMOS UNA GRAN FAMILIA»

Esta es una de las mentiras más repetidas por quienes trabajan en recursos humanos. Oí a un mando intermedio expresarlo con esta elocuencia en una charla a sus compañeros: «para mí, una familia es un papá y una mamá, o dos papás, o dos mamás, y un hijo, o varios, que se cuidan y se protegen unos a otros».

Poco se parecen las familias empresariales al estereotipo de familia formada por dos padres con sus cachorros; se diría más bien que están constituidas principalmente de primos y cuñados. Respecto a lo de cuidar unos de otros, si nos atenemos a los hechos el tipo de amor familiar que mejor encaja con el de una empresa es la familia Turpin, ese clan norteamericano en el que los padres mantenían a sus hijos encadenados y desnutridos.

Cuando una familia real bien avenida tiene dificultades para llegar a fin de mes y se ve obligada a sobrevivir a base de espaguetis, arroz, leche aguada y tortilla francesa, los adultos se sacrifican y la carne es para los niños. Por el contrario, en la empresa privada los niños son los primeros en pagarlo. Esto se puede entender de dos maneras: literalmente, pues sus padres son despedidos, o metafóricamente, si consideramos que los empleados son los niños de la familia (una equivalencia razonable teniendo en cuenta la dependencia con el empleador para subsistir).

«QUEREMOS CREAR, ATRAER Y RETENER EL TALENTO»

El fundador y director general de una empresa para la que trabajé dijo que no quería dar formación a sus empleados porque luego estos dejaban la empresa. Tal como él lo veía, otras compañías se estaban aprovechando de su buena fe y de la (desde de su punto de vista, fantástica) oferta formativa. En otro momento del tiempo, cuando fue interrogado sobre las deserciones en masa, se encogió de hombros y dijo: «el talento va y viene».

Creo que un director general nunca reconocerá directamente lo que de verdad piensa de la gente que trabaja bajo su mando. Más bien se dedicará a vomitar clichés tales como «la gente es nuestro activo más valioso» mientras elabora unos presupuestos que dejan ver su valoración real, esto es, los empleados como una carga, un mal necesario a erradicar en cuanto haya robots disponibles.

Fomentar y retener el talento cuesta dinero, y cuando algo cuesta dinero, la hipocresía sale a la luz rápidamente. La triste realidad es que los empresarios quieren crear, atraer y retener el talento... siempre que no requiera rascarse el bolsillo. Así, las medidas que se acaban tomando para tratar de evitar la fuga de personal a la competencia poco o nada tienen que ver con demandas reales de los asalariados, tales como un buen salario, un buen horario o poder trabajar desde casa. En lugar de eso se optan por alternativas más baratas pero estúpidas: fiestas y cócteles, camisetas, cheques regalos de pequeña cuantía a cambio de esfuerzos extra, etcétera, etcétera.

La manera en que las empresas desatienden las necesidades reales de sus trabajadores deja claro también cuán grande y descarada es la mentira anterior, eso de que «somos una gran familia». Imaginen a una persona cuyo cónyuge sufre una grave enfermedad para la que existe una cura que supone un gran desembolso decirle a su pareja: «cariño, no hay dinero para la medicina pero toma este vale descuento para un masaje, que yo mientras me voy a echarle gasolina al Ferrari».

«LA FRUGALIDAD ES UNO DE NUESTROS VALORES»

Todos sabemos que la frase anterior es incompleta y acaba así: «que aplica únicamente al extremo inferior de la jerarquía». Mientras los empleados rasos son obligados a viajar a otra ciudad para una reunión estúpida y no se les reembolsa el desplazamiento, los consejeros delegados son enviados a una conferencia en Las Vegas con todos los gastos pagados. O se desestiman las peticiones para cambiar herramientas de trabajo estropeadas u obsoletas mientras se contrata a un DJ famoso para la fiesta anual. En la compañía en la que trabajaba un viejo amigo inventaron un término para esas ocasiones en las que una solicitud que conllevaba un pequeño desembolso era rechazada. «Te han hecho un frugality», decían.

Cada empresa cuenta con su nutrido conjunto de historias relacionadas con gastos desmesurados. Yo, verbigracia, he visto con mis propios ojos una factura de roaming de veinte mil euros que llegó tras el viaje de un alto cargo a Japón. También he visto cómo un comercial de la compañía se llevaba de un restaurante un taco de facturas en blanco con el sello del local con el que podía reclamar gastos falsos que le fueran reembolsados en concepto de gastos de representación. A otro comercial nos lo encontramos en un aeropuerto camino de una reunión cuando se suponía que iba a ir en coche; su plan era pedir que le pagaran la gasolina del viaje y embolsarse la diferencia con el billete de avión, que era más barato.

En otra reunión, cuando le preguntamos al cliente por qué tenían tantas líneas ADSL, nos dijeron que era porque cada vez que a un mandamás le iba lento internet se pedía una nueva línea para él solo. En esa misma empresa (y me consta que no es la única) se compraban teléfonos iPhone para la cúspide de la pirámide de mando solo para otorgar una pátina de estatus («El director tiene que tener un iPhone. ¿Cómo no va a tener un iPhone?»). Mientras tanto, a los de abajo les decían que no había dinero para ampliar la memoria RAM de los ordenadores con los que se hacía el trabajo de verdad.

Continuará.

lunes, 22 de enero de 2018

Dilbert lo predijo (I)

Creo que voy a recomendarle a mi becario que lea El principio de Dilbert, previa advertencia de que la realidad supera a la ficción muy a menudo. Yo lo leí antes de empezar a trabajar y me reí mucho, si bien di por hecho que, al ser obra de un dibujante de cómics, lo que contaba estaba exagerado y distorsionado para maximizar el impacto humorístico, aun cuando el propio autor asegura en la introducción que, por muy absurda que intente hacer la tira, no logra mantenerse por delante de lo que la gente experimenta en su vida laboral. Cuando finalmente empecé a trabajar la realidad, como suele hacer, me despertó a bofetadas, sacudiéndome la ingenuidad de encima y enseñándome que el pensamiento lógico no tiene cabida en la empresa privada.

El libro de Scott Adams contiene unas cuantas historias enviadas por sus lectores. Una de ellas se me quedó grabada:

En [nombre de la empresa], buena parte del trabajo se hace en el pasillo. Sentirse arrastrado hacia estas reuniones ad hoc supone una tremenda pérdida de tiempo; no obstante, es difícil evitarlas porque los participantes siempre parecen desear saber la opinión de todos.

He adquirido la costumbre de disculparme y retirarme al servicio para librarme de ellas, o en llevar a mano cubitos de hielo desde la cocina hasta el despacho. De ese modo, cuando me veo atrapado en una reunión de pasillo, siempre puedo decir: «El hielo se está fundiendo y tengo la mano helada. Tengo que marcharme ahora mismo». Entonces me dejan ir, y nadie parece cuestionar la utilidad o el propósito de que yo lleve cubitos de hielo en la mano cada vez que me tengo que desplazar de un lado a otro.
La imagen de un oficinista paseando hielos por la oficina me resultó hilarante. Con la ventaja de la experiencia, ahora creo que algo así es perfectamente posible. De hecho, hace poco oí recomendar que, si tienes que ir de un lado a otro de la oficina, es mejor llevar una carpeta, el portátil o unos cuantos papeles. Así da la impresión de que se camina con un propósito aunque lo que se esté haciendo realmente sea, sencillamente, estirar las piernas. Hete aquí que ese es el mismo consejo que ofrece Adams en el libro (ibídem Adams):

No cruce nunca un vestíbulo o recorra un pasillo sin llevar un documento en las manos. Las personas que llevan documentos en las manos ofrecen todo el aspecto de ser empleados que trabajan duro y que se dirigen hacia importantes reuniones. La gente que no lleva nada en la mano parece como si se dirigiera a la cafetería, y quien lleva un periódico en la mano da la impresión de que se encamina al cuarto de baño.

Pero, por encima de todo, asegúrese de llevarse carretones de material a casa por la noche, generando así la falsa impresión de que trabaja muchas más horas de lo que parece.
Las reuniones de trabajo son una mina de oro para cualquier cómico. Ya para empezar, el nombre es engañoso. Como decía Jaime Miranda en sus memorias como consultor IT: «"reunión de trabajo" es un contrasentido. Durante las reuniones se trabaja poco o nada». Tan cierto como que los planetas giran alrededor del Sol. De entrada, la primera parte de toda reunión es una pérdida de tiempo, especialmente cuando hay dispositivos de videoconferencia de por medio («¿hola?», «¿me oís?», «te vemos pero no te oímos», «vuelve a llamar», «esperad, que voy a reiniciar el ordenador», etcétera). Por otro lado, cuantas más personas hay convocadas menos se trabaja. Yo he acudido a innumerables reuniones tipo boda, a saber, aquellas en las que se invita a un número obviamente exagerado de individuos solo por el hecho de que tienen alguna relación o parentesco lejano con el asunto a tratar. Por motivos obvios, estas asambleas tienen lugar en grandes mesas de juntas, y durante las interminables horas que duran solo se oye hablar a «los novios», esto es, las dos personas que realmente necesitaban conversar, mientras el resto de asistentes lucha por mantenerse despiertos o hacen como que trabajan.

Adams, S. (1996). El principio de Dilbert.

Recuerdo una «reunión de trabajo» que consistió únicamente en acordar la fecha de la siguiente reunión, dejando todos los asuntos a tratar para esa futura cita. Es más, recuerdo a qué hora se acordó que tendría lugar. Las palabras textuales del organizador fueron: «a primera hora: las diez de la mañana».

En otra ocasión, dos compañeros del mismo departamento se pusieron a discutir porque uno de ellos, temiendo que íbamos a quitarle el trabajo, se negaba a contarnos lo que hacía. Al final acabó abandonando la sala mientras su colega nos pedía perdón. Por desgracia, cuando trabajas como consultor no es inusual ver salir a relucir las rencillas internas durante las reuniones.

También tuve una época desgraciada en la que me vi atrapado en reuniones del tipo «día de la marmota», aquellas que se repiten una y otra vez: giran siempre en torno a los mismo temas y cuentan en cada ocasión con los mismos asistentes con memoria de pez que no recuerdan que esas cuestiones ya se discutieron. No se elabora acta o, si se hace, se ignora. Un cambio de departamento afortunado me sacó de ese infierno.

Probablemente sea seguro decir que la mayoría de las reuniones son innecesarias. Tal es el despilfarro que es fácil encontrar en libros y blogs llamadas a la cordura, recordando el gasto y la pérdida de tiempo que suponen las reuniones, aconsejando al convocante que piense detenidamente si necesita que cada persona en la que ha pensado esté presente y que, una vez en el ajo, sea breve y vaya directo al grano.

A este respecto, me hablaron de una empresa en la que, con el fin de reducir el derroche que suponen las reuniones, se instauró el «no-meetings day», un día de la semana para el que no se podía programar ninguna reunión. ¿El resultado? El jefe de turno veía un día libre en el calendario de sus víctimas (el supuesto día sin reuniones) y los convocaba para entonces. Ante tamaña violación de la lógica, el colega que me lo contó me explicó que, finalmente, para poder tener un día sin interrupciones lo que él hacía era llenar su calendario de convocatorias falsas (creadas por él mismo), de manera que su agenda no tuviera horas libres que los demás pudieran aprovechar para colocar un encuentro.

Otra compañía decidió implementar un sistema de multas para acabar con la tendencia a exceder el tiempo de reunión programado. Colocaron una hucha donde cada asistente a la reunión tenía que meter un euro si salían más tarde de lo planeado. Funcionó. No obstante, una vez se retiraron las multas los trabajadores volvieron a su mala costumbre. Ante eso, en lugar de volver a instaurar una solución de eficacia comprobada, se les ocurrió que era mejor crear una nueva sala de reuniones con un diseño semiabierto para que en ella tuvieran lugar esas reuniones que podían haber sido un email.

Lo que nos lleva a hablar de las salas de reuniones, el equivalente en la oficina a las autopistas de la ciudad. Da igual cuántas haya, siempre estarán ocupadas completamente y se formarán colas de grupos de personas esperando su turno. Cabe preguntarse por qué se forman estas colas habiendo como hay un sistema de reservas en línea. Una posibilidad es que, como ocurría en mi caso, el sistema deje reservar la misma sala a la misma hora a varias personas. Quien quiera que creara dicha herramienta cometió el error de asumir que la lógica, por su propia fuerza, evitaría que un trabajador reservara una sala que ya estaba ocupada. Lo que ocurrió en realidad es que se programaban varios encuentros a la misma hora y la sala se la quedaba el que tuviera mayor rango en la jerarquía, o el que acudiera con clientes de la mano.

Continuará.

lunes, 15 de enero de 2018

Piezas sueltas

Un análisis psicológico de categoría «cuñado» concluiría que mi interés por el entrenamiento de fuerza se debe a mis traumas infantiles. Sea cual sea su origen, lo cierto es que es un tema que me ha interesado desde niño, a consecuencia de lo cual tengo en mi biblioteca libros sobre fisiología y ejercicio que van desde los años ochenta hasta la década actual.

Foto de Amy Collier
El advenimiento de la web supuso, como en tantos otros campos, una explosión en la cantidad de información disponible al respecto. Algunos han aprovechado internet para construirse una reputación en línea a base de ofrecer gratuitamente sus conocimientos, consejos y rutinas de entrenamiento a los internautas, para más adelante crear sus propios negocios como entrenadores. Así, es fácil encontrar en la red programas de ejercicio para cualquier tipo de persona (sexo, edad, estado de forma), cualquier tipo de duración (desde planes de choque de unos pocos días a un año entero) y cualquier tipo de preferencia (con pesas, con el propio cuerpo, en casa, en el parque, etcétera).

Siendo los humanos tan predecibles como somos, es práctica común entre la concurrencia digital crear programas nuevos a base de mezclar otros ya conocidos. Quien más, quien menos, cambia lo que lee según sus predilecciones, conocimientos e ideas preconcebidas. Hay quien busca sencillamente adaptar el plan a sus necesidades o limitaciones, hay quien lo adorna para imprimir su sello personal y hay quien, creyéndose más listo que el autor original, trata de mejorarlo (así somos). Sea cual sea el motivo, todos ellos cometen el mismo error de principio: asumir que un programa se puede trocear y sus partes intercambiar sin problema.

No sabría precisar el instante exacto ni la primera persona que lo hizo pero alguien, en su momento, tuvo a bien recomendar al público que no trataran de cambiar nada del esquema que se presentaba. Comencé a ver cómo se usaba el término «rutina Frankenstein» para referirse a esos planes de entrenamiento formados a base de fragmentos obtenidos de otros programas. En los últimos años he visto la advertencia a menudo: sigue este método tal como se explica o no lo sigas, pero no lo cambies o no funcionará.

La razón detrás de tal admonición es que cada programa encarna unos principios, conocimientos, experiencias y filosofías del autor que, si él no ha hecho explícitas, quizá ignoremos y que pueden ser cruciales. Supongamos, verbigracia, que nuestro monitor de gimnasio nos diseña un plan que consiste en hacer dos ejercicios alternando una serie del primero con una serie del segundo. Esto se suele hacer para aprovechar el reflejo de inhibición recíproca (la contracción del músculo agonista hace que se relaje el antagonista), lo que permite gestionar mejor la fatiga y trabajar con cargas más elevadas. El monitor, con buen criterio, decide ahorrarse la explicación fisiológica y simplemente nos dice qué hacer y en qué orden. A nosotros su método nos parece una pérdida de tiempo o una incomodidad y optamos por terminar todas las series de un ejercicio antes de pasar al siguiente. Quizá hayamos ahorrado tiempo pero habremos disminuido la eficacia del ejercicio sin darnos cuenta.

El cuerpo humano es un sistema complicado (porque está compuesto de muchísimas piezas) y complejo (porque esas piezas están conectadas e interactúan entre sí):

[L]iving creatures are complex, while dead things are complicated. A dead organism is certainly intricate, but there is nothing happening inside it: the networks of biology—the circulatory system, metabolic networks, the mass of firing neurons, and more—are all quiet. However, a living thing is a riot of motion and interaction, enormously sophisticated, with small changes cascading throughout the organism’s body, generating a whole host of behaviors.
Como el cuerpo humano, así son el clima, la tecnología actual, la economía o la sociedad en su conjunto. En los sistemas complejos no basta con contemplar únicamente las distintas partes. Como las piezas están conectadas e interactúan entre sí, pequeños cambios se propagan en cascada a lo largo y ancho del sistema, y hay bucles de retroalimentación. A consecuencia de ello el resultado final no depende solo de las piezas y su funcionamiento, sino de cómo interactúan e, incluso, de las condiciones iniciales. Por consiguiente, cuando se trata de sistemas complejos es incorrecto pensar que un único componente es el responsable del buen funcionamiento del sistema, así que es absurdo sostener, digamos, que la salud depende de una parte concreta del cuerpo como los pies o la columna vertebral, que el éxito depende solo de nuestra actitud o que el vigor de la economía se basa únicamente en un tipo impositivo dado.

Un sistema complejo no es como un Scalextric, al que se le pueden añadir, cambiar o eliminar piezas alegremente sin correr el peligro de que deje de funcionar. A no ser que seamos realmente expertos en el tema no estaremos en disposición de saber qué podemos modificar y qué no, so pena de equivocarnos y obtener un resultado peor. En algunos programas de ejercicio el orden de los mismos importa, pero no en todos. Para ciertas dietas es fundamental la cantidad y el tipo de alimentos ingeridos pero otras están diseñadas alrededor de otros aspectos, como la composición de los alimentos. Hay políticas económicas que dependen, para ser eficaces, de la presencia de ciertas leyes u órganos políticos. Y así siguiendo. Incluso aunque seamos duchos en la materia cabe la posibilidad de que ignoremos el estado de algunas condiciones iniciales. Finalmente, con frecuencia también es imposible considerar a la vez todas las interacciones posibles y, por tanto, el verdadero resultado final, por lo que hay que ser precavido.

Es por todo lo anterior que yo desconfío de los remedios que consisten en añadir, quitar o cambiar una parte del sistema como la clave para un mundo perfecto. A veces esa pieza es un alimento (piña, vinagre de manzana) o un ejercicio (correr). Otras veces es una herramienta (inteligencia artificial, libre mercado), una ley, un sistema económico (capitalismo, comunismo), un tipo de organización política (socialismo, anarquía), un sentimiento (compasión) o una idea.

De la misma forma, soy escéptico ante las soluciones del tipo «juntar lo mejor de cada casa». Por una parte, porque en los sistemas complejos optimizar las partes no es la vía adecuada para que el sistema alcance su máximo rendimiento. Por ejemplo, todos sabemos que si unimos el motor de un Ferrari con los frenos de un Porsche, la carrocería de un BMW y la suspensión de un Mercedes lo que obtendremos no será el mejor coche del mundo. Por otro lado, porque cuando queremos quedarnos con los fragmentos que consideramos mejores o más útiles de un sistema es difícil saber qué partes son realmente importantes y de cuáles pueden prescindirse. Es fácil darse cuenta de la abominación que supone colocar el motor de un coche de Fórmula Uno en un utilitario pero es mucho más difícil ver la incongruencia cuando tratamos con ideas abstractas o sistemas sociales.

Para entender un sistema complejo es útil estudiar cada pieza por separado. En ese proceso de examen el componente se aísla, se disecciona y se experimenta con él para ver qué papel juega en el mecanismo global. Los resultados se publican como artículos científicos o disertaciones que, con frecuencia, aparecen en los medios de comunicación con titulares simplistas como «el gen de la obesidad» o «la clave del crecimiento económico». Otros investigadores continúan trabajando en la misma senda, se publican nuevos trabajos y se generan nuevos titulares respecto a esa pieza en concreto. El resultado es un pensamiento reduccionista que nos hace pensar que la solución a problemas complejos como la obesidad o el desempleo es una sola tuerca.