lunes, 12 de febrero de 2018

Dilbert lo predijo (III)

Una de las mentiras más populares de la dirección que quisiera tratar más detalladamente es aquella de «nos estamos reorganizando para servir mejor a nuestros clientes» o «nos estamos reorganizando para ser más eficientes».

Vaya por delante decir que, en ocasiones, esos cambios son necesarios. Hay compañías cuya larga trayectoria las convierte en el equivalente empresarial de los dinosaurios, a saber, gigantes inadaptados. Son firmas que cuentan con una jerarquía fosilizada cuyos incentivos se han desplazado de los fines del negocio al politiqueo interno, lugares infectados por un elitismo que huele a humedad y a cerrado en cuyas oficinas la gente rehúsa relacionarse con personas de una categoría inferior y los ascensos de quienes caen mal provocan envidia y rencor. Además, allí se trata al personal subcontratado como si fueran enfermos infecciosos. Recuerdo el caso de una compañera que trabajaba como personal externo para una de estas empresas. La jefa de proyecto rehusaba relacionarse con empleados de otras empresas así que cuando esta directiva necesitaba que mi compañera hiciera algo se dirigía a su subordinada, personal propio, para que transmitiera las órdenes a mi colega. Lo ridículo del asunto es que esa subordinada estaba sentada codo con codo con mi compañera, así que cada vez que la jefa se acercaba a pedir algo hablaba con su empleada fingiendo que mi colega, que lo oía todo perfectamente, no estaba ahí.

Adams, S. (1996). El principio de Dilbert.

Otras consecuencias absurdas del seguimiento ciego de la cadena de mando las viví personalmente trabajando como personal subcontratado en una gran organización en la que, para mayor escarnio, más de un director volvía de la comida abotagado por el alcohol. Yo formaba parte de la sección X, la cual aportaba información a la sección Y, a la cual pedíamos la ejecución de ciertas tareas. Cuando quería que la sección Y hiciera algún trabajo debía decírselo a mi coordinador, el cual informaba a su director, quien a su vez notificada al coordinador de la sección Y, persona que pasaba finalmente la petición a los trabajadores de su sección. Lo absurdo del asunto es que, una vez más, los trabajadores de ambas secciones nos sentábamos unos al lado de los otros, pero no nos estaba permitido pedirnos cosas directamente.

De manera que sí, hay ocasiones en las que las empresas piden a gritos cambios en la organización. Por desgracia, como suele ocurrir en el mundo laboral, las buenas intenciones detrás del cambio se traducen en un sainete dilbertiano que se ceba con los trabajadores en la base de la pirámide.

Yo no he estudiado ningún MBA pero dudo mucho que la mejor manera de mejorar la productividad sea cambiar toda la organización cada año o cada pocos meses, vicio que parecen compartir muchos altos cargos. Dado mi desconocimiento, la explicación de este fenómeno que da Scott Adams se me antoja perfectamente válida:

Los directivos son como felinos en una jaula llena de desperdicios. Remueven instintivamente las cosas para ocultar lo que han hecho. En el mundo de los negocios a ese proceso se le llama «reorganización».

Un jefe normal reorganizará con frecuencia, siempre que se le mantenga bien alimentado.

Sabrá que ha sido reorganizado con frecuencia, y que por tanto está condenado, si oye a sus compañeros hacer alguna de estas preguntas en los pasillos:

«Si tuviera que vivir en un basurero, ¿sería muy malo?»
«¿Dónde se ducha la gente sin hogar?»
«¿Es mortal la tuberculosis?»
Personalmente, el tiempo me ha hecho ver que los grandes cambios organizativos se parecen a las reuniones: hay demasiados y son mayormente inútiles, toda vez que hacen honor al lema «cambiarlo todo para que todo siga igual». Mucho me temo que las únicas reorganizaciones internas que acaban mejorando espectacularmente la efectividad de los empleados o la calidad de lo que la empresa produce son las historias edulcoradas que aparecen en los libros de gestión empresarial. En el mundo real, por el contrario, las reorganizaciones no se hacen por el bien de la productividad sino porque son la forma de señalización más fácil que los directores generales tienen para aparentar que hacen algo y que se merecen el sueldo que ganan. Con ellas dejan claro que no tienen ni idea de cómo arreglar los problemas fundamentales de la empresa y acaban creando engendros jerárquicos generosamente salpicados con nuevos términos en inglés. Una costumbre, esta última, que (sospecho) se basa en la idea equivocada de que un montón de mierda con otro nombre huele mejor. De nuevo me remito al libro de Dilbert:

Hace unos pocos años, los directores de [nombre de la empresa] visitaron una serie de otras empresas con el propósito de descubrir cuáles eran las prácticas gerenciales que explicaban su éxito. Una de esas empresas fue la Federal Express.
Después de muchas semanas de visitas, ¿con qué ideas regresaron? Bueno, pues parece que a los empleados de FedEx se les llama «asociados» y no empleados. ¡Quizá sea esa la razón por la que a los de FedEx les va tan bien! Se nos anunció entonces a bombo y platillo que, a partir de entonces pasaríamos a llamarnos «asociados» y no «empleados».
Todos seríamos llamados asociados... Muy bonito e igualitario. Se suponía que eso contribuiría a aumentar nuestra eficiencia y productividad. Unas semanas más tarde, nuestro director de recursos humanos anunció que a partir de ahora habría «asociados», «líderes» (es decir, supervisores y directores intermedios) y «altos líderes» (es decir, directores ejecutivos).
Ese fue el resultado más visible (y efectivo) de las visitas que hicieron los directores para emular a las empresas mejor dirigidas.
En uno de las primeras reorganizaciones que sufrí en carne propia pasamos de tener un jefe de equipo a una estructura más compleja que el entramado del cártel de Cali, con managers, DUN managersarea managersservice managers y, al final del montón, en lo más bajo, los (de nuevo, palabras textuales) «técnicos, que ayudan (!) a ejecutar los proyectos». Desde entonces he pasado por más reorganizaciones que nocheviejas, las cuales nos han llevado a la situación actual en la que hay empleados que tienen más jefes que compañeros con los que repartir las tareas.

Una explicación parcial de los fallos organizativos son las luchas internas. Incluso en empresas de menos de cincuenta trabajadores he visto guerras políticas que ríase usted de Juego de Tronos. En uno de los últimos casos que he conocido, Urbano quería hacerse con el mando de todos los departamentos de investigación, desarrollo y producción, desbancando al director en funciones, Secundino. En una decisión salomónica (o por falta de agallas) el director general decidió que era mejor no hacer caso ni a uno ni a otro y optó por fichar a otro alto cargo para gestionar parte de las funciones de Secundino, dejando a Urbano como estaba.

En otra ocasión, una compañía de tamaño mediano pagó una buena suma a una de las mayores firmas de consultoría mundiales para que diseñara su estrategia de crecimiento. Tras analizar la empresa concienzudamente uno de los mensajes principales del informe final era olvidar el mercado estadounidense, muy maduro y demasiado competitivo. ¿Adivinan qué hicieron los dueños de la empresa? Exacto, ignorar el informe por el que habían pagado e intentar hacerse hueco en USA. Los ecos de la hostia que se dieron aún viajan por la atmósfera.

Es por todas las malas experiencias vividas por lo que, cada vez que se anuncian a bombo y platillo nuevos esfuerzos por cambiar la estructura de la organización, a mí me sube la bilis. La costumbre de los directivos de agitar el gallinero lleva a la quemazón de los trabajadores. Como no suelen funcionar, cada nuevo intento se topa con mayor escepticismo y más resistencia al cambio lo que, a su vez, disminuye las probabilidades de éxito, lo cual termina por animar a los jefes a probar otros cambios porque estos no funcionaron. Y así ad infinitum. Los únicos beneficiados en esta espiral descendente son las empresas dedicadas a eso que llaman «gestión del cambio», cuyos servicios son a al mundo laboral lo que la homeopatía es a la medicina.

Continuará.

lunes, 29 de enero de 2018

Dilbert lo predijo (II)

Scott Adams recopiló en El principio de Dilbert «las mentiras de dirección más populares de todos los tiempos». Según el dibujante, la mejor de detectar una mentira es repasar todas las interpretaciones plausibles y luego preguntarnos «¿qué es más probable?». Por ejemplo:

«LOS EMPLEADOS SON NUESTRO BIEN MÁS VALIOSO»

Superficialmente, esta afirmación parece ir en contra del hecho de que las empresas tratan a sus «bienes más valiosos» de la misma forma que una aspiradora trata al polvo. ¿Cómo se puede explicar esta contradicción aparente?

Podría ser útil un ejemplo. Pongamos que a su jefe se le ha roto la silla y no queda dinero en el presupuesto para sustituirla. Lo más probable es que su jefe:

A. Se siente en el suelo hasta el siguiente ciclo presupuestario.
B. Utilice una silla destinada a no directivos, a pesar del estatus disminuido que ésta confiere a quien la ocupa.
C. Retrasa la incorporación de un nuevo empleado, distribuye el trabajo extra entre los «bienes más valiosos» y utiliza el ahorro para comprarse una silla adecuada.
Como empleados, nos gusta pensar que valemos más que el mobiliario del despacho. Pero la prueba de «Lo más probable» nos indica que éste no es el caso. Desde un punto de vista realista, nos hallamos cerca del extremo inferior de la jerarquía de suministros de oficina.
Adams, S. (1996). El principio de Dilbert.

Además de la anterior, la lista de mentiras incluye clásicos como «yo sigo una política de puertas abiertas» (¿qué jefe quiere hacer frente a una cola de empleados descontentos quejándose de cosas que no tienen arreglo?), «el futuro es brillante» (¿qué probabilidad hay de que su jefe sea un visionario capaz de predecir el futuro?), «el rendimiento será recompensado» (¿no será más probable que este año, una vez más, el dinero ganado vaya a parar a manos de los inversores, los directores y los consejeros delegados?) , «la formación es una de nuestras prioridades» (¿qué jefe va a desviar fondos de las áreas de las que dependen sus objetivos personales para destinarlo a formación?), «nuestra gente es la mejor» (ya hablamos de ello en su día), y «su opinión es muy importante para nosotros» (¿por qué iba a querer un jefe cargarse con más trabajo fruto de las sugerencias de sus subalternos?).

Yo tengo mi propia heurística para detectar mentiras empresariales. Consiste, sencillamente, en obviar las palabras y considerar los hechos, como dónde se gasta el dinero. A continuación compilo, para su conveniencia, un puñado de embustes corporativos bastante comunes no contemplados por el creador de Dilbert que a mí me hacen hervir la sangre.

«SOMOS UNA GRAN FAMILIA»

Esta es una de las mentiras más repetidas por quienes trabajan en recursos humanos. Oí a un mando intermedio expresarlo con esta elocuencia en una charla a sus compañeros: «para mí, una familia es un papá y una mamá, o dos papás, o dos mamás, y un hijo, o varios, que se cuidan y se protegen unos a otros».

Poco se parecen las familias empresariales al estereotipo de familia formada por dos padres con sus cachorros; se diría más bien que están constituidas principalmente de primos y cuñados. Respecto a lo de cuidar unos de otros, si nos atenemos a los hechos el tipo de amor familiar que mejor encaja con el de una empresa es la familia Turpin, ese clan norteamericano en el que los padres mantenían a sus hijos encadenados y desnutridos.

Cuando una familia real bien avenida tiene dificultades para llegar a fin de mes y se ve obligada a sobrevivir a base de espaguetis, arroz, leche aguada y tortilla francesa, los adultos se sacrifican y la carne es para los niños. Por el contrario, en la empresa privada los niños son los primeros en pagarlo. Esto se puede entender de dos maneras: literalmente, pues sus padres son despedidos, o metafóricamente, si consideramos que los empleados son los niños de la familia (una equivalencia razonable teniendo en cuenta la dependencia con el empleador para subsistir).

«QUEREMOS CREAR, ATRAER Y RETENER EL TALENTO»

El fundador y director general de una empresa para la que trabajé dijo que no quería dar formación a sus empleados porque luego estos dejaban la empresa. Tal como él lo veía, otras compañías se estaban aprovechando de su buena fe y de la (desde de su punto de vista, fantástica) oferta formativa. En otro momento del tiempo, cuando fue interrogado sobre las deserciones en masa, se encogió de hombros y dijo: «el talento va y viene».

Creo que un director general nunca reconocerá directamente lo que de verdad piensa de la gente que trabaja bajo su mando. Más bien se dedicará a vomitar clichés tales como «la gente es nuestro activo más valioso» mientras elabora unos presupuestos que dejan ver su valoración real, esto es, los empleados como una carga, un mal necesario a erradicar en cuanto haya robots disponibles.

Fomentar y retener el talento cuesta dinero, y cuando algo cuesta dinero, la hipocresía sale a la luz rápidamente. La triste realidad es que los empresarios quieren crear, atraer y retener el talento... siempre que no requiera rascarse el bolsillo. Así, las medidas que se acaban tomando para tratar de evitar la fuga de personal a la competencia poco o nada tienen que ver con demandas reales de los asalariados, tales como un buen salario, un buen horario o poder trabajar desde casa. En lugar de eso se optan por alternativas más baratas pero estúpidas: fiestas y cócteles, camisetas, cheques regalos de pequeña cuantía a cambio de esfuerzos extra, etcétera, etcétera.

La manera en que las empresas desatienden las necesidades reales de sus trabajadores deja claro también cuán grande y descarada es la mentira anterior, eso de que «somos una gran familia». Imaginen a una persona cuyo cónyuge sufre una grave enfermedad para la que existe una cura que supone un gran desembolso decirle a su pareja: «cariño, no hay dinero para la medicina pero toma este vale descuento para un masaje, que yo mientras me voy a echarle gasolina al Ferrari».

«LA FRUGALIDAD ES UNO DE NUESTROS VALORES»

Todos sabemos que la frase anterior es incompleta y acaba así: «que aplica únicamente al extremo inferior de la jerarquía». Mientras los empleados rasos son obligados a viajar a otra ciudad para una reunión estúpida y no se les reembolsa el desplazamiento, los consejeros delegados son enviados a una conferencia en Las Vegas con todos los gastos pagados. O se desestiman las peticiones para cambiar herramientas de trabajo estropeadas u obsoletas mientras se contrata a un DJ famoso para la fiesta anual. En la compañía en la que trabajaba un viejo amigo inventaron un término para esas ocasiones en las que una solicitud que conllevaba un pequeño desembolso era rechazada. «Te han hecho un frugality», decían.

Cada empresa cuenta con su nutrido conjunto de historias relacionadas con gastos desmesurados. Yo, verbigracia, he visto con mis propios ojos una factura de roaming de veinte mil euros que llegó tras el viaje de un alto cargo a Japón. También he visto cómo un comercial de la compañía se llevaba de un restaurante un taco de facturas en blanco con el sello del local con el que podía reclamar gastos falsos que le fueran reembolsados en concepto de gastos de representación. A otro comercial nos lo encontramos en un aeropuerto camino de una reunión cuando se suponía que iba a ir en coche; su plan era pedir que le pagaran la gasolina del viaje y embolsarse la diferencia con el billete de avión, que era más barato.

En otra reunión, cuando le preguntamos al cliente por qué tenían tantas líneas ADSL, nos dijeron que era porque cada vez que a un mandamás le iba lento internet se pedía una nueva línea para él solo. En esa misma empresa (y me consta que no es la única) se compraban teléfonos iPhone para la cúspide de la pirámide de mando solo para otorgar una pátina de estatus («El director tiene que tener un iPhone. ¿Cómo no va a tener un iPhone?»). Mientras tanto, a los de abajo les decían que no había dinero para ampliar la memoria RAM de los ordenadores con los que se hacía el trabajo de verdad.

Continuará.

lunes, 22 de enero de 2018

Dilbert lo predijo (I)

Creo que voy a recomendarle a mi becario que lea El principio de Dilbert, previa advertencia de que la realidad supera a la ficción muy a menudo. Yo lo leí antes de empezar a trabajar y me reí mucho, si bien di por hecho que, al ser obra de un dibujante de cómics, lo que contaba estaba exagerado y distorsionado para maximizar el impacto humorístico, aun cuando el propio autor asegura en la introducción que, por muy absurda que intente hacer la tira, no logra mantenerse por delante de lo que la gente experimenta en su vida laboral. Cuando finalmente empecé a trabajar la realidad, como suele hacer, me despertó a bofetadas, sacudiéndome la ingenuidad de encima y enseñándome que el pensamiento lógico no tiene cabida en la empresa privada.

El libro de Scott Adams contiene unas cuantas historias enviadas por sus lectores. Una de ellas se me quedó grabada:

En [nombre de la empresa], buena parte del trabajo se hace en el pasillo. Sentirse arrastrado hacia estas reuniones ad hoc supone una tremenda pérdida de tiempo; no obstante, es difícil evitarlas porque los participantes siempre parecen desear saber la opinión de todos.

He adquirido la costumbre de disculparme y retirarme al servicio para librarme de ellas, o en llevar a mano cubitos de hielo desde la cocina hasta el despacho. De ese modo, cuando me veo atrapado en una reunión de pasillo, siempre puedo decir: «El hielo se está fundiendo y tengo la mano helada. Tengo que marcharme ahora mismo». Entonces me dejan ir, y nadie parece cuestionar la utilidad o el propósito de que yo lleve cubitos de hielo en la mano cada vez que me tengo que desplazar de un lado a otro.
La imagen de un oficinista paseando hielos por la oficina me resultó hilarante. Con la ventaja de la experiencia, ahora creo que algo así es perfectamente posible. De hecho, hace poco oí recomendar que, si tienes que ir de un lado a otro de la oficina, es mejor llevar una carpeta, el portátil o unos cuantos papeles. Así da la impresión de que se camina con un propósito aunque lo que se esté haciendo realmente sea, sencillamente, estirar las piernas. Hete aquí que ese es el mismo consejo que ofrece Adams en el libro (ibídem Adams):

No cruce nunca un vestíbulo o recorra un pasillo sin llevar un documento en las manos. Las personas que llevan documentos en las manos ofrecen todo el aspecto de ser empleados que trabajan duro y que se dirigen hacia importantes reuniones. La gente que no lleva nada en la mano parece como si se dirigiera a la cafetería, y quien lleva un periódico en la mano da la impresión de que se encamina al cuarto de baño.

Pero, por encima de todo, asegúrese de llevarse carretones de material a casa por la noche, generando así la falsa impresión de que trabaja muchas más horas de lo que parece.
Las reuniones de trabajo son una mina de oro para cualquier cómico. Ya para empezar, el nombre es engañoso. Como decía Jaime Miranda en sus memorias como consultor IT: «"reunión de trabajo" es un contrasentido. Durante las reuniones se trabaja poco o nada». Tan cierto como que los planetas giran alrededor del Sol. De entrada, la primera parte de toda reunión es una pérdida de tiempo, especialmente cuando hay dispositivos de videoconferencia de por medio («¿hola?», «¿me oís?», «te vemos pero no te oímos», «vuelve a llamar», «esperad, que voy a reiniciar el ordenador», etcétera). Por otro lado, cuantas más personas hay convocadas menos se trabaja. Yo he acudido a innumerables reuniones tipo boda, a saber, aquellas en las que se invita a un número obviamente exagerado de individuos solo por el hecho de que tienen alguna relación o parentesco lejano con el asunto a tratar. Por motivos obvios, estas asambleas tienen lugar en grandes mesas de juntas, y durante las interminables horas que duran solo se oye hablar a «los novios», esto es, las dos personas que realmente necesitaban conversar, mientras el resto de asistentes lucha por mantenerse despiertos o hacen como que trabajan.

Adams, S. (1996). El principio de Dilbert.

Recuerdo una «reunión de trabajo» que consistió únicamente en acordar la fecha de la siguiente reunión, dejando todos los asuntos a tratar para esa futura cita. Es más, recuerdo a qué hora se acordó que tendría lugar. Las palabras textuales del organizador fueron: «a primera hora: las diez de la mañana».

En otra ocasión, dos compañeros del mismo departamento se pusieron a discutir porque uno de ellos, temiendo que íbamos a quitarle el trabajo, se negaba a contarnos lo que hacía. Al final acabó abandonando la sala mientras su colega nos pedía perdón. Por desgracia, cuando trabajas como consultor no es inusual ver salir a relucir las rencillas internas durante las reuniones.

También tuve una época desgraciada en la que me vi atrapado en reuniones del tipo «día de la marmota», aquellas que se repiten una y otra vez: giran siempre en torno a los mismo temas y cuentan en cada ocasión con los mismos asistentes con memoria de pez que no recuerdan que esas cuestiones ya se discutieron. No se elabora acta o, si se hace, se ignora. Un cambio de departamento afortunado me sacó de ese infierno.

Probablemente sea seguro decir que la mayoría de las reuniones son innecesarias. Tal es el despilfarro que es fácil encontrar en libros y blogs llamadas a la cordura, recordando el gasto y la pérdida de tiempo que suponen las reuniones, aconsejando al convocante que piense detenidamente si necesita que cada persona en la que ha pensado esté presente y que, una vez en el ajo, sea breve y vaya directo al grano.

A este respecto, me hablaron de una empresa en la que, con el fin de reducir el derroche que suponen las reuniones, se instauró el «no-meetings day», un día de la semana para el que no se podía programar ninguna reunión. ¿El resultado? El jefe de turno veía un día libre en el calendario de sus víctimas (el supuesto día sin reuniones) y los convocaba para entonces. Ante tamaña violación de la lógica, el colega que me lo contó me explicó que, finalmente, para poder tener un día sin interrupciones lo que él hacía era llenar su calendario de convocatorias falsas (creadas por él mismo), de manera que su agenda no tuviera horas libres que los demás pudieran aprovechar para colocar un encuentro.

Otra compañía decidió implementar un sistema de multas para acabar con la tendencia a exceder el tiempo de reunión programado. Colocaron una hucha donde cada asistente a la reunión tenía que meter un euro si salían más tarde de lo planeado. Funcionó. No obstante, una vez se retiraron las multas los trabajadores volvieron a su mala costumbre. Ante eso, en lugar de volver a instaurar una solución de eficacia comprobada, se les ocurrió que era mejor crear una nueva sala de reuniones con un diseño semiabierto para que en ella tuvieran lugar esas reuniones que podían haber sido un email.

Lo que nos lleva a hablar de las salas de reuniones, el equivalente en la oficina a las autopistas de la ciudad. Da igual cuántas haya, siempre estarán ocupadas completamente y se formarán colas de grupos de personas esperando su turno. Cabe preguntarse por qué se forman estas colas habiendo como hay un sistema de reservas en línea. Una posibilidad es que, como ocurría en mi caso, el sistema deje reservar la misma sala a la misma hora a varias personas. Quien quiera que creara dicha herramienta cometió el error de asumir que la lógica, por su propia fuerza, evitaría que un trabajador reservara una sala que ya estaba ocupada. Lo que ocurrió en realidad es que se programaban varios encuentros a la misma hora y la sala se la quedaba el que tuviera mayor rango en la jerarquía, o el que acudiera con clientes de la mano.

Continuará.

lunes, 15 de enero de 2018

Piezas sueltas

Un análisis psicológico de categoría «cuñado» concluiría que mi interés por el entrenamiento de fuerza se debe a mis traumas infantiles. Sea cual sea su origen, lo cierto es que es un tema que me ha interesado desde niño, a consecuencia de lo cual tengo en mi biblioteca libros sobre fisiología y ejercicio que van desde los años ochenta hasta la década actual.

Foto de Amy Collier
El advenimiento de la web supuso, como en tantos otros campos, una explosión en la cantidad de información disponible al respecto. Algunos han aprovechado internet para construirse una reputación en línea a base de ofrecer gratuitamente sus conocimientos, consejos y rutinas de entrenamiento a los internautas, para más adelante crear sus propios negocios como entrenadores. Así, es fácil encontrar en la red programas de ejercicio para cualquier tipo de persona (sexo, edad, estado de forma), cualquier tipo de duración (desde planes de choque de unos pocos días a un año entero) y cualquier tipo de preferencia (con pesas, con el propio cuerpo, en casa, en el parque, etcétera).

Siendo los humanos tan predecibles como somos, es práctica común entre la concurrencia digital crear programas nuevos a base de mezclar otros ya conocidos. Quien más, quien menos, cambia lo que lee según sus predilecciones, conocimientos e ideas preconcebidas. Hay quien busca sencillamente adaptar el plan a sus necesidades o limitaciones, hay quien lo adorna para imprimir su sello personal y hay quien, creyéndose más listo que el autor original, trata de mejorarlo (así somos). Sea cual sea el motivo, todos ellos cometen el mismo error de principio: asumir que un programa se puede trocear y sus partes intercambiar sin problema.

No sabría precisar el instante exacto ni la primera persona que lo hizo pero alguien, en su momento, tuvo a bien recomendar al público que no trataran de cambiar nada del esquema que se presentaba. Comencé a ver cómo se usaba el término «rutina Frankenstein» para referirse a esos planes de entrenamiento formados a base de fragmentos obtenidos de otros programas. En los últimos años he visto la advertencia a menudo: sigue este método tal como se explica o no lo sigas, pero no lo cambies o no funcionará.

La razón detrás de tal admonición es que cada programa encarna unos principios, conocimientos, experiencias y filosofías del autor que, si él no ha hecho explícitas, quizá ignoremos y que pueden ser cruciales. Supongamos, verbigracia, que nuestro monitor de gimnasio nos diseña un plan que consiste en hacer dos ejercicios alternando una serie del primero con una serie del segundo. Esto se suele hacer para aprovechar el reflejo de inhibición recíproca (la contracción del músculo agonista hace que se relaje el antagonista), lo que permite gestionar mejor la fatiga y trabajar con cargas más elevadas. El monitor, con buen criterio, decide ahorrarse la explicación fisiológica y simplemente nos dice qué hacer y en qué orden. A nosotros su método nos parece una pérdida de tiempo o una incomodidad y optamos por terminar todas las series de un ejercicio antes de pasar al siguiente. Quizá hayamos ahorrado tiempo pero habremos disminuido la eficacia del ejercicio sin darnos cuenta.

El cuerpo humano es un sistema complicado (porque está compuesto de muchísimas piezas) y complejo (porque esas piezas están conectadas e interactúan entre sí):

[L]iving creatures are complex, while dead things are complicated. A dead organism is certainly intricate, but there is nothing happening inside it: the networks of biology—the circulatory system, metabolic networks, the mass of firing neurons, and more—are all quiet. However, a living thing is a riot of motion and interaction, enormously sophisticated, with small changes cascading throughout the organism’s body, generating a whole host of behaviors.
Como el cuerpo humano, así son el clima, la tecnología actual, la economía o la sociedad en su conjunto. En los sistemas complejos no basta con contemplar únicamente las distintas partes. Como las piezas están conectadas e interactúan entre sí, pequeños cambios se propagan en cascada a lo largo y ancho del sistema, y hay bucles de retroalimentación. A consecuencia de ello el resultado final no depende solo de las piezas y su funcionamiento, sino de cómo interactúan e, incluso, de las condiciones iniciales. Por consiguiente, cuando se trata de sistemas complejos es incorrecto pensar que un único componente es el responsable del buen funcionamiento del sistema, así que es absurdo sostener, digamos, que la salud depende de una parte concreta del cuerpo como los pies o la columna vertebral, que el éxito depende solo de nuestra actitud o que el vigor de la economía se basa únicamente en un tipo impositivo dado.

Un sistema complejo no es como un Scalextric, al que se le pueden añadir, cambiar o eliminar piezas alegremente sin correr el peligro de que deje de funcionar. A no ser que seamos realmente expertos en el tema no estaremos en disposición de saber qué podemos modificar y qué no, so pena de equivocarnos y obtener un resultado peor. En algunos programas de ejercicio el orden de los mismos importa, pero no en todos. Para ciertas dietas es fundamental la cantidad y el tipo de alimentos ingeridos pero otras están diseñadas alrededor de otros aspectos, como la composición de los alimentos. Hay políticas económicas que dependen, para ser eficaces, de la presencia de ciertas leyes u órganos políticos. Y así siguiendo. Incluso aunque seamos duchos en la materia cabe la posibilidad de que ignoremos el estado de algunas condiciones iniciales. Finalmente, con frecuencia también es imposible considerar a la vez todas las interacciones posibles y, por tanto, el verdadero resultado final, por lo que hay que ser precavido.

Es por todo lo anterior que yo desconfío de los remedios que consisten en añadir, quitar o cambiar una parte del sistema como la clave para un mundo perfecto. A veces esa pieza es un alimento (piña, vinagre de manzana) o un ejercicio (correr). Otras veces es una herramienta (inteligencia artificial, libre mercado), una ley, un sistema económico (capitalismo, comunismo), un tipo de organización política (socialismo, anarquía), un sentimiento (compasión) o una idea.

De la misma forma, soy escéptico ante las soluciones del tipo «juntar lo mejor de cada casa». Por una parte, porque en los sistemas complejos optimizar las partes no es la vía adecuada para que el sistema alcance su máximo rendimiento. Por ejemplo, todos sabemos que si unimos el motor de un Ferrari con los frenos de un Porsche, la carrocería de un BMW y la suspensión de un Mercedes lo que obtendremos no será el mejor coche del mundo. Por otro lado, porque cuando queremos quedarnos con los fragmentos que consideramos mejores o más útiles de un sistema es difícil saber qué partes son realmente importantes y de cuáles pueden prescindirse. Es fácil darse cuenta de la abominación que supone colocar el motor de un coche de Fórmula Uno en un utilitario pero es mucho más difícil ver la incongruencia cuando tratamos con ideas abstractas o sistemas sociales.

Para entender un sistema complejo es útil estudiar cada pieza por separado. En ese proceso de examen el componente se aísla, se disecciona y se experimenta con él para ver qué papel juega en el mecanismo global. Los resultados se publican como artículos científicos o disertaciones que, con frecuencia, aparecen en los medios de comunicación con titulares simplistas como «el gen de la obesidad» o «la clave del crecimiento económico». Otros investigadores continúan trabajando en la misma senda, se publican nuevos trabajos y se generan nuevos titulares respecto a esa pieza en concreto. El resultado es un pensamiento reduccionista que nos hace pensar que la solución a problemas complejos como la obesidad o el desempleo es una sola tuerca.

lunes, 8 de enero de 2018

Paripé (y II)

Otra característica saliente de los seudoeventos es que dan lugar a otros seudoeventos en progresión geométrica. Ya no se trata solo de las campanadas de fin de año, sino también de los presentadores, de sus atuendos y de lo que la gente opina de dichos atuendos. No es solo la película, es también el estreno y las entrevistas a los actores. No se trata solo del debate, sino del moderador, el formato, la cadena y el plató. No se habla únicamente de las elecciones sino también de las urnas, de su compra y del material del que están hechas. No solo se televisa el sorteo de la lotería sino que además se entrevista a los niños que cantan los números, a los ganadores y a todo el que esté cerca. Y así siguiendo. En definitiva, no solo se centra la atención en el seudoevento sino también en todo lo que le rodea, convirtiendo así más asuntos corrientes e irrelevantes en nuevos seudoeventos.

¿Por qué unos seudoeventos dan lugar a otros? Según Boorstin, porque los nuevos seudoeventos se pueden refinar para hacerlos más interesantes o atractivos (ibídem Boorstin):

Pseudo-events spawn other pseudo-events in geometric progression. This is partly because every kind of pseudo-event (being planned) tends to become ritualized, with a protocol and a rigidity all its own. As each type of pseudo-event acquires this rigidity, pressures arise to produce other, derivative, forms of pseudo-event which are more fluid, more tantalizing, and more interestingly ambiguous. Thus, as the press conference (itself a pseudo-event) became formalized, there grew up the institutionalized leak. As the leak becomes formalized still other devices will appear. Of course the shrewd politician or the enterprising newsman knows this and knows how to take advantage of it. Seldom for outright deception; more often simply to make more “news,” to provide more “information,” or to “improve communication.”
Boorstin ofrece algunas razones por las que los seudoeventos son el contenido principal de los medios de comunicación. La primera, que ya hemos explicado, es que no hay suficientes novedades en el mundo para rellenar un periódico y tres noticieros al día. Otra razón es que los seudoeventos, al ser fabricados, son más dramáticos. Por ejemplo, pueden confeccionarse de formas que aumenten el suspense. También son más fáciles de diseminar y de recordar, ya que se pueden repetir a voluntad y forjar de forma que dejen impresiones vívidas en el espectador. Además son fáciles de masticar, pues se busca que puedan ser comprendidos por todo el mundo. Para ello todo se simplifica y los matices desaparecen, de manera que solo sea obvia la interpretación buscada. Finalmente, los seudoeventos son buen material de conversación y su emisión se puede acomodar a nuestra rutina (por ejemplo, los telediarios de los domingos sirven menos cadáveres y más anécdotas).


Boorstin pensó que el problema con los seudoeventos era que terminaban por sustituir a la realidad. Por un lado, en nuestra sociedad el conocimiento de los paripés se convierte en la prueba que determina si estamos «informados» así que acabamos pensando que los seudoeventos son los únicos eventos que importan. Por otro, las imágenes vívidas eclipsan la pálida realidad. Lo que ocurre en televisión oculta lo que ocurre fuera de ella. Realidad y fantasía se mezclan sin que podamos distinguir una de otra con seguridad. Conceptos como «verdad» y «hechos» se distorsionan y difuminan. No somos engañados completamente pero tampoco puede decirse que estemos realmente informados. Y así, en opinión del historiador estadounidense vivimos

in a world where fantasy is more real than reality, where the image has more dignity than its original. We hardly dare face our bewilderment, because our ambiguous experience is so pleasantly iridescent, and the solace of belief in contrived reality is so thoroughly real. We have become eager accessories to the great hoaxes of the age. These are the hoaxes we play on ourselves.
La era de la información es en realidad la era del ruido. La televisión y la radio aborrecen el silencio y los tiempos muertos, mientras que las webs y las redes sociales buscan actualizar sus contenidos continuamente para atraer visitantes. Todos sabemos que las mejores informaciones y los argumentos más reflexivos requieren tiempo, y que cuánto más tiempo se cultiven más iluminadoras pueden ser las ideas. Por desgracia, los medios de comunicación con los que contamos no pueden soportar pausas de más de cinco segundos o, a lo sumo, unos pocos minutos (¡el espectáculo debe continuar!) así que emiten su cacofonía incesantemente. A esta sucesión de paripés los ciudadanos solo podemos reaccionar, pues no nos dejan tiempo para reflexionar.

domingo, 31 de diciembre de 2017

Un año de libros (edición 2017)

Cincuenta y dos libros han caído este año. Creo que para 2018 seguiré el consejo de Schopenhauer (leer menos y reflexionar más), pues me da la impresión de que no me da tiempo a digerir cada obra adecuadamente. De hecho, estoy considerando la idea de dedicar los próximos doce meses a releer títulos de años anteriores.

En cuanto a la lista de este año, todo buen lector sabe que los gustos literarios son muy personales y que las obras que producen bascas en unos son las delicias de otros. Es por ello que esta vez, como novedad, no solo les dejo la lista de los mejores libros que he leído sino también la de los que menos me han gustado.

Foto de -JosephB-

Lo mejor

“Believing Bullshit: How Not to Get Sucked into an Intellectual Black Hole”, de Stephen Law. El autor llama agujeros negros intelectuales a aquellos sistemas de creencias en los que las personas que carecen de sólidas defensas intelectuales y psicológicas se dejan atrapar (sectas, medicinas alternativas, movimientos como el antivacunas y demás). La obra desmonta ocho tesis típicas sobre las que se sustentan dichos sistemas.

“A Field Guide to Lies: Critical Thinking in the Information Age”, de Daniel Levitin. Como la anterior, una obra imprescindible para el desarrollo del pensamiento crítico. Levitin nos enseña a identificar problemas con los hechos que encontramos cada día y que nos llevan a conclusiones erróneas (mentiras con estadísticas, lenguaje sesgado, falacias lógicas, etcétera).

“Everydata: The Misinformation Hidden in the Little Data You Consume Every Day”, de John H. Johnson. Libro parecido al anterior pero centrado en el análisis de datos puros y duros. Cada capítulo termina con una serie de recomendaciones a tener en cuenta cuando nos topemos con cifras en los medios de comunicación.

“Everybody Lies: Big Data, New Data, and What the Internet Can Tell Us About Who We Really Are”, de Seth Stephens-Davidowitz. ¿Qué podemos aprender de la sociedad a partir de las búsquedas que hacemos en Google? Según el autor, más que con las encuestas clásicas, pues el anonimato del navegador nos hace mostrarnos como realmente somos. Muy entretenido y divertido, sus conclusiones deben tomarse con precaución ya que su conjunto de datos es limitado (idioma inglés y centrado en Estados Unidos) y algunas cuestiones referentes al método no son conocidas (por ejemplo: ¿cómo de fiable es la identificación de género que hacen Google y PornHub?).

“The image: A guide to pseudo-events in America”, de Daniel Boorstin. Escrito a mediados del siglo pasado, sigue siendo tan relevante hoy como entonces. Trazando sus orígenes en la historia del periodismo, Boorstin nos explica cómo hemos llegado a obsesionarnos con las imágenes y de qué manera los seudoeventos han sustituido la realidad. Si bien creo que lleva su argumento demasiado lejos en ocasiones, es una lectura obligada para entender mejor el mundo moderno.

“Amusing Ourselves to Death”, de Neil Postman. Un análisis de la epistemología audiovisual comparada con la escrita, es decir, de la televisión frente a los libros. Postman se centra en la televisión porque era el medio imperante cuando escribió este libro pero su análisis es igualmente válido para la web. El medio televisivo impone el entretenimiento como requisito de sus contenidos, lo cual deforma los mensajes que por dicho medio se transmiten, forzándolos a ser breves, simples y chocantes.

“Trust Me, I'm Lying: Confessions of a Media Manipulator”, de Ryan Holiday. En internet todo es mentira. Los blogueros, en su afán de atraer tráfico para mostrar anuncios a los visitantes, publican cualquier cosa capaz de excitar nuestras emociones sin preocuparse por la verdad o la calidad del contenido. Al igual que la televisión, los blogs filtran la realidad según las limitaciones del medio, resultando en contenidos que no buscan informar, sino captar nuestra atención durante nuestras horas de vigilia.


Lo peor

“Elon Musk: el empresario que anticipa el futuro”, de Ashlee Vance. Una felación de quinientas páginas con todos los errores típicos de las biografías: falacias post hoc, contradicciones, interpretaciones sesgadas y estereotipos.

“Las ideas tienen consecuencias”, de Richard M. Weaver. Escrito tras la II Guerra Mudial, esperaba que hablara de nazismo, comunismo y filosofía, pero en lugar de eso encontré una defensa de los valores tradicionales del sur estadounidense. Pobremente argumentado y altamente especulativo, es un trabajo decepcionante para un filósofo de profesión.

“Rich People Things: Real-Life Secrets of the Predator Class”, de Chris Lehmann. Una serie de ensayos en los que se pone a caer de un burro al uno por ciento más rico de la sociedad estadounidense. No aporta nada nuevo.

“Pablo Escobar: lo que mi padre nunca me contó”, de Juan Pablo Escobar. Se nota que está escrito para aprovechar el tirón de la serie Narcos, cuya narración trata de corregir a la vez que pide perdón por los crímenes de su padre y desmitifica su estilo de vida. Unas pocas anécdotas y datos nuevos que no justifican su lectura.

lunes, 18 de diciembre de 2017

Paripé (I)

Los dueños de un hotel contratan a una firma de relaciones públicas para que les ayude a aumentar el prestigio del hotel con el fin de revitalizar el negocio. En épocas pretéritas eso hubiera significado contratar un nuevo chef, pintar las habitaciones o cambiar la decoración por una más lujosa. Sin embargo, la estrategia del asesor contratado va por otro camino. Él propone a los gestores de la hostería que hagan una puesta en escena para celebrar el treinta aniversario del hotel. Para ello forman un comité que incluye, entre otros, a un banquero prominente, a un abogado famoso y a un líder religioso, y planifican un evento (por ejemplo, un banquete) con el objetivo de resaltar el servicio tan distinguido que el hotel ha estado prestando a la comunidad. La celebración tiene lugar, se hacen fotos y el evento es reportado en prensa y televisión.

Imagen de Omar Chatriwala
¿Les resulta familiar esta treta? El ejemplo del hotel es obra de Edward L. Bernays, quien lo propuso en su libro Crystallizing Public Opinion. Dicha obra se publicó en 1923, lo que significa que llevamos alrededor de cien años soportando el paripé de quienes buscan ser mencionados por algún medio de comunicación. Aquí, la palabra paripé no está elegida al azar. Su definición («fingimiento, simulación o acto hipócrita») pone de manifiesto la característica saliente de este tipo de actos: provocar en el público una idea o impresión engañosa con medias verdades.

Como dice Daniel Boorstin al hablar del ejemplo de Bernays, no se trata de un engaño completo. Por un lado, si el hotel no tuviera ya algo de prestigio no podría haber formado un comité tan ilustre. Por otra parte, si los servicios a la comunidad que prestaban eran tan importantes no habría sido necesaria la contratación de una empresa de relaciones públicas. Una vez la celebración ha tenido lugar, esta se convierte en la prueba de que el hotel es una institución distinguida. En una especie de profecía autocumplida, el evento da al hotel el prestigio que está fingiendo.

Boorstin continúa diciendo que el valor del evento depende de que este se exhiba en radios, revistas, periódicos y television, ya que dichas apariciones son las que hacen llegar la idea que quiere transmitir el hotel a los clientes potenciales. Así, la estrategia de relaciones públicas consiste en crear noticias de la nada. A este tipo de novedades sintéticas diseñadas para atraer a los medios de comunicación Boorstin los llamó seudoeventos:

A pseudo-event, then, is a happening that possesses the following characteristics:

(1) It is not spontaneous, but comes about because someone has planned, planted, or incited it. Typically, it is not a train wreck or an earthquake, but an interview.

(2) It is planted primarily (not always exclusively) for the immediate purpose of being reported or reproduced. Therefore, its occurrence is arranged for the convenience of the reporting or reproducing media. Its success is measured by how widely it is reported. Time relations in it are commonly fictitious or factitious; the announcement is given out in advance “for future release” and written as if the event had occurred in the past. The question, “Is it real?” is less important than, “Is it newsworthy?”

(3) Its relation to the underlying reality of the situation is ambiguous. Its interest arises largely from this very ambiguity. Concerning a pseudo-event the question, “What does it mean?” has a new dimension. While the news interest in a train wreck is in what happened and in the real consequences, the interest in an interview is always, in a sense, in whether it really happened and in what might have been the motives. Did the statement really mean what it said? Without some of this ambiguity a pseudo-event cannot be very interesting.

(4) Usually it is intended to be a self-fulfilling prophecy. The hotel’s thirtieth-anniversary celebration, by saying that the hotel is a distinguished institution, actually makes it one.
En el principio del periodismo estadounidense, asegura el autor norteamericano, las noticias eran «actos de Dios»: terremotos, accidentes de tren y otras desgracias por el estilo. A partir de la segunda mitad del siglo pasado, sin embargo, la mayor parte de lo que llamamos noticias pasaron a ser seudoeventos. No hay suficientes catástrofes en el mundo para rellenar tres informativos diarios, siete periódicos cada semana y veinticuatro horas de publicaciones en internet, así que los editores siempre están necesitados de hechos que convertir en noticia, lo cual es aprovechado por despachos de prensa y quienes trabajan de relaciones públicas para colar sus paripés. Mítines políticos, notas de prensa, entregas de premios, lanzamiento de productos, estrenos de películas, aniversarios, inauguraciones... hoy día todo aquel que quiere manipular la opinión pública se dedica a fabricar seudoeventos, desde los políticos a los empresarios, pasando por los artistas y los famosos.

La llegada de la world wide web ha empeorado la situación. La necesidad de producir un flujo constante de noticias para rellenar blogs y diarios digitales lleva a sus editores a usar los seudoeventos cada vez más a menudo y de formas más ingeniosas y agresivas. Verbigracia: concursos, encuestas, patrocinios, falsas filtraciones, seudoexclusivas, vídeos e imágenes virales y (si hay motivaciones políticas o ideológicas) fake news. La presión por ser los primeros en publicar para atraer tráfico les lleva a su vez a saltarse cualquier norma del buen periodismo en lo atinente a la confirmación independiente y la comprobación de hechos. Ryan Holiday lo explica así:

Blogs need things to cover. The Times has to fill a newspaper only once per day. A cable news channel has to fill twenty-four hours of programming 365 days a year. But blogs have to fill an infinite amount of space. The site that covers the most stuff wins.
[...] The constraints of blogging create artificial content, which is made real and impacts the outcome of real world events.
The economics of the Internet created a twisted set of incentives that make traffic more important—and more profitable—than the truth. With the mass media—and today, mass culture—relying on the web for the next big thing, it is a set of incentives with massive implications.
Blogs need traffic, being first drives traffic, and so entire stories are created out of whole cloth to make that happen. This is just one facet of the economics of blogging, but it’s a critical one. When we understand the logic that drives these business choices, those choices become predictable. And what is predictable can be anticipated, redirected, accelerated, or controlled—however you or I choose.
Holiday trabajó como director de marketing . Según cuenta, su trabajo consistía principalmente en crear historias para luego hacerlas llegar a blogs, de ahí a los periódicos y, finalmente, a los noticieros de todo el país. Para ello escribía notas de prensa, le pedía a algún amigo que publicara algo en su blog, «filtraba» documentos internos cuidadosamente construidos, producía vídeos virales, o creaba una polémica de la nada, como aquella vez que hizo pintadas en los carteles de la película de un amigo suyo y mandó las fotos de su vandalismo a un blog haciéndose pasar por un ciudadano que odiaba el trabajo del director en cuestión. Sabedor de las necesidades de los editores digitales y conocedor del público que los lee, este hombre sabía qué clase de contenido debía crear y cómo tenía que darlo a conocer para que llegara de su despacho hasta el público con forma de noticia. Sus recomendaciones finales sobre cómo leer un blog expone las verdades que hay tras las expresiones enlatadas usadas por dichos medios:

When you see a blog begin with “according to a tipster …” know that the tipster was someone like me tricking the blogger into writing what I wanted.

[...] When you see “leaked” or “official documents” know that the leak really meant someone just e-mailed a blogger, and that the documents are almost certainly not official and are usually fake or fabricated for the purpose of making desired information public.

[...] 
When you see “Sources tell us …” know that these sources are not vetted, they are rarely corroborated, and they are desperate for attention.

When you see a story tagged with “EXCLUSIVE” know that it means the blog and the source worked out an arrangement that included favorable coverage. Know that in many cases the source gave this exclusive to multiple sites at the same time or that the site is just taking ownership of a story they stole from a lesser-known site.

When you see “said in a press release” know that it probably wasn’t even actually a release the company paid to officially put out over the wire. They just spammed a bunch of blogs and journalists via e-mail.
De acuerdo con este arrepentido publicista, la subsistencia de los blogs con ánimo de lucro y de los diarios que no tienen versión en papel depende de los seudoeventos. Como están diseñados para que aparezcan en la prensa, estos paripés artificiosos se diseñan y ejecutan de manera que sean fáciles de reportar. Dada la competencia, las fechas límite apremiantes y las reducciones de personal, dichos acontecimientos ya empaquetados y listos para copiar y pegar son exactamente lo que los blogueros necesitan para salir adelante.

Continuará.

lunes, 4 de diciembre de 2017

Pues qué bien (y II)

En mi profesión se dice que las alertas deben ser lo que los ingleses llaman actionables, esto es, han de contener la información suficiente para que el operador que las recibe pueda tomar las medidas necesarias para remediar el fallo. De lo contrario, las alarmas sobrecargan al personal que las atiende con trabajo inútil, incertidumbre o falsos positivos.

Foto de Jon S.
Pensemos por un momento en el cuadro de mandos de un coche con motor de combustión, el cual contiene un conjunto de luces o testigos que avisan al conductor cuando hay un problema, desde el desgaste de los frenos a la temperatura del motor, pasando por la desactivación del freno de mano, puertas mal cerradas, etcétera. La mayoría de ellas son buenas alertas, en tanto en cuanto dejan claro al conductor cuál es el problema y qué hay que hacer para solucionarlo. Otras, por el contrario, no lo son tanto, como ese símbolo del motor que indica simplemente que algo no anda bien y que hay que llevar el coche al taller, sin dar pistas sobre la gravedad o urgencia del asunto.

Como digo, los alertas del cuadro de mandos de un coche son útiles y relevantes para la conducción. Los diseñadores saben que la capacidad de procesamiento de información del conductor es limitada y que han de limitarse a lo importante para evitar distracciones y accidentes. Sin embargo, en nuestra vida diaria ocurre lo contrario: estamos inundados de rebatos que son irrelevantes para nuestra existencia cotidiana. Me refiero a eso que conocemos como «las noticias».

Neil Postman observó que vivimos en una aldea global en la que recibimos información de todos los lugares del mundo pero que dicha información poco o nada tiene que ver con quien la recibe. La mayor parte de las noticias que nos llegan lo hacen ayunas del contexto social o intelectual en el que se produjeron y pierden su sentido allí donde se reciben, fenómeno mucho más evidente si echamos un vistazo a la sección internacional. Así, puede que nos enteremos de que la policía estadounidense ha tiroteado a otro hombre afroamericano desarmado, mas ese problema seguramente nada que tenga que ver con la sociedad en la que vive el lector de la noticia (sea porque la población en su país es homogénea o sea porque la policía no se lía a tiros a las primeras de cambio). Por tanto, conocemos un hecho y de nuevo la reacción más común será musitar: «pues qué bien».

Según Postman, nos hallamos en medio de un océano de información inútil, ya que disponemos de muchos reportajes, avisos y testimonios... y nada que hacer con todos esos datos. Como expresa el autor norteamericano maravillosamente:

Since we live today in just such a neighborhood (now sometimes called a “global village”), you may get a sense of what is meant by context-free information by asking yourself the following question: How often does it occur that information provided you on morning radio or television, or in the morning newspaper, causes you to alter your plans for the day, or to take some action you would not otherwise have taken, or provides insight into some problem you are required to solve? For most of us, news of the weather will sometimes have such consequences ; for investors, news of the stock market; perhaps an occasional story about a crime will do it, if by chance the crime occurred near where you live or involved someone you know. But most of our daily news is inert, consisting of information that gives us something to talk about but cannot lead to any meaningful action. This fact is the principal legacy of the telegraph: By generating an abundance of irrelevant information, it dramatically altered what may be called the “information-action ratio”.
Él sostuvo que el telégrafo y las tecnologías que lo siguieron rompieron la relación entre información y acción, introduciendo en nuestras sociedades la irrelevancia, la impotencia y la incoherencia a gran escala. La información sin contexto no nos ayuda a tomar decisiones sociales y políticas y no llama a la acción (entendiendo esta como algo realmente útil y significativo que puede producir un cambio en el mundo, no escribir un tuit con un hashtag determinado). Eso significa que la ciudadanía está empachada de información al mismo tiempo que su poder político y social ha disminuido (íbidem Postman):

You may get a sense of what this means by asking yourself another series of questions: What steps do you plan to take to reduce the conflict in the Middle East? Or the rates of inflation, crime and unemployment? What are your plans for preserving the environment or reducing the risk of nuclear war? What do you plan to do about NATO, OPEC, the CIA, affirmative action, and the monstrous treatment of the Baha’is in Iran? I shall take the liberty of answering for you: You plan to do nothing about them. You may, of course, cast a ballot for someone who claims to have some plans, as well as the power to act. But this you can do only once every two or four years by giving one hour of your time, hardly a satisfying means of expressing the broad range of opinions you hold. Voting, we might even say, is the next to last refuge of the politically impotent. The last refuge is, of course, giving your opinion to a pollster, who will get a version of it through a desiccated question, and then will submerge it in a Niagara of similar opinions, and convert them into—what else?—another piece of news. Thus, we have here a great loop of impotence: The news elicits from you a variety of opinions about which you can do nothing except to offer them as more news, about which you can do nothing.
De acuerdo con el crítico estadounidense, hubo una época (allá por el siglo XIX) en la que la información de las noticias ayudaba a las personas a conducirse en la vida, pues era lo que el público demandaba. Actualmente sucede lo contrario: nos vemos en la necesidad de inventar usos para toda la información inane de la que disponemos. Y ocurre que los mejores usos que hemos encontrado para ello han sido dos. El primero, señalado por Postman, el entretenimiento: crucigramas, concursos de radio y de televisión, el Trivial Pursuit, y otros juegos y pruebas destinados a medir nuestro acervo de hechos y datos. El segundo, añado yo, satisfacer nuestra curiosidad superficial acerca del mundo y hacernos creer que somos cultos.

Imaginen que su coche mostrara en el cuadro de mandos toda la información (velocidad, temperatura,  emisora de radio, alarmas) de todos los coches de la carretera. Sería absurdo pero probablemente sea seguro decir que esa es la situación que vivimos actualmente respecto a las noticias. Diariamente llega a nuestras cabezas (a través de la prensa, la televisión e internet) un fárrago de conflictos, declaraciones, cadáveres, anécdotas y otros hechos brutos, inconexos e irrelevantes, que mezclan lo trivial con lo importante en secuencias sin transición, lo cual no puede sino acentuar la desorganizada imagen que nos hacemos del mundo, máxime cuando ni siquiera podemos detenernos a reflexionar, ya que el flujo no cesa. Y total, para que no podamos hacer nada salvo, a lo sumo, discutir en el café o en las redes sociales.

Pues qué bien.

lunes, 27 de noviembre de 2017

Pues qué bien (I)

Siempre que leo un libro anoto los datos que me resultan curiosos, las anécdotas interesantes y cualquier cosa graciosa. Es de esa colección de donde salen los contenidos de artículos como el de la semana pasada. Por qué lo guardo y por qué se lo hago llegar, no estoy seguro de saberlo. Seguramente a muy poca gente le interese saber que los osos tienen (durante su hibernación) altos niveles de colesterol, tanto del «malo» como del «bueno», y que las enfermedades cardíacas son poco frecuentes en los plantígrados. De hecho, la reacción más entusiasta de quien acaba de conocer este hecho probablemente sea encogerse de hombros y murmurar para sí «pues qué bien». Pero a mí me encantó saberlo.

Foto de Victor Carreon
Que yo recuerde siempre he sido así, aficionado a pequeñas píldoras de conocimiento sin utilidad práctica. Uno de mis blogs favoritos de la década anterior era curiosoperoinutil.com, un entretenido rincón donde se publicaban explicaciones científicas a hechos cotidianos (por ejemplo: ¿por qué la ropa mojada transparenta?) y datos curiosos en abundancia. Similar en espíritu pero más actual es pictoline.com, donde la información se presenta de forma visual para una digestión más fácil. En ambos casos, como les digo, se trata de información inútil para la vida diaria. Saber por el mero placer de saber.

Ahora bien, recordar datos, hechos y explicaciones no equivale automáticamente a conocimiento. Consideremos el caso de los datos, esto es, las cifras crudas. Es costumbre periodística presentar informaciones (especialmente numéricas, aunque no necesariamente limitadas a este tipo) cuya precisión y veracidad no quieren decir nada relevante. Josu Mezo, el autor de Malaprensa, llama a esto anecdatos:

Uno de los peligros que acechan al periodista es el de dar a las anécdotas mayor trascendencia de la que tienen. Los fenómenos sociales, como los naturales, no siguen ritmos absolutamente regulares, sino que tienen rachas, o bandazos, periodos más o menos cortos en los que se acumulan casos de un determinado fenómeno, o por el contrario, escasean esos mismos casos, sin que haya ningún motivo particular que lo explique. Desgraciadamente, no es infrecuente que un sólo evento espectacular, o una pequeña racha sea tratada en los medios como si reflejara algún tipo de tendencia, sin reconocer que se trata de una simple anécdota.
La manifestación más habitual de los anecdatos son números absolutos pequeños que se comparan solo con el año anterior. Esto lleva a inferencias erróneas porque, como escribe Mezo, las cifras pueden oscilar considerablemente por mero azar. Si, pongamos por caso, el año pasado hubo cuarenta casos de lo que sea y este año solo ha habido cuarenta, sostener que hay una tendencia a la baja sería una afirmación demasiado atrevida (y probablemente incorrecta).

Los datos sin contexto son una de las formas más fáciles de mentir con estadísticas. Consideremos, verbigracia, aquel estudio que encontró miles de bacterias en los teclados de una universidad. ¿Significa eso que deberíamos empezar a teclear con guantes de látex? Sin ser experto en enfermedades infecciosas creo que, a menos que tengan un sistema inmune deprimido y se dediquen a lamer el teclado y comerse lo que sale de él cuando se agita boca abajo, están a salvo. Lo que quiero decir es que el número de bacterias por sí mismo puede ser cierto pero irrelevante, pues lo que nos importa realmente es saber qué riesgo para la salud supone un teclado lleno de microbios, y eso depende también (por lo que yo sé) del tipo de bacteria y de la facilidad que tenga de abrirse paso en nuestro organismo. Quizá se entienda mejor con un ejemplo a modo de broma: da igual cuántos millones de bacterias mortales moren en el teclado de ese compañero de oficina que dedica su jornada a tomar café, pues no tendrán la oportunidad de subirse al huésped.

Otro ejemplo de datos sin contexto. Es un hecho que hubo más víctimas mortales en accidentes aéreos en 2014 que en 1960. ¿Significa eso que volar es cada vez menos seguro? Como ya sabrán, para responder a eso debemos considerar también el número de vuelos que tuvieron lugar cada año, el número de kilómetros recorridos por cada aeronave, el número de viajeros, etcétera. En este caso lo que necesitamos son proporciones, no números desnudos:

Calculating proportions rather than actual numbers often helps to provide the true frame. [...] News reports showed that 2014 was one of the deadliest years for plane crashes: 22 accidents resulted in 992 fatalities. But flying is actually safer now than it has ever been. Because there are so many more flights today than ever before, the 992 fatalities represent a dramatic decline in the number of deaths per million passengers (or per million miles flown). On any single flight on a major airline, the chances are about 1 in 5 million that you’ll be killed, making it more likely that you’ll be killed doing just about anything else—walking across the street, eating food (death by choking or unintentional poisoning is about 1,000 times more likely). The baseline for comparison is very important here. These statistics are spread out over a year—a year of airline travel, a year of eating and then either choking or being poisoned. We could change the baseline and look at each hour of the activities, and this would change the statistic.
Número de muertes o heridos, personas infectadas, empleos creados o destruidos, días de espera para ser operado, hectáreas quemadas en incendios... todos los datos necesitan ser comparados (con otras poblaciones, con otros años, con otros números totales) para ser comprendidos.

Los datos sin contexto pueden llevarnos a conclusiones equivocadas. ¿Puede ocurrir lo mismo con otras informaciones? ¿Es posible hacer deducciones erróneas a partir de hechos ciertos? Ustedes ya saben que sí. De hecho, es una de las herramientas clásicas de la propaganda política: airear los logros y esconder los errores para generar una opinión favorable hacia nosotros y hacer lo opuesto para crear rechazo hacia el contrario. O mostrar datos y hechos simplemente para centrar la conversación en lo que nos interesa, a sabiendas de que lo que vemos es todo lo que hay.

Esto es tan conocido que no requiere mayor comentario. Sencillamente viene a confirmar que, para obtener conocimiento, necesitamos no solo la información en sí, sino también el contexto adecuado para procesarla.

Continuará.

lunes, 20 de noviembre de 2017

Más curiosidades

Hace más de un año que no publicamos un artículo con datos curiosos pero inútiles, de esos que solo pueden servir para dar conversación, resolver un crucigrama o ganar un quesito en el Trivial Pursuit. Trataré hoy de pagar esa deuda mediante las píldoras correspondientes en los párrafos que siguen.

Imagen de Roy Blumenthal

  • Originalmente, el aeropuerto George Bush de Houston tenía la recogida de equipaje situada al lado de las puertas de embarque. Después de que muchos pasajeros se quejaran de lo mucho que tardaban en recoger sus maletas las cintas transportadoras fueron alejadas del punto de llegada de los viajeros, de manera que estos tuvieran que andar unos minutos antes de poder recoger sus bártulos. Esto hizo que las quejas disminuyeran enormemente pues la gente percibía ahora el tiempo de espera como menor. [Fuente]

  • En Estados Unidos, un gramo de cocaína pura cuesta prácticamente lo mismo que hace dos décadas (alrededor de ciento ochenta dólares) a pesar de la destrucción anual de casi el cincuenta por ciento de las plantaciones de coca. Ello se debe en parte a las mejoras en la producción: mientras que anteriormente se necesitaba una hectárea de tierra en Colombia para producir 4,7 kilos de cocaína pura, actualmente se estima que la misma cantidad de terreno puede producir más de 7,7 kilos (un sesenta por ciento más). [Fuente]

  • Durante la navidad de 1981 las fuerzas de la ley de Estados Unidos interceptaron un avión sobre el cielo de Florida que portaba más de novecientos kilos de cocaína. Los traficantes arrojaron su carga al mar, parte de la cual fue encontrada más tarde flotando en las aguas del Golfo de Méjico por unos pescadores. Aquello les dio una idea a los narcotraficantes: en lugar de descargar la mercancía en el aeropuerto la lanzarían al mar para que fuera recogida más tarde por botes. Así, comenzaron a investigar las corrientes marítimas y a hacer envíos de prueba en las Bahamas, utilizando harina en lugar de cocaína. De esta manera pudieron perfeccionar el arte de envolver la mercancía de tal forma que no se rompiera al golpear la superficie del agua. [Fuente]

  • En octubre de 1982, Felipe González ganó las eleciones generales y fue elegido presidente de España. La celebración tuvo lugar en el hotel Palace de la capital y a ella acudió el conocido narcotraficante Pablo Escobar en nombre de la Cámara de Representantes de Colombia. [Fuente]

  • La fricción con el aire de un coche de Fórmula Uno es tan alta que el mero hecho de levantar el pie del acelerador genera la misma fuerza de desaceleración que una frenada de emergencia realizada en un Porsche 911 a toda marcha (alrededor de 1G). [Fuente]

  • En la salida de una carrera de Fórmula Uno los conductores tratan de reaccionar lo más rápido posible al apagado de las luces rojas que da inicio al gran premio. Para evitar que ningún competidor pueda anticiparse las luces no se apagan siempre en el mismo momento, sino tras un intervalo de tiempo aleatorio de hasta cinco segundos. [Fuente]

  • Los beneficios económicos de la Fórmula 1 provienen de fuentes diversas: derechos televisivos, patrocinadores, etcétera. La mitad de dichos beneficios va a parar a los bolsillos del Formula One Group y sus accionistas, y la otra mitad se distribuye entre los equipos participantes. Cuantos más puntos gana un equipo en el campeonato, más puntos recibe. Empero, esa no es la única regla vigente, ya que hay también acuerdos individuales. Así, en 2016 el equipo Ferrari obtuvo más dinero que Mercedes a pesar de que este último ganó el campeonato del mundo de constructores. Ello se debió a que Ferrari recibe un «pago Ferrari» mientras que equipos como Mercedes y Williams deben contentarse con un «pago histórico» de menor cuantía. [Fuente]

  • Solemos reírnos más por la tarde y por la noche, una tendencia más marcada entre los jóvenes. Las mujeres suelen reírse menos a medida que envejecen, pero no los hombres. Por otra parte, las mujeres se ríen más durante una conversación. Según un estudio del psicólogo Robert Provine, las mujeres que hablan con otras mujeres ríen el doble que los hombres hablando con otros hombres, y también se ríen más en conversaciones mixtas. [Fuente]

  • La principal fuente de financiación de los equipos de las grandes ligas europeas es el endeudamiento, que puede llegar a suponer más del ochenta y uno por ciento de los recursos financieros. Muy pocos clubes resultan rentables, y la gran mayoría son deficitarios a pesar de ser sociedades anónimas. Las deudas no solo se contraen para financiar costosos fichajes sino también para paliar el propio déficit, es decir, para pagar deudas viejas. [Fuente]

  • En Google, la búsqueda «sexless marriage» es tres veces y media más frecuente que «unhappy marriage» y ocho veces más común que «loveless marriage». [Fuente]

  • Las barras de progreso de las interfaces gráficas actuales fueron inventadas por Brad A. Myers en 1985 [Fuente]. Myers presentó su creación («percent-done progress indicators») en una conferencia dedicada a la interacción humana con los ordenadores. En su investigación pidió a cuarenta y ocho estudiantes que hicieran búsquedas en una base de datos y calificaran su experiencia. El sesenta y ocho por ciento de los encuestados dijeron que les gustaban aquellas barras, incluso aunque no fueran precisas: preferían ver una barra a no ver nada. [Fuente]

lunes, 6 de noviembre de 2017

El infierno

A veces encuentras perlas de sabiduría cuando menos te lo esperas. Por ejemplo, estás viendo un programa de humor sobre la convivencia y el actor y guionista conocido como Ignatius Farray dice:

Me parece que lo contrario de vivir no es morir; lo contrario de vivir es convivir. [...] Si estás solo es el tedio, si estás con gente es el sufrimiento. Ninguna de las dos opciones vale. O sea, no estamos equipados para la felicidad.
Para quienes carecemos de habilidades sociales la convivencia es, efectivamente, sufrimiento. A este respecto, el filósofo existencialista Jean-Paul Sartre es bien conocido por su afirmación «el infierno son los otros» (L'enfer, c'est les autres). Su filosofía y su obra literaria tratan con cinismo las relaciones interpersonales:

Sartre subraya la ansiedad que nos provoca la relación con los demás y la manera en que ésta puede coartar la autonomía del individuo. Si bien considera las relaciones sociales como enormes fuentes de conflicto y preocupación, Sartre destaca igualmente el hecho de que resultan esenciales para nuestro ser.
[...] Sartre destaca cómo los otros con frecuencia nos irritan y estorban, y afirma que las relaciones existentes entre los individuos son relaciones esencialmente “conflictivas”.
Foto de Kent Barrett
Su obra de teatro A puerta cerrada ilustra el lado oscuro de las relaciones personales. El personaje de Garcin es ejecutado por desertor y va al infierno. Allí descubre con asombro que dicho lugar nada tiene que ver con la imagen estereotipada de fuego y azufre. En lugar de ello, se trata simplemente de una habitación cerrada, sin ventanas y apenas decorada. Dos mujeres, Inés y Estelle, entran más tarde a la habitación. Ninguno de los tres puede dormir ni pestañear. No hay escapatoria ni descanso: se sienten los unos a los otros continuamente. Nadie es torturado y, aún así, todos sufren. La obra refleja que «la existencia es un infierno y el hecho de que haya que compartirla con otros es lo que la hace infernal».

De acuerdo con el análisis de Jennifer L. McMahon al que pertenece la cita anterior, Sartre ofrece tres motivos por los que los demás despiertan en nosotros sentimientos negativos. El primero es que las personas representan obstáculos potenciales para nuestra libertad (ibídem McMahon):

Según Sartre, sin la intromisión de los otros, el individuo está naturalmente inmerso en la existencia, en particular en la tarea de obtener aquellos objetos del entorno que desea y necesita. Más que pensar en su experiencia, está embebido en ella, por lo que actúa sin reflexionar. La aparición del otro, como explica el filósofo, saca al individuo de este estado original en el que está absorto. Y la aparición del otro no sólo resulta sorpresiva, sino también amenazante. Y los otros resultan una amenaza porque en la vida los individuos deben procurarse los recursos pertinentes para su supervivencia. Y debido a que no existe una cantidad infinita de los recursos por los que luchamos para sobrevivir y satisfacernos, los otros, esencialmente, nos resultan competencia, son competidores más que colaboradores nuestros.
La segunda razón es que los demás tienden a reducirnos a la condición de objetos en el sentido más básico de la palabra, esto es, una amalgama de carne y hueso. Eso choca con la forma en que nos vemos a nosotros mismos, más como una mente que como un cuerpo. Sería poco controvertido decir que preferimos que los demás nos consideren como seres pensantes y sensibles antes que como entidades físicas, pero la mayor parte de esa masa que llamamos «la gente» no está por la labor de darnos el gusto (ibídem McMahon):

Gracias a sus miradas y sus observaciones verbales, la gente nos recuerda —con frecuencia de manera hiriente— que somos seres tangibles, por ejemplo cuando critican nuestro peso, cuando opinan sobre nuestra estatura o miran con desaprobación la forma en que vestimos. (Dosificamos a la gente, en esencia, porque no tenemos —no podemos tener— la experiencia de sus mentes y sólo podemos percibirlos e interactuar con ellos, ante todo, como objetos. Y el hecho de ser un objeto es inquietante porque, saberse una cosa concreta, limita claramente la libertad que se tiene de ser o de hacer cualquier cosa y es característico de la conciencia humana el resistirse a todo tipo de limitación impuesta desde fuera.
La tercera razón que da Sartre es que los otros nos privan de nuestro sentido de dominio y primacía. No nos gustan quienes tienen creencias, valores y costumbres radicalmente diferentes de las nuestras. Tampoco nos gusta que se resistan a que obtengamos algún beneficio de ellos (no hay más que pensar en la cantidad de veces que criticamos el egoísmo de los demás). Los otros son desquiciantes de la misma forma que lo es ese hijo rebelde que nunca obedece.

Sartre reconoce que, a pesar del sufrimiento que nos generan, necesitamos a los demás. Nos hacen falta para desarrollarnos física y psíquicamente, para hacer florecer nuestro repertorio emocional, nuestra moral, nuestra identidad y nuestro lenguaje (ibídem McMahon):

[L]os seres humanos necesitan de los otros, no sólo en el evidente sentido físico, sino también en el sentido psicológico, de formas más sutiles, mas no por ello no menos importantes. Mientras que los demás generan ansiedad, también definen quiénes somos. Desde la infancia hasta la muerte, nuestras relaciones con los demás forman nuestra personalidad y ayudan a determinar el verdadero potencial que tenemos como individuos. Aún cuando los demás pueden hacernos rabiar, aprovecharse de nosotros e incluso ponernos en peligro, son también esenciales para nuestro ser. Nos ayudan a vernos tal cual somos y ese es un esfuerzo que, aunque a veces atroz, de hecho aumenta nuestra libertad al hacernos más conscientes. Sirviéndose de una metáfora médica, Sartre afirma que el mundo está “infectado” por los otros.
También necesitamos a los otros, añado yo, para alcanzar muchos de nuestros objetivos, dado el entrelazamiento de las actividades humanas en el mundo moderno. Como dijo el anterior presidente de los Estados Unidos Barack Obama en uno de sus discursos:

If you were successful, somebody along the line gave you some help. There was a great teacher somewhere in your life. Somebody helped to create this unbelievable American system that we have that allowed you to thrive. Somebody invested in roads and bridges. If you've got a business – you didn't build that. Somebody else made that happen. The Internet didn't get invented on its own. Government research created the Internet so that all the companies could make money off the Internet.

The point is, is that when we succeed, we succeed because of our individual initiative, but also because we do things together. There are some things, just like fighting fires, we don't do on our own. I mean, imagine if everybody had their own fire service. That would be a hard way to organize fighting fires.
No podemos olvidar tampoco que, como suele decirse, somos animales sociales. Se cree que la oxitocina y las neuronas espejo (cuya existencia está en entredicho, dicho sea de paso) son productos de la evolución para sostener y facilitar la coordinación y la cooperación de un grupo. También existen en nuestro interior circuitos de recompensa que se activan cuando nos relacionamos con otros seres humanos. Quienes mejor entienden esto son las personas extrovertidas, aquellas que segregan dopamina a raudales cuando están rodeadas de amigos. Hay amplia literatura psicológica respecto a cómo nuestras relaciones sociales influyen en nuestra felicidad. Por tanto, los otros son tanto el infierno como el cielo.

Si el infierno son los otros quizá las redes sociales y los sistemas de mensajería instantánea sean la negra barca de Caronte. Por un lado, facilitar las interacciones sociales aumenta las probabilidades de conflicto (¿alguien ha dicho Twitter?). Por otro, si bien es cierto que como individuos necesitamos la atención de los demás e interactuar con ellos, la observación constante de nuestra persona que es posible actualmente equivale a la situación en la que se encontraban los personajes de la obra de Sartre, aquella en la que no podemos escapar del escrutinio ajeno.

Tengamos en cuenta además, que, de media, la gente tiene más amigos en Facebook que en el mundo físico. Las listas de «amigos» en dicha red social tienden a estar pobladas de simples conocidos (antiguos compañeros de clase o de trabajo, amigos de la infancia a los que no hemos vuelto a ver, amigos de amigos de amigos con los que coincidimos un día en una fiesta). De acuerdo con Seth Stephens-Davidowitz, esas personas son las que más probablemente tengan puntos de vista diferentes a los nuestros. En otras palabras: la mayor parte de nuestros followers y contactos de Facebook son a nosotros lo que Inés y Estelle son a Garcin.

Afortunadamente, la participación en las redes sociales es, por ahora, voluntaria. Hasta que llegue el momento, mucho me temo, en que la presión social nos obligue a entrar en ese infierno virtual, so pena de ser tildados de raritos.

lunes, 30 de octubre de 2017

El contrato de Ulises

Si les hablo de Circe, la diosa hechicera que habitaba en la isla de Eea, quizá no sepan a qué me refiero, pero si cito el consejo que le dio a un héroe de la mitología griega estoy seguro de que reconocerán inmediatamente obra, autor y argumento:

Oye ahora lo que voy a decir y un dios en persona te lo recordará más tarde. Llegarás primero a las sirenas, que encantan a cuantos hombres van a su encuentro. Aquel que imprudentemente se acerca a ellas y oye su voz, ya no vuelve a ver a su esposa ni a sus hijos pequeñuelos rodeándole, llenos de júbilo, cuando torna a sus hogares; sino que le hechizan las sirenas con el sonoro canto, sentadas en una pradera y teniendo a su alrededor enorme montón de huesos de hombres putrefactos cuya piel se va consumiendo. Pasa de largo y tapa las orejas de tus compañeros con cera blanda, previamente adelgazada, a fin de que ninguno las oiga; mas si tú desearas oírlas, haz que te aten en la velera embarcación de pies y manos, derecho y arrimado a la parte inferior del mástil, y que las sogas se liguen al mismo; y así podrás deleitarte escuchando a las sirenas. Y caso de que supliques o mandes a los compañeros que te suelten, átente con más lazos todavía.
Se trata, como habrán reconocido sin duda, del célebre pasaje de La Odisea en el que Ulises logra oír el canto de las sirenas sin sucumbir a sus encantos:

Entonces yo partí en trocitos, con el agudo bronce, un gran pan de cera y lo apreté con mis pesadas manos. Enseguida se calentó la cera, pues la oprimían mi gran fuerza y el brillo del soberano Helios Hiperiónida, y la unté por orden en los oídos de todos mis compañeros. Éstos, a su vez, me ataron igual de manos que de pies, firme junto al mástil, sujetaron a éste las amarras, y, sentándose, batían el canoso mar con los remos. Conque, cuando la nave estaba a una distancia en que se oye a un hombre al gritar en nuestra veloz marcha, no se les ocultó a las Sirenas que se acercaba y entonaron su sonoro canto [...] Entonces mi corazón deseó escucharlas y ordené a mis compañeros que me soltaran haciéndoles señas con mis cejas, pero ellos se echaron hacia adelante y remaban, y luego se levantaron Perimedes y Euríloco y me ataron con más cuerdas, apretándome todavía más.
Las sirenas y Ulises, por William Etty (1837)
Avancemos rápidamente unos cuantos siglos y arribemos a un capítulo de la serie de televisión Alf (¡ha vuelto!¡Y en forma de chapa!) que todavía recuerdo, en el que el visitante del planeta Melmac le pide a Willie que lo encierre en una jaula. La razón es que cada setenta y cinco años Alf sufre un día de extrañas transformaciones psicológicas que esta vez lo llevará a hacer cualquier cosa con tal de comerse al gato de la familia. Así que lo encierran en una caja reforzada tal como pide el extraterrestre pero, cuando empieza a transformarse, Alf logra engañar al hijo de la familia para que le abra la puerta y así escapar.

Se conoce como contrato de Ulises a todo acuerdo por el cual nos ponemos barreras para no caer en tentaciones futuras. Por ejemplo: no comprar dulces para no tener nada en casa con lo que pecar cuando estamos a dieta, ir con alguien al gimnasio para que la presión social evite que nos saltemos citas, programar transferencias automáticas a otra cuenta para obligarnos a ahorrar, ir a estudiar a la biblioteca para evitar distracciones, no llevar dinero en efectivo encima para no gastarlo en tonterías, etcétera, etcétera.

A menudo no logramos nuestros objetivos porque nuestra voluntad es débil y carecemos de autocontrol. Por mucho que digan los escritores de autoayuda, «querer» no equivale a «poder». Asumir este hecho sobre la naturaleza humana y obrar en consecuencia es más eficaz que confiar en que, esta vez sí, el lunes seremos fuertes y dejaremos de fumar, haremos dieta estricta o no faltaremos al gimnasio. El contrato de Ulises funciona negándonos la oportunidad de elegir, es decir, limitando nuestro libre albedrío.

El problema con los contratos de Ulises es que, con frecuencia, tan fácil se firman como se cancelan. El sistema ideal, aquel en el que otras personas están físicamente presentes para evitar que nos abandonemos a nuestros vicios, es poco práctico. Aun cuando estén ahí, siempre podemos hacer como Alf y recurrir a la persuasión para que nos dejen violar el acuerdo. Esto es algo que aprendemos a hacer ya en la infancia, como muy bien sabe cualquier padre al que su cachorro trata de convencer para que le compre una chuchería. Además, siendo adultos es difícil encontrar a alguien con quien se tenga tanta confianza como para firmar un contrato de este tipo pero que sea lo suficientemente frío y duro con nosotros como para no dejar que lo incumplamos. Por eso la solución de Ulises era tan buena: al tapar los oídos de sus marineros no solo estos se libraban de ser encantados por las sirenas, sino que también podían bajar la cabeza y seguir remando sin ser engañados por Ulises para cambiar el rumbo.

Este problema de la persuasión es, claro está, más grave cuando nosotros mismos somos juez y parte. Al fin y al cabo, si tuviésemos la capacidad de conducirnos por ciertas reglas autoimpuestas sin recurrir a restricciones externas entonces no tendríamos problemas para lograr nuestros objetivos y, por lo tanto, no necesitaríamos ningún contrato de este tipo; bastaría con proponernos algo. Cuando negociamos con nosotros mismos, lo más probable es que acabemos cediendo a nuestra sinvergonzonería.

Hasta ahora hemos hablado de los contratos de Ulises como algo personal pero se pueden extender a la sociedad en su conjunto. Hay ocasiones en que la ciudadanía asume que la carne es débil y que ciertos comportamientos es mejor no dejarlos al criterio de cada uno, como cuando se prohíbe conducir estando ebrio. La discusión sobre la ética de tales leyes la dejaré a un lado, pues es ajena al tema central de nuestra disquisición, esto es, el contrato en sí mismo.

Consideremos, a este respecto, el caso de las constituciones, las cuales recogen las leyes fundamentales que fijan la organización política de un estado y establecen los derechos y obligaciones básicas de los ciudadanos. En ellas se pueden encontrar contratos de Ulises aplicables a todos los habitantes del país. Por ejemplo, hay países (España, Estados Unidos) que establecen una separación de poderes (ejecutivo, legislativo y judicial). La razón, como vimos en su momento a través de las palabras de James Madison, es que si los ciudadanos fuéramos ángeles no haría falta gobierno alguno, pero como no lo somos nos vemos obligados a poner a algunos de estos seres imperfectos al mando, a sabiendas de que su moral es frágil y, por ello, la única forma de limitar los malos comportamientos es repartiendo el poder y las responsabilidades, de forma que las ambiciones de algunos limiten las de otros.

Los contratos de Ulises que se convierten en leyes presentan un problema que no es tan evidente cuando lo suscribe una sola persona. Supongamos, por ejemplo, que nuestro país sale de una larga dictadura y quiere comenzar su etapa democrática. Supongamos además que la sociedad está muy dividida y no habría un claro ganador en unas hipotéticas elecciones con un sistema proporcional. En esa situación los conductores del país podrían diseñar un sistema electoral que resultara en dos opciones que sobresalieran por encima del resto con el objetivo de «garantizar la gobernabilidad» (signifique eso lo que signifique). Para estabilizar el sistema deciden, además, que cualquier cambio en las reglas requiera un consenso mucho mayor que una mayoría simple.

Supongamos finalmente que, décadas después, el sistema bipartidista haya degenerado en una burla por la cual los dos partidos mayoritarios se dedican a alternarse el poder con cómoda complacencia, sabedores de que cada bando tendrá su turno para llevarse los mortadelos sin miedo a que un tercer partido pueda plantarles cara. Los creadores del sistema electoral hace tiempo que murieron pero el país sufre ahora por las normas que implantaron en su momento y que no se pueden cambiar fácilmente. A esta consecuencia de las constituciones se le llama el problema de la mano muerta:

Thomas Jefferson once opined to his friend James Madison that “the earth belongs in usufruct to the living” and “the dead have neither powers nor rights over it.” These observations underlie the so-called “dead hand” problem of constitutional theory. The problem is this: Why should we the living generation of the present be governed by the constitutional dictates of dead people from the past? What gives those people the authority to rule us from the grave?

To Jefferson, these questions were unanswerable: The dead, on his view, had no right to rule from the grave, which in turn meant that “no society can make a perpetual constitution, or even a perpetual law.” But that conclusion raised a further question of its own: namely, how should we the people of the present design a constitutional system that defuses the threat of dead-hand rule down the road
Para Thomas Jefferson, la solución a este problema era hacer que las leyes y las constituciones caducaran cada diecinueve años, de manera que cada nueva generación pudiera elegir un nuevo orden constitucional para sí misma. Esto tiene sentido dado que la tecnología avanza, las sociedades cambian, y las reglas que eran lógicas en algún momento del pasado puede que no lo sean más.

Sin embargo, cuando adquirimos la prerrogativa de cambiar la constitución según nuestro parecer nos encontramos en la misma situación que esa persona que negocia consigo misma ante la tentación, esto es, deja de haber barreras reales. Así, es este poder discrecional el que permite que un gobernante pueda, en determinado momento, eliminar el límite de ocho años de mandato para poder seguir ocupando el poder, o cambiar leyes a su antojo para perjudicar a sus enemigos políticos, o modificar el sistema electoral para establecer una dictadura de facto.

Un buen contrato de Ulises no solo hace que no podamos caer en la tentación, sino que también nos obliga a permanecer fieles al contrato, sin posibilidad de defección (recordemos las palabras de Circe: «caso de que supliques o mandes a los compañeros que te suelten, átente con más lazos todavía»). Por desgracia, esto lleva consigo el sometimiento a unas reglas que quizá ya no tengan sentido. Si, para evitar esto, nos permitirnos modificar o cancelar el contrato, entonces es como si este no existiera y cederemos a nuestros oscuros apetitos. Pero ¿quién se atreve a limitar su libre albedrío sin tener la oportunidad de cambiar de opinión más adelante? Al fin y al cabo, nuestro yo del presente carece de cierta información sobre el devenir que solo poseerá nuestro yo futuro. Eso significa que nuestro yo futuro estará (teóricamente) en una posición mejor para decidir, pero no podemos fiarnos de él porque es la misma criatura viciosa que hoy necesita firmar un contrato Ulises para lograr un objetivo. Los problemas son inevitables.

Personalmente, opino que siempre que se introduce en una ley la posibilidad de que alguien (un juez, un político, un árbitro) cambie su aplicación según un criterio personal hay más perjuicios que beneficios, pues es a través de esas rendijas por donde nuestras carencias de carácter hacen sus estragos. Pongamos por caso que hay una ley que prohíbe edificar en terrenos que antes eran bosques pero ahora son un solar debido a un incendio. Alguien decide que esa ley es demasiado rígida y la cambia para que no se pueda construir a no ser que el proyecto se considere «de interés público». Como la calificación de «interés público» la otorga un humano sobornable la ley queda, efectivamente, en suspenso, y quienes pueden sacar tajada del fuego desempolvan su material incendiario.

En nuestra vida diaria, supongo que depende de la naturaleza del contrato y de las consecuencias que tenga su incumplimiento, así como del grado de incertidumbre sobre el resultado final. Un sólido contrato de Ulises para dejar de fumar es, a todas luces, una buena idea, mientras que uno que nos lleve a trabajar noventa horas semanales sin garantías de alcanzar la meta seguramente requiera fijar alguna regla que nos diga cuándo hemos de abandonar, o acabaremos gastando demasiado tiempo y energía para nada.

En Ulysses and the Sirens: A theory of imperfect rationality, el teórico social y político de origen noruego Jon Elster afirmó:

A full characteristic of what it means to be human should include at least three features: Man can be rational, in the sense of deliberatively sacrificing present gratification for future gratification. Man often is not rational, and rather exhibits weakness of will. Even when not rational, man knows that he is irrational and binds himself to protect himself against the irrationality. This second-best or imperfect rationality takes care of both reason and of passion.What is lost perhaps, is the sense of adventure.
Su argumento era que Ulises no era del todo racional, pues en ese caso no habría necesitado atarse al mástil, ni completamente irracional, pues no se abandonó a sus deseos. En lugar de eso, utilizó el consejo de Circe para lograr por medios indirectos el mismo resultado que una persona completamente racional podría haber logrado de manera directa. En la batalla que libran nuestras pasiones y nuestros intereses, parece que esta racionalidad subóptima es lo máximo a lo que podemos aspirar.