5,8 (III)

Apenas hemos visto dos de los problemas que conlleva medir algo y ya estamos como aquel físico del chiste, suponiendo una vaca esférica. Aunque si a los físicos les dan tan buenos resultado sus modelos simplificados ¿por qué no iban a dárnoslos también a nosotros?

III

Hay un cliché de la gestión empresarial que reza así: «lo que no se mide no se puede gestionar». Por una de esas casualidades de la vida, el director general de la empresa para la que trabajo ha tenido a bien enviarnos una nota con la frase destacada en negrilla. He visto la frasecita impresa por doquier, pero nunca una argumentación que demuestre su veracidad. Me pregunto si no se asume como axioma simplemente porque todo el mundo la cacarea.

Foto de Pink Sherbet Photography

En cualquier caso, uno no se funde la pasta en un MBA para luego no aplicar lo que le enseñan. De modo que nos liamos la manta a la cabeza y nos preparamos para medir y así poder gestionar lo que quiera que sea. El asunto se plantea bien sencillo:

1. Decidimos qué queremos medir. 
2. Decidimos cómo lo medimos. 
3. Medimos.
4. Diseñamos un plan de acción apropiado.
5. Nos forramos.

Hasta ahora hemos hablado de las dificultades planteadas por el primer punto (qué medir). Llegamos ahora al escollo que implica la medición en sí misma:

La mayor parte de las veces no nos paramos a pensar, «¿de dónde han sacado esa cifra?». Disponemos de ellas con tanta inmediatez que hemos llegado a pensar que reunirlas es fácil. Y de fácil no tiene nada. Nunca hay que dar por supuesto que existe un método obvio para obtener una respuesta cierta. Muy pocas veces recibimos la respuesta completa, así que buscamos la forma de averiguar al menos una parte, y luego confiamos en la deducción y en nuestra capacidad de adivinar.

Medir supone al menos tres grandes problemas. El primero, ya tratado, consiste en ponerse de acuerdo sobre qué significa realmente lo que se quiere calibrar (recuerde el lector el ejemplo de las relaciones sexuales). El segundo problema es el agente encargado de tomar los valores, que no deja de ser un humano con limitaciones, alguien que puede hacer un trabajo bueno o malo:

«Los datos suelen ser de mala calidad porque el esfuerzo que se pone en ellos se hace a regañadientes, a mala idea, y se va posponiendo como algo pesado y monótono. Son malos, en esencia, porque a menudo los hacemos ser malos.

Por último, están aquellos que deben proporcionar los datos, individuos a los que probablemente se la sople tu proyecto aunque tus intenciones sean las mejores:

Intente usted medir algo risiblemente elemental sobre las personas -su fecha de nacimiento, digamos-, y se dará cuenta de lo protestones que son: la gente se cansa, se irrita, les da pereza, les ofenden las preguntas tontas, están convencidos de que «ellos» -los que preguntan- probablemente sepan ya la respuesta o realmente no necesiten saberla para nada; la gente, en realidad, tiende a todo tipo de conductas patosas, lo cual resulta de esperar y por otra parte completamente normal, y es capaz de echar por tierra cualquier proyecto. La conciencia sobre la fragilidad de las cifras empieza por comprender lo imprevisible que es el comportamiento de la gente.»

El diablo se esconde allí donde el número debe obtenerse de una persona. Los humanos somos muchas cosas, pero desde luego no somos máquinas de precisión. Víctimas de nuestros sesgos, errores heurísticos, emociones, esperanzas y demás, es casi imposible que demos un dato fiable. ¿Qué hombre va a decirle el tamaño real de su pene a una entrevistadora? ¿Quién va a decirle a su jefe lo que de verdad piensa de él? ¿Qué director general va a mostrar el verdadero balance a sus empleados, a sus inversores o a Hacienda?
El mero hecho de medir altera el resultado. Sobre el papel todos somos más listos, más altos y más guapos, y todo va mejor -o peor- de lo que realmente va, según nos convenga.