Lo que ves es todo lo que hay (II)

Probablemente conozcan alguna variante de la siguiente historia:

Un hombre lleva su lujoso coche al taller porque hace un ruido raro. El mecánico revisa el motor, saca un pequeño destornillador del bolsillo y da vuelta y media a un minúsculo tornillo. Entonces arranca el coche y comprueba que el ruido ha desaparecido. El cliente se dispone a pagar la cuenta:

- ¿Cuánto le debo?
- Son cien euros.
- ¿Cien euros por apretar un simple tornillito?
- Es que usted no me paga por apretar un tornillo, sino por saber qué tornillo apretar.

Foto de notsogoodphotography

Pocos nos sentiríamos cómodos abonando los cien euros en una situación así. Sin embargo, el asunto sería distinto si hubiéramos visto al mecánico bregar durante una hora con el coche, sudando y manchándose de grasa, tirándose por el suelo para revisarlo desde todos los ángulos. En ese caso la factura sonaría más razonable, lo cual es paradójico, ya que cuando llevamos el coche a reparar una de las cosas que más nos interesa es que tarden lo menos posible.

No nos gusta pagar por la experiencia en parte porque no la vemos. No estábamos al lado del mecánico durante sus horas de aprendizaje, ni le acompañamos cada uno de los días anteriores en los que acumuló el conocimiento suficiente para solventar nuestro problema en menos de un minuto. En lugar de eso nos quedamos con lo que vemos –ha apretado un tornillo– y lo usamos para calcular cuánto debería costarnos. Igual que los políticos que calibran la salud económica de un país basándose en el PIB nosotros utilizamos un indicador secundario (el tiempo empleado) para determinar el precio justo. Dan Ariely llevó a cabo un par de experimentos sobre esto y llegó a una lamentable conclusión (el énfasis es mío):

«We asked people how much they would pay us to recover information from their hard drive, and we asked them to think about losing one day of information, one week of information, two weeks, four weeks, three months, six months, a year of data. So, lots of different amounts of data they lost. And you know what? People in general were willing to play more money for more data recovery. That's good news. But you know what people really cared about? Was how long the technician worked on it. If the technician worked for five minutes to recover the data, they were not willing to pay so much. If the technician was working for a day, much more; for a week, much more. So, in a sense what we're doing is we're paying for incompetence.»

Muchos de nosotros nos encontramos en la misma situación que el mecánico. Si trabajan en una oficina sabrán a qué me refiero, especialmente si dicha oficina está en España. Por desgracia en este país se estila mucho el estar por estar. Si alguien se va temprano a casa no se le suele considerar un trabajador cualificado y eficiente, sino falto de compromiso o, directamente, un vago. Por eso todos tenemos compañeros que sistemáticamente se quedan largas horas a calentar la silla, leyendo el periódico por internet o tratando asuntos personales hasta que se va el jefe. Lo cierto es que tiene algo de sentido: para un jefe es difícil evaluar cómo de bueno es su subordinado en trabajos técnicos o que requieran creatividad, imaginación o capacidad para resolver problemas. Por contra, es muy fácil contar las horas que está en su mesa. De nuevo se sustituye una pregunta difícil por una más fácil que se puede responder con lo que es fácil de ver. Tal como explica Ariely:

«If you worked in such a place, you would want your managers to know how good you are—but if they couldn’t directly see your quality, what would you do? Working many hours and telling everyone about it might be the best way to give your employer a sense of your commitment—which they might even confuse with your quality.
This is a general tendency. Every time we can’t evaluate the real thing we are interested in, we find something easy to evaluate and make an inference based on it. I often hear people complain, for example, about the cleanliness of airplane bathrooms. The reality is that we don’t really care about the bathrooms—what we should all care about is the functioning of the engines. But engines are hard to evaluate, so we focus on the bathrooms. Maybe people reason that if the airline is taking care of the bathrooms, it is probably taking care of the engines a well.»

Para terminar de empeorar la situación mostramos una confianza desmedida en las conclusiones a las que llegamos mediante indicadores secundarios. Kahneman lo llama «ilusión de validez» (énfasis mío):

«Because of WYSIATI, only the evidence at hand counts. Because of confidence by coherence, the subjective confidence we have in our opinions reflects the coherence of the story that System 1 and System 2 have constructed. The amount of evidence and its quality do not count for much, because poor evidence can make a very good story. For some of our most important beliefs we have no evidence at all, except that people we love and trust hold these beliefs. Considering how little we know, the confidence we have in our beliefs is preposterous—and it is also essential.»

Y así, como decía Mary Warnock que le ocurría, profesamos nuestras creencias porque no pudimos encontrar otras.