Autobombo

Pueblan las oficinas de todo el mundo. El resto de trabajadores los tienen claramente identificados. Se les reconoce rápidamente por su uso reiterado de la primera persona del singular. Yo, mi, me, conmigo. Declaran, sin que nadie les haya preguntado, lo ocupados que están, lo relevante y especialmente complicadas que son sus tareas y, a menudo, lo vagos, descuidados o estúpidos que son los demás. Con frecuencia cuestionan el éxito ajeno, lo minusvaloran o, directamente, se apropian de él. Los errores los atribuyen al equipo («la hemos cagado»), los aciertos a su persona («pero hablé con él y lo solucioné»). Trepan por la jerarquía. Mantienen una línea de comunicación constante con sus superiores, los únicos a quienes consideran dignos de un trato educado. «¡Mamá! ¡Mira lo que hago! ¡Mamá! ¡Que no me miras!».

No es inusual que estos individuos medren económicamente. Hace unos meses leí uno de esos artículos sobre cómo pedir que te suban el sueldo del que he olvidado todo salvo esta parte (énfasis mío):

[K]eep a private log of your achievements. Quantify your work by recording what you do and your most important accomplishments. Every week, spend five minutes jotting down the most important tasks and results you achieved during the week. Remember, your manager may be unaware of your performance and results until you let them know.
[...]
In the meeting, focus on your contributions and your market value. Clearly articulate how you've contributed to the organization's success. Map your skills against what the organization values. Let your manager know that you, like all business-savvy professionals, keep abreast of the market value of your position and you believe you are deserving of a raise.
Establish your contribution by outlining the ways you have excelled at your job and show exactly how you have increased profitability or effectiveness, or decreased loss and errors. Never ask for increased compensation without showing at least six concrete ways you deserve it.

Imagen de marsmettnn tallahaassee

Me pareció un consejo sensato. Al fin y al cabo, para la mente humana lo que se ve es todo lo que hay. Si no le dices a tu jefe lo que haces es muy posible que tu contribución pase desapercibida, pues tu superior probablemente tenga la cabeza saturada con un millar de cuestiones. La única forma de que se tenga en cuenta tu trabajo es hablarle de él para que ocupe su escenario mental, de manera que se acuerde de que existe y pueda valorarlo. Es lo que un amigo mío llama «dar visibilidad a tu curro» y lo que otro trata de transmitir cuando me dice que «no basta con ser bueno, también hay que parecerlo».

En uno de los artículos Lo que ves es todo lo que hay trajimos a colación las palabras del psicólogo Dan Ariely, cuya cita vale la pena repetir aquí por ser pertinente de nuevo:

I suspect that in the world of consulting it is hard to estimate directly how good any particular individual is. If you worked in such a place, you would want your managers to know how good you are—but if they couldn’t directly see your quality, what would you do? Working many hours and telling everyone about it might be the best way to give your employer a sense of your commitment—which they might even confuse with your quality. This is a general tendency. Every time we can’t evaluate the real thing we are interested in, we find something easy to evaluate and make an inference based on it.

El conocimiento de este hecho es lo que hizo que el consejo al que me he referido antes se me antojara razonable. También fue la causa de que no me sorprendiera que las más jugosas subidas de sueldo fueran a parar a quienes más bombo se dan. Los jefes, humanos como son (aunque no todos y no siempre lo parezcan), tomaron de buena fe la lista de logros y responsabilidades que sus empleados les transmitieron y ajustaron la paga en concordancia. Obviamente, eso significa que no premiaron el trabajo real sino la versión del mismo que oyeron, con ajustes por arriba o por abajo según el presupuesto, la relación personal y otras razones poco relacionadas con la competencia. Conque lo importante no era el trabajo, sino la propaganda. Y yo sin saberlo. Siendo este el estado de las cosas, es posible que sea más racional dedicar el tiempo de oficina a la publicidad personal en lugar de al trabajo en sí, pues parece que las compensaciones se establecen según la percepción de este último, algo que puede manipularse.

Tal vez algún jefe esté leyendo esto y se diga: «yo sé cuándo me están vendiendo la moto, se me da muy bien calar a los demás, a mí no me engañan». Que exista gente así es conveniente, pues compran productos y contratan servicios a empresas como la mía, pero la realidad es que hay menos gente lista de lo que parece. Pocas personas se miran a sí mismas y reconocen que son susceptibles de engaño, una de las razones por las que compañías que solo venden humo siguen teniendo clientes y por la que a quienes trabajan en recursos humanos se les cuelan a menudo impresentables a quienes dan ganas de patear a la semana de haber sido contratados:

Todos diagnosticamos cuando nos encontramos con una persona o situación por primera vez, y uno tras otro los estudios muestran que no somos muy buenos en estas lides. Sin embargo, cuando entrevistamos a un candidato potencial o iniciamos una nueva relación, sobrevaloramos una y otra vez nuestra habilidad para formarnos una opinión objetiva.

Es por ello que las empresas serias cuentan (según me hace saber alguien que trabaja en una de ellas) con métodos más o menos objetivos de evaluación del personal. Por supuesto, ningún conjunto de números logrará capturar perfectamente la valía de nuestro trabajo, pero cuanto más estructurado sea el proceso y más se basen las decisiones en algo cercano a los hechos en lugar de a las opiniones, menos espacio habrá para la manipulación. Como dicen los hermanos Brafman, la idea es centrarse en la información importante y los datos pertinentes, prescindiendo «de cualquier pregunta que invite al candidato a predecir el futuro, reconstruir el pasado o reflexionar sobre las grandes cuestiones de la vida». Por desgracia, dicho sistema está inevitablemente sesgado contra aquellos cuya labor consiste en prevenir que ocurran ciertos hechos. Si en el último año, pongamos por caso, no ha habido ninguna queja de ningún cliente, o ninguna caída del sistema del que te encargas ¿cómo puede determinarse en qué grado se debe a tu capacidad? De no haber estado tú ¿cuántos clientes se habrían quejado? ¿Uno? ¿Diez? ¿Mil? ¿Un millón? Es razonable suponer que deberían subirte más el sueldo cuando evitas que el sistema informático deje de funcionar tres veces al día que cuando, si lo dejaran a su albur, solo fallaría dos minutos al año pero ¿cómo demostrar que estamos hablando del primer caso?

Cuando tu sustento depende de controlar la opinión acerca de tu trabajo ocurre que, como me decía aquel otro, no estás trabajando, estás haciendo política. Considero que es labor de los mandos recabar la información necesaria acerca del rendimiento de sus empleados para decidir sobre promociones, subidas de sueldo, etc. Creo, por tanto, que actuar solo cuando un subordinado se queja, o aceptar como buena su propia evaluación, constituye una dejación de funciones. En este caso quizá valga la pena plantearse si queremos seguir trabajando para alguien que elige la vía fácil (evaluar lo que alguien le dice que ha hecho en lugar de lo que realmente ha hecho) a la hora de dirimir cuestiones tan importantes como el salario. O quizá valga la pena hacer un curso de márquetin.

Lo que ves es todo lo que hay (II)

Probablemente conozcan alguna variante de la siguiente historia:

Un hombre lleva su lujoso coche al taller porque hace un ruido raro. El mecánico revisa el motor, saca un pequeño destornillador del bolsillo y da vuelta y media a un minúsculo tornillo. Entonces arranca el coche y comprueba que el ruido ha desaparecido. El cliente se dispone a pagar la cuenta:

- ¿Cuánto le debo?
- Son cien euros.
- ¿Cien euros por apretar un simple tornillito?
- Es que usted no me paga por apretar un tornillo, sino por saber qué tornillo apretar.

Foto de notsogoodphotography

Pocos nos sentiríamos cómodos abonando los cien euros en una situación así. Sin embargo, el asunto sería distinto si hubiéramos visto al mecánico bregar durante una hora con el coche, sudando y manchándose de grasa, tirándose por el suelo para revisarlo desde todos los ángulos. En ese caso la factura sonaría más razonable, lo cual es paradójico, ya que cuando llevamos el coche a reparar una de las cosas que más nos interesa es que tarden lo menos posible.

No nos gusta pagar por la experiencia en parte porque no la vemos. No estábamos al lado del mecánico durante sus horas de aprendizaje, ni le acompañamos cada uno de los días anteriores en los que acumuló el conocimiento suficiente para solventar nuestro problema en menos de un minuto. En lugar de eso nos quedamos con lo que vemos –ha apretado un tornillo– y lo usamos para calcular cuánto debería costarnos. Igual que los políticos que calibran la salud económica de un país basándose en el PIB nosotros utilizamos un indicador secundario (el tiempo empleado) para determinar el precio justo. Dan Ariely llevó a cabo un par de experimentos sobre esto y llegó a una lamentable conclusión (el énfasis es mío):

«We asked people how much they would pay us to recover information from their hard drive, and we asked them to think about losing one day of information, one week of information, two weeks, four weeks, three months, six months, a year of data. So, lots of different amounts of data they lost. And you know what? People in general were willing to play more money for more data recovery. That's good news. But you know what people really cared about? Was how long the technician worked on it. If the technician worked for five minutes to recover the data, they were not willing to pay so much. If the technician was working for a day, much more; for a week, much more. So, in a sense what we're doing is we're paying for incompetence.»

Muchos de nosotros nos encontramos en la misma situación que el mecánico. Si trabajan en una oficina sabrán a qué me refiero, especialmente si dicha oficina está en España. Por desgracia en este país se estila mucho el estar por estar. Si alguien se va temprano a casa no se le suele considerar un trabajador cualificado y eficiente, sino falto de compromiso o, directamente, un vago. Por eso todos tenemos compañeros que sistemáticamente se quedan largas horas a calentar la silla, leyendo el periódico por internet o tratando asuntos personales hasta que se va el jefe. Lo cierto es que tiene algo de sentido: para un jefe es difícil evaluar cómo de bueno es su subordinado en trabajos técnicos o que requieran creatividad, imaginación o capacidad para resolver problemas. Por contra, es muy fácil contar las horas que está en su mesa. De nuevo se sustituye una pregunta difícil por una más fácil que se puede responder con lo que es fácil de ver. Tal como explica Ariely:

«If you worked in such a place, you would want your managers to know how good you are—but if they couldn’t directly see your quality, what would you do? Working many hours and telling everyone about it might be the best way to give your employer a sense of your commitment—which they might even confuse with your quality.
This is a general tendency. Every time we can’t evaluate the real thing we are interested in, we find something easy to evaluate and make an inference based on it. I often hear people complain, for example, about the cleanliness of airplane bathrooms. The reality is that we don’t really care about the bathrooms—what we should all care about is the functioning of the engines. But engines are hard to evaluate, so we focus on the bathrooms. Maybe people reason that if the airline is taking care of the bathrooms, it is probably taking care of the engines a well.»

Para terminar de empeorar la situación mostramos una confianza desmedida en las conclusiones a las que llegamos mediante indicadores secundarios. Kahneman lo llama «ilusión de validez» (énfasis mío):

«Because of WYSIATI, only the evidence at hand counts. Because of confidence by coherence, the subjective confidence we have in our opinions reflects the coherence of the story that System 1 and System 2 have constructed. The amount of evidence and its quality do not count for much, because poor evidence can make a very good story. For some of our most important beliefs we have no evidence at all, except that people we love and trust hold these beliefs. Considering how little we know, the confidence we have in our beliefs is preposterous—and it is also essential.»

Y así, como decía Mary Warnock que le ocurría, profesamos nuestras creencias porque no pudimos encontrar otras.