El último número de Dragon Ball Z se publicó el 5 de Junio de 1995, es decir, hace casi veinte años. Sin embargo, vemos que todavía se hacen películas sobre la serie y, sobre todo, videojuegos. Algo parecido ocurre –aunque en menor medida– con otra de las series favoritas de mi infancia, Caballeros del Zodíaco (Saint Seiya). Mis primos pequeños, que tienen once y nueve años, no conocen ninguna de las dos. Lógico, dado que han pasado dos generaciones. ¿Cómo es que Dragon Ball Z sigue viva?
Siendo el lector tan sagaz como le imagino intuirá que la razón es la misma por la que hay siete películas de Superman y ocho de Batman. Es la misma razón por la que cada verano las carteleras rebosan de remakes, secuelas y precuelas. La razón de que tengamos siete partes de la muy prescindible saga The Fast and the Furious y vayamos a contar al menos con tres de Los mercenarios (The Expendables). El periodista Edward Jay Epstein, experto en el mundo de Hollywood, explica dónde está el problema (el énfasis es mío):
«In Hollywood, originality is anything but a virtue. Paramount rejected a recent project that had attached stars, an approved script, and a bankable director by telling the producer: “It’s a terrific idea, too bad it has not been made into a movie already or we could have done the remake.” This response, alas, is not untypical. Studios today, as a former executive explained, tend to green-light four types of movies for wide openings: remakes (such as King Kong), sequels (such as Star Wars: Episode III), television spin-offs (such as Mission: Impossible), or video game extensions (such as Lara Croft: Tomb Raider).Cuando uno quiere ganar dinero puede arriesgarse a hacer algo nuevo o jugar sobre seguro y copiar algo existente que funcione. Los superhéroes y sagas como Star Wars cuentan con audiencias ya consolidadas que garantizan cierto nivel de emolumentos incluso aunque el resultado final no sea muy bueno (a menudo los fans se muestran decepcionados con los remakes). Al parecer es más rentable eso que gastar dinero en mercadotecnia para dar a conocer algo nuevo y original.
If Hollywood is originality-challenged, it is not because studio executives find particular joy in mindlessly imitating bygone successes, or lack imagination. It is because they must take into account the underlying reality of today’s entertainment economy. In the prior system (1928–1950), each studio was identified with a particular genre of movie [...] To this end, a studio could rely on a vast habitual herd of moviegoers to go to the movies in an average week. Most of these people went to see not just a new movie—the main attraction—but also a program of weekly entertainment that included newsreels, a slapstick short, a cliffhanger serial, a “B” feature, such as a Western, and needed no national advertising to prod it. That was before TV provided an alternative source of entertainment.
Today there is a different story. The studio names mean little, if anything at all, to audiences. Nor can the weekly audience, which has shrunk to less than 10 percent of the population, be relied on to show up for any particular movie. Studios must therefore create audiences from scratch for each and every film. For the studios, “audience creation” has become just as important a creative product as the film itself.»
«Since the publicity campaigns for these blockbusters have proven effective in the popcorn economy, studios recycle their elements into endless sequels, such as those for Spider-Man, Pirates of the Caribbean, Shrek, and Mission Impossible, which then become the studios’ franchises on which they earn almost all their profits. That is their unoriginal sin and, alas, salvation in the new system.»
La falta de innovación no afecta únicamente a firmas como Sony, creadora tanto de películas como de videojuegos. Las compañías farmacéuticas son propensas a crear sus propias copias de medicamentos superventas existentes cuya patente haya expirado, lo que Ben Goldacre llama medicamentos «yo también»:
«[E]l desarrollo de una nueva molécula, con un mecanismo de acción completamente nuevo sobre el organismo, es un asunto muy arriesgado y difícil. Por este motivo, si una empresa tiene a la venta un medicamento que se receta, habrá muchas ocasiones en que otras intentarán fabricar una versión propia, razón por la cual hay, por ejemplo, muchísimos antidepresivos del tipo llamado «inhibidores selectivos de la recaptación de la serotonina» o SSRI. Desarrollar un fármaco de este tipo es mucho más seguro comercialmente.También Silicon Valey es víctima de la aversión al riesgo. Otrora sinónimo de innovación, el valle parece estar convirtiéndose en una máquina fotocopiadora de Facebooks, más preocupada por esquilmar a los veinteañeros que por solucionar problemas realmente significativos:
Los medicamentos «yo también» no suelen tener un efecto terapéutico beneficioso, por lo que muchos los consideran un derroche, un gasto innecesario de los fondos para el desarrollo de medicamentos, con el que, además, se expone potencialmente a los participantes de los ensayos clínicos a un riesgo innecesario solo para ganancia de las empresas farmacéuticas y no para el progreso de la medicina.»
«Perhaps the most common critique of the technology industry today is that too much money, ability, and energy is focused on social games, photosharing, advertising, todo lists, and the like. Some critics harken to a past where the Valley invested in tangible breakthroughs in PCs, semiconductors, and networking, others can’t find much positive to say about technology in general, and generally many people feel that the Valley is now suffering from a failure of imagination (1, 2, 3, 4, 5, 6).»
Pero como dice siempre el piloto español Pedro de la Rosa al comentar las carreras de Fórmula 1, si no vas primero tu única opción para obtener un resultado mejor es hacer algo diferente; si copias al que va por delante estás perdido. Jason Fried y David Heinemeier Hansson, fundadores de 37signals, aconsejan olvidarse de la competencia y centrarse en hacer algo distinto. Lo explican en Rework, su libro sobre los negocios:
«Focus on competitors too much and you wind up diluting your own vision. Your chances of coming up with something fresh go way down when you keep feeding your brain other people's ideas. You become reactionary instead of visionary. You wind up offering your competitor's products with a different coat of paint.Claro que hacer algo fuera de lo habitual tampoco garantiza el éxito. Oliver Burkeman nos habla de un almacén en Ann Arbor, Michigan, propiedad de la empresa GfK Custom Research North America cuyas estanterías están pobladas de miles de paquetes de alimentos y enseres domésticos con una particularidad: todos fueron un fracaso. En sus baldas podemos encontrar productos tales como cerveza con cafeína, Pepsi para el desayuno y huevos revueltos precocinados listos para calentar en el microondas y consumir en el coche.
If you're planning to build "the iPod killer" or "the next Pokemon," you're already dead. You're allowing the competition to set the parameters. You're not going to out-Apple Apple. They're defining the rules of the game. And you can't beat someone who's making the rules. You need to redefine the rules, not just build something slightly better.»
«If you're just going to be like everyone else, why are you even doing this? If you merely replicate competitors, there's no point to your existence. Even if you wind up losing, it's better to go down fighting for what you believe in instead of just imitating others.»
Para el economista Paul Ormerod el fracaso es la característica distintiva de la vida empresarial. Yo supongo que es más difícil justificar un descalabro cuando has apostado por algo innovador que cuando te has limitado a seguir al rebaño, yendo a lo que funciona a pesar de que el mercado esté ya copado. Cuando uno intenta ser original y se la pega a menudo es señalado con el dedo y se le espeta «¿en qué estabas pensando?». Por contra, como bien señala el también economista Raghuram G. Rajan «failing in a herd rarely has adverse consequences».
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