Capitalismo comunista

Mientras escribía la serie de artículos titulada Dilbert lo predijo me di cuenta de una cosa: ningún director general cree realmente en el capitalismo. Es posible que se les llene la boca de loas a la propiedad privada de los medios de producción, la competencia, el libre mercado y el respeto a la satisfacción de los fines egoístas pero, a la hora de la verdad, todos ellos actúan como comunistas.

¿Por qué se supone que el capitalismo es un sistema de organización económica mejor que el comunismo? Dejemos que Robert P. Murphy nos lo explique:

Capitalism is the system in which people are free to use their private property without outside interference. That’s why it’s also known as the free enterprise (or free market) system, because it allows people freedom to choose: freedom to choose their own jobs, freedom to sell their products at whatever prices they like, and freedom to choose among products for the best value.
[...] under a socialist government or in a tribal system, jobs are assigned by the authorities. In “managed” economies, prices might be set and import and export quotas might be enforced. In many socialist countries there is no right to private property at all: everything is owned—or could be confiscated—by the state for the benefit of “the people.”
[...] Most modern critics of capitalism fear freedom—they fear the results of allowing people to decide their own economic affairs and letting the unregulated market run its course. They think regulators and bureaucrats know better than private citizens making their own voluntary arrangements.

Imagen de Propaganda Times

He aquí los tres tótems del capitalismo: libertad individual, libre competencia y producción descentralizada. La competencia del libre mercado hace que se produzca lo que se demanda en la cantidad precisa con un nivel mínimo de calidad. En ese contexto, el respeto a la libertad individual y la propiedad privada produce, a través de la mano invisible, el bienestar general.

Para entender la idea que trato de transmitir no es necesario que las definiciones anteriores sean perfectas (un comunista podría replicar, por ejemplo, que el comunismo no es incompatible con la propiedad privada). Basta, por el contrario, con sacar a relucir estas ventajas mencionadas del capitalismo para ver cómo, en la práctica, quienes participan en él se guían por los principios que supuestamente rechazan.

Uno de los puntos más relevantes en nuestra disquisición de hoy es la diferencia en el modo de organizar la producción entre los sistemas mencionados. Como saben, en el comunismo la planificación es central mientras que en el capitalismo es descentralizada. Este último modo sería superior por las siguientes razones (ibídem Murphy):

[I]n a market economy no one is “in charge” of car production, and it’s nobody’s job to make sure that enough newborn-sized diapers get made. The apparent chaos, or unreliability, of laissez-faire capitalism seems most evident during recessions, when unemployed workers are eager for jobs and consumers are hungry for their products but the capitalist system seems to fail everyone. Wouldn’t it be much more sensible to have a group of experts draw up plans (in five-year increments, perhaps) to rationally determine how resources and workers should best be deployed?

This view is flawed in two major respects. First, it is impossible for a central authority to plan an economy. New technologies (if entrepreneurs have freedom to create new technologies), changes in consumer taste (if consumers have freedom to pursue their tastes), and the innumerable variables that can affect production, distribution, and consumption of everything from newspapers to lawn mowers on a national or international scale are simply not “manageable” in the way socialist planners like to think they are.

Second, the planning bias completely misunderstands the role of profit and loss in a market economy. Far from being arbitrary, a firm’s “bottom line” indicates whether an entrepreneur is doing what makes sense: if his product is one that people want and if he is using his resources in the best possible way. The firm’s costs are themselves prices, which are influenced by the bidding of other producers who have competing uses for the same resources.

The free market’s effects are far from arbitrary. Every time you spend three dollars on tomatoes, you are ultimately “voting” for some of the nation’s scarce farmland to be reserved for tomato production. Smokers similarly “vote” for some of the land to be reserved for tobacco production. When a business has to shut down because it is no longer profitable, what that really means is that its customers valued its products less than they valued other products that other businesses could make with the same materials. If a business is enjoying high profits, that’s the market’s indication that it is using its resources more effectively than other firms.

Como vemos, la teoría capitalista sostiene que es imposible para una autoridad central planificar la economía. La razón principal probablemente sea la información imperfecta: es inviable para un gobierno estar al tanto de todos los hechos importantes con suficiente inmediatez, ajustar los planes a la información entrante y coordinar a los distintos organismos para adaptarse a los cambios con rapidez. Aquí suele citarse como ejemplos los planes quinquenales de la URSS los cuales, podría seguir el argumento, acabaron por repartir la miseria entre unos ciudadanos que solo podían elegir un modelo de coche, de horrible diseño y escasa fiabilidad.

La solución capitalista al problema descrito es el sistema de precios en un régimen de competencia. Explica Friedrich Hayek:

[C]omo jamás pueden conocerse plenamente todos los detalles de los cambios que afectan de modo constante a las condiciones de la demanda y la oferta de las diferentes mercancías, ni hay centro alguno que pueda recogerlos y difundirlos con rapidez bastante, lo que se precisa es algún instrumento registrador que automáticamente recoja todos los efectos relevantes de las acciones individuales, y cuyas indicaciones sean la resultante de todas estas decisiones individuales y, a la vez, su guía.

Esto es precisamente lo que el sistema de precios realiza en el régimen de competencia y lo que ningún otro sistema puede, ni siquiera como promesa, realizar. Permite a los empresarios, por la vigilancia del movimiento de un número relativamente pequeño de precios, como un mecánico vigila las manillas de unas cuantas esferas, ajustar sus actividades a las de sus compañeros. Lo importante aquí es que el sistema de precios sólo llenará su función si prevalece la competencia, es decir, si el productor individual tiene que adaptarse él mismo a los cambios de los precios y no puede dominarlos. Cuanto más complicado es el conjunto, más dependientes nos hacemos de esta división del conocimiento entre individuos, cuyos esfuerzos separados se coordinan por este mecanismo impersonal de transmisión de las informaciones importantes que conocemos por el nombre de sistema de precios.

Por eso me choca que un director general póster del capitalismo suba al estrado y anuncie a sus cientos de empleados que el comité ejecutivo está diseñando un «plan a cinco años vista», o lo que es lo mismo, un plan quiquenal. Al oír aquello es cuando me di cuenta de que la actividad de las empresas grandes y medianas está dirigida por una autoridad central cuyo desconocimiento de los asuntos relevantes es la misma que la de cualquier gobierno. Es decir, que las empresas privadas son pequeños países comunistas.

Si los directores generales creyeran realmente en las virtudes del capitalismo ¿no deberían descentralizar la producción y dejar que cada departamento o equipo se gestionara de manera autónoma? Según la teoría que defienden son los trabajadores los que están más cerca del cliente y, por consiguiente, conocen mejor y antes que nadie sus necesidades, sus gustos, sus quejas, las modas que siguen, los competidores a los que prestan más atención, etcétera. De la misma forma, son los que están en la cadena de producción los que saben cuántas manos hacen falta, dónde están los cuellos de botella y cómo se pueden solucionar, qué inversiones son necesarias, y así siguiendo. Sin embargo, las empresas se siguen guiando por planes alumbrados por un comité de burócratas que deciden quién hace qué y con qué medios.

Pasemos ahora a la libertad individual. Los defensores del capitalismo pueden argumentar que, mientras el comunismo lleva inexorablemente a la dictadura, el capitalismo es inherentemente democrático. Verbigracia:

Al dejar actuar a la mano invisible, al animar a los empresarios a trabajar con ahínco y superarse a sí mismos, al priorizar el interés propio de los individuos sobre las decisiones del Estado acerca de lo que es mejor para la población y al permitir a los accionistas controlar las compañías, el capitalismo consagra la democracia individual y el derecho al voto en una sociedad de una forma que, sencillamente, no está al alcance de otros sistemas verticales. No es coincidencia que las sociedades no capitalistas tiendan a ser de manera casi exclusiva dictaduras no elegidas.

Veamos la oficina con lentes capitalistas. ¿Alguna vez han visto a un gerifalte decirle a sus empleados: «buscad vuestros propios intereses porque de la suma de ellos la empresa saldrá beneficiada»? Lo dudo mucho. En lugar de eso seguro que han tenido que soportar lección tras lección sobre «trabajo en equipo», «sacrificio», «dar el ciento diez por cien», «estar alineados», «ser como una familia» y todas esas aberrantes llamadas al bien de la empresa, que es lo mismo que la abnegación en pro de la patria o ese «bien común» que los capitalistas y liberales rechazan porque «justifica cualquier cosa». Mano invisible, mis cojones.

Un análisis ulterior nos hará ver que los asalariados no solo pueden buscar sus propios fines en la empresa privada sino que ni siquiera pueden organizar su trabajo a voluntad. ¿Pueden ustedes cambiar de puesto, departamento o tareas libremente? Apostaría mi nómina del mes en curso a que, en su inmensa mayoría, no pueden. Seguramente tampoco tengan control sobre su horario ni su lugar de trabajo, y no podrán negarse a hacer algo aunque sepan a ciencia cierta que es absurdo, perjudicial o malvado (al final se hace lo que dice el jefe). Muchos trabajadores ni siquiera pueden decidir libremente cuándo disfrutar sus vacaciones o periodos de descanso. En Estados Unidos hay empleadores que llegan al punto de limitar y programar el uso del aseo a los proletarios.

De nuevo, la semejanza de una empresa con una dictadura comunista es innegable. De la misma forma que el comunismo rechaza la autonomía individual con el objetivo de organizar a la sociedad para lograr cierto fin, así las empresas subyugan a sus trabajadores en busca del bien de la compañía. Según Hayek, esto es una consecuencia inevitable de la planificación: «la planificación conduce a la dictadura, porque la dictadura es el más eficaz instrumento de coerción y de inculcación de ideales, y, como tal, indispensable para hacer posible una planificación central en gran escala».

Asimismo, los dirigentes de una empresa no son representantes elegidos democráticamente por los obreros. En lugar de eso hay un grupo particular de directivos con intereses propios (y, a menudo, opuestos a los de la mayoría) y un estatus por encima del resto cuya membresía es lo único capaz de otorgar capacidad de influencia o poder a los habitantes de la sociedad anónima.

Mi argumento de hoy descansa en la base de que una empresa es como un país. Si esta equivalencia es falsa entonces yo podría estar equivocado. Tengo razones para pensar que la analogía es cierta. Por ejemplo, he visto defender la metáfora opuesta, esto es, que un país es como una empresa y puede dirigirse igual. El corolario de tal afirmación es la llegada a presidente de la república de un empresario bajo la premisa de que su experiencia en los negocios le hará un buen gestor de la economía nacional.

Si los países son empresas ¿qué producen? ¿Bienes y servicios para la exportación? ¿Leyes? ¿Bienestar para sus ciudadanos? Veo varias respuestas posibles que, de paso, rebatirían la objeción según la cual la diferencia entre una empresa y un país es que la primera tiene una misión concreta mientras que el segundo solo debe proporcionar un entorno en el que los individuos puedan satisfacer sus planes de vida.

Tal vez la diferencia sea la escala, es decir, el número de personas involucradas. Aquí entraríamos en una paradoja sorites en la que no podríamos situar a ciencia cierta el umbral a partir del cual no es posible tener información perfecta y coordinar a los individuos con agilidad. Walmart da empleo a más de dos millones de personas a la vez que hay decenas de países con menos de trescientos mil habitantes. De todas formas, aunque la planificación fuera posible a escalas de miles o cientos de miles de personas, eso no soluciona el problema de la autonomía individual.

Una forma fácil de saber si el mandamás de su empresa tiene un estilo directivo de corte estalinista podría ser llamarle «comunista hipócrita», un adjetivo que le dolerá mucho más si es estadounidense. En el caso más improbable, respetará su libertad de expresión. En el caso más presumible se le aplicará el tratamiento de rigor a quienes se oponen a los dirigentes del «partido». Ya saben a qué me refiero; está en los libros de Historia.

Incentivos (I)

La pasada semana un ingeniero de Google publicó las razones que le han llevado a abandonar la empresa después de cuatro años. El motivo principal es que su ascenso ha sido denegado varias veces a pesar de que su rendimiento siempre era calificado como excelente por su superior. Esto es posible porque en Google es un comité el que decide quién sube y quién se queda en el escalón donde está:

No, managers at Google can’t promote their direct reports. They don’t even get a vote.
Instead, promotion decisions come from small committees of upper-level software engineers and managers who have never heard of you until the day they decide on your promotion.
You apply for promotion by assembling a “promo packet”: a collection of written recommendations from your teammates, design documents you’ve created, and mini-essays you write to explain why your work merits a promotion.
A promotion committee then reviews your packet with a handful of others, and they spend the day deciding who gets promoted and who doesn’t.

El comité en cuestión rechazó la primera solicitud de este ingeniero argumentando que no podían ver el impacto que había tenido en Google con sus quehaceres. Él se dio cuenta entonces de que el trabajo que había estado haciendo era muy útil para el equipo pero no para lograr un ascenso, pues no llamaba la atención sobre el papel. Así, pasó a ocuparse únicamente de aquello que pudiera impresionar al comité que decidiría sobre su futuro:

I adopted a new strategy. Before starting any task, I asked myself whether it would help my case for promotion. If the answer was no, I didn’t do it.
My quality bar for code dropped from, “Will we be able to maintain this for the next 5 years?” to, “Can this last until I’m promoted?” I didn’t file or fix any bugs unless they risked my project’s launch. I wriggled out of all responsibilities for maintenance work. I stopped volunteering for campus recruiting events. I went from conducting one or two interviews per week to zero.

Desafortunadamente, su nuevo plan tampoco funcionó porque sus proyectos eran cancelados o su jefe le movía de un equipo a otro continuamente, a consecuencia de lo cual no podía presentar ningún gran proyecto como prueba de su valía. Así pues, por un lado, en Google le decían que no podían juzgar su impacto hasta que no terminara un proyecto pero, por otro, la compañía lo cambiaba de proyecto incesantemente. Sin ganas de esperar «seis meses más» por tercera vez, decidió marcharse.

Foto de Logan Pierson

En mi trabajo he visto comportamientos similares y, seguramente, ustedes también. Hablo de ese compañero que elige los casos más fáciles de resolver para que su número de problemas resueltos destaque sobre los demás. O de ese que acapara tareas y las deja sin hacer, solo para aparentar que es el que más trabaja. O de ese otro que ocupa sus horas de oficina en hacerse propaganda y convencer a los superiores de su valía, en lugar de hacer algún trabajo real.

Reconozco que en alguna ocasión yo he obrado de forma similar, dedicando más tiempo a tareas que servían para cumplir mis objetivos que a labores más urgentes en ese momento. Como miembro más experimentado de un equipo de cinco personas, mi jefe de la época me asignó proyectos que solo yo podía llevar a cabo. Centrarme en dichos proyectos significaba que debía dejar de ayudar a mis colegas, lo que significaba que el trabajo no salía adelante a buen ritmo y la pila de faenas pendientes crecía indefinidamente. Pero del cumplimiento de mis tareas especiales dependía mi compensación extra anual, así que me salía más rentable abandonar a su suerte al resto del equipo y dedicarme a lo mío.

Sospecho que es un fenómeno frecuente: la empresa busca unos resultados globales a través de un sistema de incentivos que acaba alumbrando comportamientos individuales que van en contra del fin original. Verbigracia:

Digamos, por ejemplo, que tu trabajo es tramitar las quejas de los clientes y que se te ha asignado el objetivo de que ningún cliente deba esperar más de diez días para obtener una respuesta. Eso significa que cualquier persona que haya esperado siete u ocho días se convierte en una prioridad, mientras que no sacarás ningún provecho procesando las quejas que acaban de formularse. Si aspiras a cumplir el objetivo, tu tiempo medio de respuesta debería ralentizarse con facilidad. Así que surge un nuevo objetivo: mantener el plazo medio de respuesta al mínimo. En respuesta al incentivo que te brinda el nuevo objetivo, ignoras cualquier queja que sea difícil de resolver y contestas a las cartas rápidamente cuando la respuesta es sencilla. El promedio de respuestas mejora, pero los clientes con las quejas más graves nunca obtienen una respuesta. Ahora llega un tercer objetivo: alcanzar los dos objetivos anteriores. Puedes hacerlo, por supuesto, y presentar una excelente reclamación para que te paguen las horas extras. De este modo, el cuarto objetivo se centra en las horas extras. Ahora envías una simple carta tipo: «Estimado/a, Gracias por su carta/correo electrónico/fax/llamada telefónica. Me temo que no hay nada que podamos hacer. Atentamente, etcétera».

Los incentivos en forma de pagas extra merecen especial atención. A veces dependen de los resultados globales de la compañía y no se cobran si no se logran ciertos objetivos. Otras veces se pagan según el rendimiento de la división, área o equipo en cuestión. Finalmente, están los premios individuales. Hay firmas que emplean los tres tipos y otras que se contentan con usar uno o dos.

Consideremos los sobresueldos que se cobran únicamente si la compañía ha alcanzado ciertas metas. Mucho me temo que, cuanto mayor es la compañía, menos motivador es este sistema. Cuando el éxito depende de la labor conjunta de decenas, centenares o miles de personas no solo es difícil creer que nuestro esfuerzo extra puede tener un impacto real, sino que se incrementan las posibilidades de que algún vago o un cafre eche por tierra nuestra dedicación con su comportamiento. Así que no creo que haya mucha gente que se vea motivada por esta zanahoria salvo que se trate de una cuantiosísima suma y se tenga gran poder de decisión, o bien se trabaje en una firma de media docena de empleados.

Pasemos ahora a los niveles intermedios: división, país, área, departamento, equipo, etcétera. Opino que el único nivel digno de consideración es el de equipo, pues los otros tienen el mismo problema que el nivel global. Aquí encontramos los problemas de siempre. Por una parte, ¿por qué voy a sudar yo si el inútil este que tengo al lado no hace nada? Por otro, ¿por qué voy a esforzarme más si los que me rodean ya están trabajando de más y puedo ganar la recompensa sin hacer mi parte?

Nadie quiere ser el pringado que se deja la piel y ve como los demás se llevan parte del botín sin haber dado palo al agua así que, en el mejor de los casos, probablemente nadie hace más de lo que haría normalmente. Digo «en el mejor de los casos» porque los incentivos de equipo pueden afectar negativamente a la dinámica de grupo y empeorar la productividad. Por ejemplo, puede haber trabajadores que sí hagan un esfuerzo adicional para tratar de lograr la paga extra que acaben odiando a los compañeros que no se esfuerzan más de lo habitual. Por otra parte, es posible argumentar que todas las recompensas grupales son injustas per se, ya que no todos los miembros del equipo tienen los mismos talentos y capacidades, y lo normal es que unos sean mejor que otros aun cuando todos obren de buena fe y se esfuercen al máximo. Finalmente, los equipos, igual que los individuos, pueden dedicarse a aquellos cometidos que les aseguren cobrar la paga extra en lugar de atender el trabajo que realmente debe hacerse.

Continuará

El jefe

Probablemente hayan oído la frase «la gente no deja su trabajo, deja a su jefe». Es difícil saber hasta qué punto eso es cierto dada la cantidad de estresores que hay en el entorno laboral (carga de trabajo, exigencia, repetitividad, ritmo, rol, grado de seguridad y autonomía, responsabilidad, etcétera) y cómo estos afectan a cada persona según sus factores individuales (tipo de personalidad, destrezas, experiencia, aspiraciones, expectativas y valores). Mas aun cuando no podamos llegar a saber el grado exacto en el que nuestros superiores son la causa de nuestro cambio de aires, que su influencia no es magra es algo tan obvio que nadie lo ha dejado de advertir.

Like A Boss - The Lonely Island

Yo puedo considerarme afortunado en la medida en que he tenido más jefes buenos que malos. Es más, he tenido la suerte de trabajar para jefes muy, muy buenos, algunos de los cuales han escrito sus consejos en este blog. Por desgracia, la buena ventura no puede durar siempre, y de un tiempo a esta parte toca añorar épocas más felices. Compañeros de distintos departamentos me acompañan en esta nueva realidad, conforme los mejores mandos han ido desfilando en busca de pastos más verdes y no han podido ser reemplazados ascendiendo a algún soldado raso (lo habitual hasta el momento), pues estos también han estado desertando en masa. Así, en los últimos tiempos ha habido que incorporar a jefes nuevos sin ninguna relación previa con la compañía y, por lo tanto, sin garantías.

Hace tan solo unos días interrogaba a un colega sobre su nuevo superior y me decía: «Luciano [llamemos así a su antiguo encargado], era un líder; este es un jefe». Un jefe que, para más inri, está más cerca del escalón más bajo de la clasificación de mi compañero («el Hitler») que del más alto. Así que no creo que transcurra mucho tiempo antes de que recibamos en nuestros buzones de correo otro mensaje de despedida.

Es fácil distinguir a cada uno de los tres tipos mencionados. El líder es aquella persona con capacidad para guiar a otros, alguien que moviliza a los demás para alcanzar ciertos objetivos a través de la inspiración en lugar de ejercer su poder sobre ellos. Al jefe y al dictador, por el contrario, se les obedece porque cuentan con la autoridad estatuaria. El líder convence e implica; el jefe y el dictador mandan. Al líder se le sigue porque se le respeta y se confía en él; al jefe y al dictador se les obedece porque no queda otra. De aquí en adelante, permítaseme centrarme en la figura del jefe, aquel que no es tan bueno como para ser líder ni tan malo como para merecer ser golpeado en el rostro repetidamente.

Me he dado cuenta de algo: los buenos jefes miran hacia abajo, mientras que los malos jefes miran hacia arriba. Con esto quiero decir que los malos jefes están más preocupados de lo que sus superiores opinan de ellos que de sus subordinados. Son esos mandos que tienden a relacionarse casi en exclusiva con otros de su mismo rango o superior, aquellos que se preocupan más por hacer política que por gestionar a su equipo. Los buenos jefes, por el contrario, dedican todo el tiempo que pueden a los subalternos y al equipo en su conjunto, preocupándose tanto por las circunstancias individuales de cada uno como por el bien del conjunto.

Los buenos jefes dejan hacer; los malos jefes tratan de controlar el proceso hasta el mínimo detalle (micromanaging, lo llaman). Los buenos jefes hacen de paraguas para sus empleados, aislándolos del ruido para que puedan centrarse en lo que importa. Los malos jefes son invisibles (es como si no existieran): dependen de sus subordinados para saber qué está pasando y no toman decisiones. Los buenos jefes otorgan el mérito a quien se lo merece; los malos jefes se apropian de todos los éxitos de su equipo. Los buenos jefes escuchan a sus subordinados; los malos imponen su criterio apelando a su autoridad.

Cuando toca evaluar a su gente, los malos jefes se centran en lo que falta: «no has hecho esto», «falta esto otro», «no has logrado aquello», «no has cumplido este objetivo». Los buenos jefes, por su parte, enfatizan los logros y consideran las circunstancias que han podido impedir el éxito completo. En mi sector suele ocurrir que los que son malos técnicamente son los que se dedican a las tareas de gestión. Eso hace que, a menudo, los malos jefes no sean capaces de valorar las consecuciones de su personal ya que ignoran la dificultad, el esfuerzo y la complejidad del problema, pues ellos mismos nunca se enfrentaron a nada similar. Hay otros, en cambio, que pasaron mucho tiempo en la trinchera y saben de primera mano de qué va la vaina, de manera que pueden evaluar el rendimiento de forma más justa.

En cuanto a resultados, al menos en la empresa para la que trabajo se da la circunstancia de que los malos jefes no cumplen los objetivos anuales, con independencia del ciclo económico vigente. Obviamente, es un dato anecdótico dado lo reducido de la muestra, pero no es descabellado argumentar que los buenos jefes sacan el mejor partido posible de los trabajadores, lo que se traduce en mejores resultados para la empresa (los cuales serán más o menos significativos dependiendo de muchos factores que no tienen nada que ver con la base de la pirámide).

Finalmente, los buenos jefes tratan de ser cada vez mejores capitanes de la nave. Por contra, los malos jefes se siente satisfechos de sí mismos y ni siquiera se plantean consultar la literatura o solicitar información de aquellos a quienes ordenan para saber cómo pueden mejorar.

Como empleado siempre preferiré trabajar para un líder que se interese por lo que hago y lo valore adecuadamente, que atienda a razones, que tenga en cuenta y se adapte a mi personalidad, que me deje hacer y que no avasalle. Sin embargo, pienso que, desde el punto de vista de la empresa, la presencia de un dictador o cirujano de hierro puede estar justificada. Sirva como ejemplo el caso de Amazon, que pasó de ser una compañía de venta de libros a una empresa puntera en servicios de infraestructura como servicio (IaaS, por sus siglas en inglés):

As Yegge's recalls that one day Jeff Bezos issued a mandate, sometime back around 2002 (give or take a year):

• All teams will henceforth expose their data and functionality through service interfaces.

• Teams must communicate with each other through these interfaces.

• There will be no other form of inter-process communication allowed: no direct linking, no direct reads of another team’s data store, no shared-memory model, no back-doors whatsoever. The only communication allowed is via service interface calls over the network.

• It doesn’t matter what technology they use.

• All service interfaces, without exception, must be designed from the ground up to be externalizable. That is to say, the team must plan and design to be able to expose the interface to developers in the outside world. No exceptions.

The mandate closed with:

Anyone who doesn’t do this will be fired. Thank you; have a nice day!

Everyone got to work and over the next couple of years, Amazon transformed itself, internally into a service-oriented architecture (SOA), learning a tremendous amount along the way.

Steve Jobs, Bill Gates, Jeff Bezos, Elon Musk... todos ellos son conocidos tanto por su éxito como por su tiranía. Como siempre, tengamos presente que correlación no implica causalidad. Quizá sea posible alcanzar las cotas más altas sin necesidad de ser un dictador. O quizá el éxito exagerado, además de una suerte desmesurada, requiera personalidades exageradas. Sea como sea, no es buena idea guiarse por los casos excepcionales.

Es mi opinión que la calidad de un jefe tiene mucho que ver con la personalidad. Eso podría explicar por qué los buenos jefes escasean: hay muy pocas personas realmente inteligentes, virtuosas y de buen carácter en el mundo. A eso hay que añadir el hecho de que, como vimos, el sistema actual tiende a promover a los puestos de dirección a los más incompetentes. Les deseo suerte.

Pesadilla en la cocina (y VI)

En Historia, la teoría del gran hombre sostiene «que los progresos históricos ocurren por los actos de grandes personajes capaces de sintetizar los acontecimientos y de cambiar su dirección, merced a sus propios esfuerzos, en algún sentido nuevo». En el mundo empresarial, el gran hombre es aquel que toma las decisiones más importantes, el último responsable, la cara pública. En pocas palabras, el director general.

Allá por la segunda parte de esta serie de artículos dijimos que atribuir el éxito de una compañía a una única persona es más una falacia narrativa que una realidad. Eso no significa, sin embargo, que los jefes en la cúspide de la pirámide no tengan ninguna influencia. Durante las últimas décadas varios economistas han tratado de cuantificar dicha influencia:

A landmark study in the early 1970s dissected the performance of 200 large American companies and found that 30 per cent of a company’s profitability was due to the industry it participated in, 23 per cent to its own history and structure, 14.5 per cent to the CEO, and the remainder to a variety of smaller factors.

Más recientemente, los economistas daneses Bennedsen, Pérez-González y Wofenzon recopilaron una lista de más de mil CEOs que murieron mientras estaban en el cargo. Su premisa era que si el liderazgo importa, los beneficios deberían caer en las empresas que sufrían esa pérdida:

Our trio of gloomy economists did indeed discover that CEOs matter statistically and economically: the demise of a CEO dropped profitability for the next two years by 28 per cent, and a death in his or her family contracted profits by 16 per cent. Leaders must matter because their absence or their inattentiveness causes performance to plummet.

Interestingly, the death of a director on the board caused no contraction or impairment in business performance, indicating that it wasn’t the oversight and broad strategic functions of the CEO that were missed but rather his or her operational activities. It’s the hands-on actions of leaders that are most critical.

De manera que, al parecer, los directores generales importan, aunque no tanto como seguramente ellos mismos crean o sus salarios reflejen, ni por las razones que ellos mismos piensen.

Imagen de Equipe Integrada

Ya se trate de una empresa, un equipo de fútbol, un país, nuestra salud, nuestra vida amorosa o nuestra vida profesional, las preguntas son siempre las mismas. ¿Es esto realmente una crisis o solo una mala racha?  ¿Debo hacer algo o esperar? Si hago algo, ¿qué debería hacer concretamente? ¿A quién debo preguntar? ¿Qué consejos debo seguir? ¿Hasta dónde debo llegar en mis esfuerzos por introducir mejoras? ¿Cuánto tiempo he de esperar antes de considerar si los cambios están funcionando? Etcétera, etcétera.

A menudo nos centramos en qué hacer y obviamos lo que no hay que hacer. Si el rendimiento empresarial es un proceso cuyo resultado viene marcado por su eslabón más débil, quizá nos sería más útil una gestión de tipo via negativa. Tal vez nos dé mejor resultado deshacernos de los peores empleados que gastar miles de euros en una consultoría para implantar el acrónimo de tres letras (MBO, BPR, BSC, JIT, TQM) que esté de moda en ese momento. Puede que nos vaya mejor asegurándonos de que hacemos bien las tareas más básicas, como la contabilidad, antes que lanzándonos a proyectos innovadores y arriesgados. Acaso sea preferible vigilar de cerca el gasto en lugar de los ingresos. En definitiva, quizá sea suficiente con no cometer grandes errores.

En este sentido, pudiera ser que la función principal de un manager o un director general no sea la de decir qué se ha de hacer y cómo, sino la de eliminar los obstáculos que impiden a los empleados (quienes tienen la información más fresca y directa sobre su trabajo) llevar a cabo sus ideas. Esta es, se supone, la ventaja del capitalismo frente a las economías planificadas, además de uno de los argumentos clásicos de los defensores del libre mercado. Claro que es más fácil justificar una paga exagerada si se incluyen capacidades como «visión» y «estrategia».

Pesadilla en la cocina (IV)

Mi padre ha trabajado de camarero toda su vida. A lo largo de sus más de cuarenta y cinco años de experiencia laboral en el sector de la hostelería ha sufrido en primera persona la bancarrota de tres restaurantes. También ha asistido a la quiebra de docenas de bares y otros comedores en los que trabajaban sus amigos o antiguos compañeros. Siendo España un país de bares no es de extrañar que tenga su propio clon del programa original Pesadilla en la cocina.

A pesar de haber ocurrido en distintas épocas, las muertes de todos esos restaurantes eran muy similares. El declive comenzaba, como es obvio, cuando la clientela se reducía. Con el tiempo, de los beneficios se pasaba a las pérdidas. Con las pérdidas llegaban los retrasos en los pagos a los empleados y a los proveedores. Al poco los retrasos se convertían en impagos. Después de esto los trabajadores se marchaban y denunciaban al propietario, mientras que los suministradores de materia prima hacían lo propio. Al final, concurso de acreedores, múltiples juicios y vuelta a empezar.

Imagen de lunamom58

Cuando las cosas empezaban a torcerse los dueños solían responder más o menos igual. Ante las pérdidas continuadas algunos optaban por cerrar de buenas a primeras, mientras que otros recurrían a préstamos del banco. Por desgracia para estos últimos, las deudas acababan acumulándose hasta hacerse insostenibles. Sin embargo, he de decir que no era el caso habitual. Lo más común es que el propietario expresara su gen de españolidad y dejara de pagar a todo el mundo pero siguiera adelante con su actividad cubierto por el hecho de que nada podrían embargarle, pues oficialmente no tenía posesiones a su nombre (ni siquiera personales). Algunos de estos empresarios cuentan con una hoja de vida laboral que no es más que en una retahíla de negocios fracasados de mala manera y, aún así, nunca han pagado el pato.

Utilizar deuda como forma de salir del atolladero es una apuesta arriesgada, pues si el negocio no remonta la deuda no podrá pagarse e incluso crecerá. Este instrumento financiero tiene además ese punto de adicción que hace que uno no sepa cuándo parar. Yo he conocido a un director general que, cuando su barco empezó a hundirse y los inversores le cerraron el grifo, acudió a los bancos una y otra vez hasta que también estos se negaron a prestarle más dinero. Al final tuvo suerte y pudo vender la compañía, ante lo cual pasó a mendigar a los nuevos dueños, los cuales acabaron por hartarse de él y le pusieron de patitas en la calle.

Algunos de los restaurantes que protagonizaron Pesadilla en la cocina tenían deudas de más de medio millón de dólares. Si han visto el programa sabrán que cada episodio sigue el mismo patrón: Gordon Ramsey hace cambios en la carta y la forma de trabajar de los empleados, se mejoran las materias primas y los platos y, de propina, se reforma el local y se hace una pequeña campaña de publicidad para anunciar la inauguración del nuevo y renovado restaurante. Tan obvias son estas estrategias que los jefes y los amigos con los que trató mi padre las llevaron a cabo sin necesitar la guía del célebre chef.

La reforma de los locales es una elemento narrativo pero, observado de cerca, pone de manifiesto una de las grandes dificultades del mundo real: nadie salvo un programa de televisión está por la labor de aportar dinero a un negocio que no va bien. Incluso en Silicon Valley se están hartando de quemar dinero en Twitter, Uber y Dropbox. Sin embargo, a menudo ese dinero es necesario para acometer las medidas necesarias para llegar a ganar más dinero.

Es un círculo vicioso de difícil solución. Un empresario que conozco me decía que, cuando las cuentas van mal y no se tienen argumentos para pedir más capital a los inversores pero dicho capital es necesario para mejorar el producto o servicio, la única salida es seguir adelante con lo que se tiene, haciendo cambios que logren invertir la tendencia (aunque sea ligeramente) para tener algún argumento que apoye la inversión.

En esta situación es donde las empresas tienden a reorganizarlo todo para que todo siga igual: nuevas jerarquías, nuevos equipos refritos de los anteriores, más mandos intermedios y, si se tercia, más horas, menores salarios y quizá algunos despidos. Es una fase fácil de reconocer pues desde lo alto de la pirámide no deja de hablarse de «rentabilidad». Desafortunadamente, hay un límite a la cantidad de gasto que se puede recortar sin afectar a la calidad del producto o servicio, así como lo hay en el dinero que puede ahorrarse mejorando los procesos productivos.

Otro círculo vicioso se genera en este contexto de recortes: la obsesión con los números desde la dirección. Lamentablemente, la rígida gestión por objetivos presenta varios problemas bien conocidos:

One problem is that reported numbers arrive after the fact, are manipulated to look better than they are (because of incentives), and, as Professor H. Thomas Johnson points out, are only abstractions of reality. Metrics are abstractions made by man, while reality is made by nature. Only process details are real and allow you to grasp the true situation.

Many executives and managers—reinforced by their MBA education—put their faith in those quantitative abstractions, pursue financial outcome targets, and in many instances have lost connection with the reality from which those abstractions emerge. Decision makers are poorly informed about the actual situation, and as a result they make incorrect assumptions, set inappropriate targets, and do not see problems until they have grown large and complex.

Managing from a distance through reported metrics leads to overlooking or obscuring small problems, but it is precisely those small problems that show us the way forward. Overlooking or obscuring small problems inhibits our ability to learn from them while they are still understandable, and to make timely adaptations in small steps. Over time this can adversely affect the company’s competitive position.

Cuando los mandamases dejan claro que lo único que importa son los números, los empleados actúan racionalmente y se centran en... proteger su puesto de trabajo. Eso suele derivar en cifras manipuladas para cumplir los objetivos establecidos, luchas internas y otras lindezas por el estilo que no contribuyen precisamente al bien común.

Este es otro aspecto que diferencia los programas de la versión española de Pesadilla en la cocina de la realidad de este país. Más arriba les he contado cómo algunos dueños sin escrúpulos dejan de pagar  a sus empleados y continúan adelante como si nada. Cuando el jefe dejó de abonar las nóminas, lo que hicieron mi padre y sus compañeros fue dejar de aceptar pagos con tarjeta y repartirse el dinero de la caja al final del día. Y es que por cada español caradura hay otro español aún más caradura que se la devuelve.

Continuará.

Pesadilla en la cocina (III)

El arquetipo del genio que llega a una empresa en sus horas bajas y la lleva a lo más alto (¿alguien ha dicho «Steve Jobs»?) es, como dijimos, material para una buena historia de autoengaño con grandes dosis de falacia narrativa. Aún así, es uno de esos argumentos que nunca pasan de moda. La primera historia basada en esa premisa que yo recuerdo consistía en aquella variante en la que un superdotado del deporte se incorpora a un equipo mediocre para acabar conquistando títulos. Les hablo del anime Kyaputen Tsubasa, traducido en España como Supercampeones.

Foto de a.pitch

Probablemente recuerden la serie: un chico talentoso con el balón llega a un equipo infantil que perdió el año anterior su partido con el eterno rival por 30-0 y, gracias a él, ese año logran terminar empatados tras conseguir marcarle dos goles a un portero que nunca antes había sido batido. De hecho, toda la serie gira alrededor de equipos en los que hay una o dos superestrellas, siendo el resto jugadores de relleno sin prácticamente ninguna influencia en el resultado final. El mensaje que llegó a mi cerebro infantil estaba bastante claro: para triunfar hace falta tener a los mejores.

¿Cómo se atrae el talento a una compañía? Dado que la mayor parte de nosotros trabajamos principalmente para poder subsistir lo primero que nos viene a la mente es el sueldo. Empero, como dicen en inglés: «If you pay peanuts, you get monkeys»; los genios no cobran el salario el mínimo. Por supuesto, hay muchos otros factores que pesan a la hora de decidir dónde trabajar (autonomía, tipo de jefe, prestigio, misión, etcétera) pero esta vez nos centraremos en el vil metal.

Como ya vimos en su momento, las empresas están sometidas a un proceso de selección natural invertido según el cual la «crema» es consumida constantemente (los mejores trabajadores son contratados por otras compañías) y lo que queda es el remanente de varios años de haber ido perdiendo lo mejor que se tenía. Este proceso es mucho más evidente cuando la economía está en fase ascendente y el mercado de trabajo «se mueve», esto es, aparecen ofertas regularmente.

La rotación de personal no es un problema únicamente porque nos quedemos sin lo más granado sino porque se pierde también conocimiento propio de la compañía y hay que reorganizar los equipos. Las personas no son tan fungibles como las bombillas: cambiar una por otra puede resultar en dinámicas totalmente diferentes y en resultados completamente distintos (a veces para bien y a veces –lo que es más probable cuando se paga con cacahuetes– para mal). Por otro lado, a los mejores les gusta trabajar con los mejores: tener un equipo de renombre es un buen reclamo para atraer aún más talento, un ciclo virtuoso que es el opuesto exacto al proceso de selección negativa que hemos mencionado.

Resumiendo, esta sería la premisa: para tener éxito como empresa hay que tener a los mejores trabajadores, y para tener a los mejores trabajadores hay que pagar los mejores sueldos. La pregunta es ¿hasta qué punto es cierto ese razonamiento?

Ya que hemos empezado hablando de fútbol echemos un vistazo a la economía del deporte rey para obtener una primera impresión. No les sorprenderá saber que los equipos que pueden permitirse pagar los sueldos de gente como Messi y Cristiano Ronaldo son los que más títulos ganan:

Perhaps the most compelling evidence of the unimportance of the manager comes from work by sports economists on the strong correlation between wages and wins in football. What matters more than who’s on a club’s team-sheet, their thinking goes, is what sort of figures are on your spreadsheet.
[...] we took a decade’s worth of Premier League wage and league-rank data from Deloitte’s annual financial reports – only we fast-forwarded to the most recent decade to cover the 2001/02–2010/11 period. A picture of consistency emerged. Wages and league position go hand-in-hand, and the connection is tight: the higher the club’s wages relative to the league average over the course of the decade, the higher up the table the club finished.
For the past decade in the Premier League, wages explain 81 per cent of the variation in average final position. [...] The message is clear: if you pay better you do better.

Pero como bien nos hizo ver el Real Madrid de Florentino Pérez y los «galácticos» de su primera época (Zidane, Ronaldo, Figo, Roberto Carlos, Beckham) no basta con eso. Suponer que juntar en un mismo equipo a todas las estrellas del momento hará que su excelencia se multiplique es uno de esos razonamientos que funciona en la lógica pero no en la práctica. El hecho cierto es que un equipo, ya sea de deportistas o de trabajadores, es un sistema y, cuando hablamos de sistemas, no debemos tener en cuenta solo las piezas sino también cómo interactúan entre ellas:

[E]stamos obsesionados con las componentes excelentes [...] pero solemos prestar poca atención a cómo coordinarlos bien entre sí. [Donald] Berwick nos indica lo erróneo de esta forma de ver las cosas: «Cualquiera que entienda de sistemas sabrá inmediatamente que optimizar las partes no es la vía adecuada para llegar ala excelencia sistémica». Da como ejemplo un famoso experimento intelectual consistente en tratar de fabricar el mejor coche del mundo reuniendo las mejores piezas del mundo entero. Conectamos el motor de un Ferrari, los frenos de un Porsche, la suspensión de un BMW y la carrocería de un Volvo. «Lo que se obtiene, por supuesto, no se parece nada a un coche estupendo; lo que obtenemos es un montón de chatarra carísima».

Yo he podido presenciar en primera línea algunas de las formas en que el elenco de estrellas puede hacer descarrilar el tren. He visto, por ejemplo, a equipos formados por trabajadores excelentes lograr resultados paupérrimos por convertir toda tarea asignada en un concurso de longitud fálica y distancia de micción. He visto a cracs ir por libre, abandonando el trabajo en equipo por considerar a sus compañeros seres inferiores, afrontando cada proyecto como una guerra de un solo hombre en la que ellos asumían el papel de Rambo. Y, por supuesto, he sido testigo del juego político, el autobombo y todas las conductas por el estilo para hacer destacar la importancia de uno mismo en relación a los demás.

Personalmente, estoy obsesionado con el talento. A mí me gustaría trabajar con los mejores pero no soy lo suficientemente competente como para ser contratados por las compañía en las que trabajan. Mi empresa tampoco está por la labor de cambiar su política de contratación basada en gente inexperta y becarios (resultado indirecto de unos salarios por debajo del mercado) así que no confío en que un día sienten a mi lado a un ingeniero de Netflix. Como consecuencia de lo anterior, tendremos que seguir jugando con los Joselu, Deyverson y Sergio León en lugar de con Luis Suárez y Benzema.

Afortunadamente, aún en estas situaciones hay esperanza. Recordemos que el funcionamiento de un sistema (una empresa) es el resultado de sus piezas y de cómo estas interactúan entre ellas. Si no se cuenta con las mejores piezas habrá que optimizar cómo se coordinan entre ellas.

Consideremos la Fórmula 1, donde el sistema está formado por un conductor y su coche. Si no podemos pagar la ficha del mejor piloto, podemos compensarlo teniendo mejor coche. Y al revés: si nuestro coche no es muy potente mejor será tener un buen piloto que le saque todo el partido. En cualquier caso, notemos cómo el resultado deportivo aquí está ligado al eslabón más débil: aunque Hamilton diera el cien por cien a bordo del Sauber no lograría más que un puñado de puntos a lo largo del campeonato.

Michael Kremer, un economista de Harvard, escribió un artículo en 1993 en el que teorizaba cómo el límite establecido por el eslabón más débil afecta a los procesos de producción:

Kremer’s insight was that many production processes – any time a group of people assemble to work together – are divided into ‘a series of tasks, mistakes in any of which can dramatically reduce the product’s value’ or the overall success of the group’s efforts.
One mistake, one slip, by one individual and the whole is affected.
In general, workers execute a task with a certain efficacy. The most skilled worker may do a task at 100 per cent, while his less talented, motivated or knowledgeable co-workers make errors with varying frequency and scale, so that their individual quality on this task is 95 per cent, 82 per cent and so on. Sometimes in life, these errors add up but they won’t cause a catastrophe. But in the kind of production process Kremer is worried about, the errors multiply rather than add up; the result, therefore, can be fatal.

De nuevo quizá se entienda mejor con un ejemplo deportivo: de nada sirve que nuestro delantero marque cuarenta goles por temporada si nuestro portero encaja ochenta. Eso significa, como argumentan Anderson y Sally, que el fútbol (a diferencia, por ejemplo, del baloncesto), es un deporte de eslabón débil: el éxito o el fracaso no está determinado solo por lo que se hace bien sino también por lo que no se hace mal.

Esa es, por tanto, la esperanza de los negocios que no pueden permitirse a los mejores trabajadores y cuyo proceso de producción está limitado por el eslabón más débil: no cometer errores. Como reza el dicho, saber lo que no hay que hacer es, en ocasiones, tanto o más importante que ser conscientes de lo que hay que hacer.

Continuará.

Economía 4.0

Creo que nada estimula tanto el espíritu emprendedor como trabajar en tecnologías de la información. Y no lo digo por Silicon Valley y el ecosistema de las startups, sino porque este sector quema tanto que pocos son los trabajadores que no sueñan con dedicarse a otra cosa y vivir lo más alejados posible de los ordenadores. Sirva como muestra el caso de un compañero que nos ha dejado recientemente cuyo plan de vida alternativo consistía en un negocio de alquiler de bicicletas eléctricas. Estas bicicletas son relativamente prácticas para moverse por la ciudad pero los costes de adquisición y mantenimiento, amén del espacio que ocupan, no son desdeñables. A nuestro colega se le ocurrió que quizá podría ganar dinero haciéndole la competencia al BiciMAD.

De momento dicha compañía es solo una idea pero, de materializarse, vendrá a unirse a la pléyade de empresarios que viven de arrendar productos. El alquiler de películas, música y libros se ha modernizado y reencarnado en compañías como Netflix, Spotify y Kindle Unlimited. Ahora también podemos alquilar un coche con Uber para desplazarnos a una habitación que alguien nos ha cedido a través de Airbnb. Y así siguiendo.

Foto de Ken Teegardin

Tengo la impresión de que el sector cuaternario de la economía parece estar derivando en una cultura del alquiler. Es verdad que ninguna de las compañías mencionadas son realmente algo nuevo, pues desde hace mucho tiempo hemos tenido videoclubs, bibliotecas, taxis y hoteles. Sin embargo, hay algunas diferencias que vale la pena resaltar. Para empezar, todo ello es hoy más ubicuo y accesible gracias a internet y los dispositivos móviles. Ya no hay que desplazarse físicamente para tomar en préstamo una película o un libro. Eso hace más fácil buscar el mejor precio, hasta el punto de que los comparadores de precios se han convertido en un sector en sí mismo. Además, los catálogos de entretenimiento son ahora más amplios, pues el formato digital nos libera de las constricciones impuestas por el tamaño físico del inventario. A consecuencia de ello es posible satisfacer a ese conjunto de consumidores cuyos gustos se alejan de lo habitual pero cuya demanda agregada iguala o supera la del consumidor medio, un fenómeno bautizado hace más de una década como economía long tail.

Más importante que todo lo anterior es que hoy día es posible para casi cualquier persona publicar su propias creaciones en Amazon o YouTube y hacerse publicidad en Twitter y Facebook. No solo podemos ganar dinero con eso, sino que además es posible emplear nuestro coche o parte de nuestra vivienda para generar beneficios adicionales, otro hecho con nombre propio: sharing economy.

Las tecnologías de la información hacen muy fácil poner a disposición de otras personas nuestras propiedades. Esto añade un matiz importante al modelo económico tradicional: ahora cualquiera de nosotros, amén de consumidor, puede ser un capitalista, pues somos dueños del medio de producción (por ejemplo, el coche). Dirk Helbing llama a esto prosumers, abreviatura de co-producing consumers. La ventaja de este sistema es que no necesitamos de una empresa que nos provea de los medios para producir un producto o servicio valioso. No obstante, tiene la desventaja asociada de que ahora es el propio trabajador quien carga con los gastos de depreciación de la maquinaria:

Revenue is produced by workers utilizing capital to provide something of value. Capital may be thought of abstractly as large quantities of money that can be transformed into physical objects which are used to produce more money, or it can be thought of as the objects that produce money themselves. Traditionally, capital might be a piece of factory equipment, and the owners of capital are the business owners. Capital may depreciate in value as it is utilized to produce revenue. Eventually, the capital may need to be revitalized or replaced.

In the traditional model, normal workers don’t own the capital that they utilize to produce revenue. The worker is paid a fraction of the revenue of the company– most of the revenue of any given company is used to maintain its capital and its workforce. It is the responsibility of the owner of the capital to provide wages to the worker who utilizes said capital to produce revenue. What remains after maintenance of capital and wages is called profit. The profit may be used to purchase more capital, put in the bank, or paid out to workers or owners. The key takeaway here is that workers traditionally do not have any financial responsibility toward the capital which they utilize. The role of the worker is to utilize the capital in order to collect wages.

Para cryoshon, el autor del artículo de donde están sacadas estas palabras, esta diferencia es crítica y deriva en una economía que perjudica a los trabajadores (énfasis en el original):

The sharing economy turns the traditional capital-and-revenue equation on its head. Instead of capital being owned by a company and utilizing workers to gain revenue from that capital, a company merely rents capital owned by the worker as part of the worker’s wages, offloading the up-front cost of capital and discharging the costs of capital maintenance to the worker. Revenues no longer flow toward the owner of the capital, but rather to the renter of the capital. After that, things function normally: workers are paid their static amount of the revenue, which is low despite bringing capital to the table.

[...] Workers accept high risk to their capital from constant heavy utilization, and are not rewarded for it. Capital depreciation is likely, and is not compensated for by wages. Total losses of capital are not compensated for whatsoever. Instead, workers put a lot on the line in exchange for average wages whose rate does not increase despite large profits. Should the worker lose their capital, they are out in the cold.

La nueva economía también puede tener consecuencias novedosas para los consumidores. Parece que nos movemos, como he dicho más arriba, hacia una economía de la suscripción. Pagas diez euros al mes y tienes una gran selección de películas. Por otros diez euros tienes acceso miles de canciones. Diez euros más y obtienes barra libre de libros. Con diez euros adicionales consigues decenas de canales de televisión. Otros diez euros y puedes jugar a videojuegos con tus amigos por internet. Si seguimos aportando dinero podremos guardar nuestros documentos en la nube, gestionar proyectos, utilizar servidores para montar nuestro propio servicio web, buscar pareja, encontrar trabajo, registrar nuestra dieta o sesiones de ejercicio, y un larguísimo etcétera que es imposible enumerar aquí por falta de espacio.

El hecho relevante es que la cultura de la suscripción nos priva del producto en sí. En Estados Unidos el fabricante de maquinaria agrícola John Deere ha llegado a asegurar que los agricultores no son dueños de sus tractores:

It’s official: John Deere and General Motors want to eviscerate the notion of ownership. Sure, we pay for their vehicles. But we don’t own them. Not according to their corporate lawyers, anyway.

In a particularly spectacular display of corporate delusion, John Deere—the world’s largest agricultural machinery maker —told the Copyright Office that farmers don’t own their tractors. Because computer code snakes through the DNA of modern tractors, farmers receive “an implied license for the life of the vehicle to operate the vehicle.”

It’s John Deere’s tractor, folks. You’re just driving it.

Me pregunto qué clase de consecuencias puede tener esto. Actualmente pagamos por muchas cosas que no llegamos a poseer. Eso implica que, desde el mismo momento en que no podemos seguir abonando las cuotas mensuales, nos quedamos sin nada. Durante la crisis he visto a muchas personas en paro aliviar su falta de ingresos vendiendo parte de sus cosas (tales como libros, ordenadores, muebles o material de deporte). Obtener todo en forma de suministro ahondaría en la herida que supone perder nuestra fuente de ingresos.


Hoy se dice que Uber, la mayor compañía de taxis del mundo, no es propietaria de ningún vehículo. Facebook, la mayor compañía de medios para el gran público, no crea contenido. Alibaba, el retailer más valorado, no tiene inventario. Y Airbnb, el mayor proveedor mundial de alojamiento, no tiene propiedades inmobiliarias. Como dice Tom Goodwin, gracias a las nuevas tecnologías estas empresas se aprovechan de las grandes cadenas de distribución existentes (allí donde están los gastos) para acceder a un gran número de personas (que es donde está el dinero), con la ventaja de no tener que asumir los costes de depreciación del capital.

Por otro lado, igual que estas empresas se alejan de los medios de producción, que pasan a ser aportados por los propios trabajadores, los consumidores nos vemos poco a poco separados del producto final, al que accedemos en modo alquiler previo pago de una suscripción. El caso de los videojuegos es un ejemplo muy ilustrativo. Los niños de mi generación se dejaban la paga en los salones recreativos. Después vinieron las consolas y, con ellas, la posibilidad de jugar todas las partidas que quisiéramos con un único pago. Ahora, los juegos para móviles vuelven a la época anterior y demandan pequeños desembolsos para conseguir vidas extra, desbloquear pantallas o no tener que esperar para jugar la siguiente pantalla.

Agua, electricidad, gas, combustible... todas esas necesidades básicas se proporcionan como suministro, pues no puede ser de otra manera. También hemos de pagar una cuota mensual por nuestra línea telefónica y el acceso a internet, y otras tantas cuotas anuales para diferentes tipos de seguro. Lo que está ocurriendo ahora es que las empresas parecen haberse dado cuenta de que también los productos y servicios no esenciales pueden venderse de la misma manera. Esto permite a las compañías asegurarse un flujo de ingresos continuo más predecible que el que depende del número de ventas por unidades. Por su parte, los consumidores obtienen mayor variedad, comodidad y más espacio libre en casa, siempre a cambio de no ser dueños de nada.

A todo lo anterior hay que añadir un sector en auge de la economía en el que los medios de producción son de nuevo propiedad del trabajador, el cual, aún así, sigue cobrando un salario de subsistencia. En este sistema consumimos fuerza de trabajo sin generar ningún valor adicional y los beneficios van a parar a unos empresarios cuya única función es crear un espacio virtual en el que emparejar a productores y consumidores. Me pregunto qué pensaría Karl Marx de todo esto.

El principio de Dilbert

Leí El principio de Dilbert hace más de una década, poco antes de que me sumara a la población activa. Me pareció divertido, y tal vez algo exagerado, pero ahora soy consciente de que no lo aprecié en todo su esplendor. Solo cuando uno ha pasado algunos años bajo el yugo empresarial se da cuenta de cuán ciertas son las historias del libro, y la tragedia que supone que sean graciosas porque son verdad. Quien conoce las miserias internas de su negocio no puede dejar de sorprenderse de que las casas se tengan en pie, los trenes lleguen a su hora, internet funcione o no haya más muchos más muertos cada día por diversas causas. Si lo piensan, el hecho de que las empresas funcionen es sorprendente. Pregunten por ahí si la gente es idiota y obtendrán mayoría aplastante de síes. Pues bien, la actividad empresarial consiste –visto de forma cínica– en coordinar el comportamiento de un puñado de idiotas para producir un producto o dar un servicio aprovechando la sinergia: ninguno de nosotros en solitario es tan estúpido como todos nosotros juntos. Por fortuna, de alguna manera las idioteces se cancelan mutuamente y a veces alumbramos cosas realmente útiles y convenientes para la vida.

El principio de Dilbert reza así: «los trabajadores más ineptos pasan sistemáticamente a ocupar cargos donde pueden causar el menor daño: la dirección de la empresa». La diferencia con el principio de Peter (que probablemente ya conozcan) es que «ahora, al parecer, los trabajadores incompetentes son ascendidos directamente a puestos de responsabilidad sin tener que pasar antes por las etapas de competencia».

Es un matiz sutil pero importante. En las empresas de servicios, los que mandan ya no tienen que haber pasado tiempo en la trinchera. Como resultado, quienes gestionan proyectos a menudo desconocen los problemas que hay que afrontar, planifican de forma disparatada y hacen encargos descabellados. El siguiente sketch de comedia, titulado "The Expert", lo resume muy bien. Si les resulta divertido probablemente sea porque ustedes también están atrapados en esta pesadilla kafkiana. Mis condolencias.

La acumulación de incompetencia causada por el principio de Peter se debía al hecho de que ascender a un empleado de, digamos, programador a jefe de equipo, no es un ascenso, sino un cambio de carrera, una función que requiere un conjunto de capacidades totalmente distinto. Personas que no querían o no sabían mandar se encontraban de repente con gente a su cargo. Sin embargo, aunque la mayoría acababan siendo malos jefes, al menos comprendían a sus empleados y lo que estos hacían. Como dice Adams:

«No lo supimos valorar, pero el infravalorado principio de Peter se encargaba de proporcionarnos un jefe que entendía lo que hacían sus empleados. Por supuesto, siempre tomaba decisiones erróneas; después de todo, no tenía ninguna formación empresarial. Pero por lo menos se trataba de decisiones informadas, tomadas por un curtido veterano de las trincheras.»

Hoy en día ya no es como antes. Ahora los jefes a menudo se buscan fuera, seleccionándolos –si el presupuesto lo permite– entre personas con posgrados, másteres, MBA y otros títulos de nombre rimbombante que estudian quienes pretenden dirigir. Pero cuando no hay dinero o se prefiere recurrir a gente «de la casa», entonces rige el principio de Dilbert. Los trabajadores competentes ya no son «recompensados» con un ascenso (por desgracia, a menudo no son recompensados de ninguna manera). En lugar de ello permanecen atrapados en su tarea del día a día, saturados de tareas anodinas y apagando fuego tras fuego (hasta que acaban hartos y se marchan a otro lado, claro). Por ello se recurre a los incompetentes, que son los que están libres. Es así como personas sin sangre en las venas, nula capacidad de negociación, cero asertividad y ninguna inteligencia emocional llegan a ser responsables del bienestar de la tropa y el buen funcionamiento de la compañía. Y así nos luce el pelo.

Pocos días atrás un amigo se lamentaba de que hacía mucho tiempo que en su empresa no tenían jefes competentes, y que dudaba que eso fuera a cambiar. No sé por qué me vinieron a la mente las clases de física del instituto, en concreto las lecciones sobre energía potencial y la roca que tendía a caer por la ladera de la montaña hacia el valle porque así el sistema alcanzaba un estado de equilibrio fuertemente estable. Se me ocurrió que, tal vez, en las empresas el estado de equilibrio estable se logra cuando todos los puestos de dirección están ocupados por incompetentes. Efectivamente, revertir esa situación es difícil: hay que aplicar trabajo y lo único que se puede lograr es volver a una situación de equilibrio débilmente estable. El único consuelo que le queda a mi amigo es que, al menos en su caso, los jefes son unos inútiles, pero no son malas personas. No todo el mundo cuenta con ese alivio.

La maldición de la competencia

Hace algunos años un amigo mío se vio envuelto en una desagradable situación que finalmente hizo que abandonara la empresa en la que trabajaba por entonces. Su entonces compañero de equipo era muy limitado técnicamente y carecía de toda ética de trabajo, aquello que se conoce como un azteca: «hazte cargo de lo mío, que tengo que...». Dado que mi amigo era el único capacitado de su sección, todo el mundo se dirigía a él. Nadie quería hablar con su compañero porque era perder el tiempo, así que mi colega cargaba con todo el trabajo mientras el otro vivía relajadamente. Quizá algunos de ustedes sientan una incómoda sensación de familiaridad en la lectura de este párrafo: los más torpes son los que menos trabajo tienen porque no se les puede encargar nada, so pena de que la pifien y haya que arreglar lo que rompen, pero tampoco son despedidos. Mientras tanto, los más capaces se ven desbordados: tienen que hacerlo todo y todo el mundo recurre a ellos en busca de ayuda. Es la maldición de la competencia.

Dilbert.com

Por desgracia, la saturación no es la única consecuencia de esta maldición. Ese amigo al que me he referido también me contó la conversación que dos jefes de equipo acababan de tener acerca de uno de sus empleados. El jefe del trabajador había dicho: «sí, sé que debería ascenderle, pero ¿cómo le voy a sacar de ahí si me saca de todos los marrones?». Poco después yo mismo cambié de trabajo y me encontré con que la persona a la que iba a sustituir se marchaba porque había estudiado un MBA y sus peticiones de ocupar un rol de más responsabilidad habían sido ignoradas por su empresa, ya que sus superiores preferían mantenerle en su puesto actual. Recientemente, una buena amiga me contaba que su padre anda de sucursal en sucursal deshaciendo entuertos, con el alma destrozada, anhelando la prejubilación que hace tiempo que le corresponde y que le es negada por su capacidad para reflotar oficinas bancarias que atraviesan problemas. Ella misma ha dejado su trabajo hace no mucho machacada por la presión de tener que absorber las labores de quienes abandonaban la firma. Un antiguo jefe me lo dijo claramente: «es lo que tiene ser una persona válida, que todos los marrones van a ella».

Con los años me lo he ido encontrando una y otra vez: gente que quiere hacer cosas nuevas, cambiar de departamento o asumir otras funciones y cuyas demandas son desatendidas porque hacen muy bien su trabajo y el cliente está muy contento. En estas situaciones el principal de turno hace oídos sordos, esperando que todo siga igual y ahorrándose de paso la inconveniencia de tener que buscar a un sustituto. Para colmo, no se suele compensar de ninguna otra manera al subordinado. Huelga decir que el desenlace suele ser casi siempre el mismo: el trabajador, quemado y aburrido, deja la compañía. Esta es, sin duda, una de las causas del efecto Mar Muerto del que hablamos en el último artículo.

Meses atrás una (ahora ex) compañera de trabajo me decía: «quiero un trabajo en el que pueda usar el cerebro». Infinitamente aburrida en su bucle de tareas siempre iguales y poco exigentes, pidió cambiar de departamento pero su solicitud fue denegada. Como digo, al poco se marchó. Su lamento me recordó la teoría marxista de la alienación, tan bien reflejada en la historia de la fábrica de Ford de principios del siglo XX. Escribe el economista Tim Harford:

«[Ford] había ido prescindiendo sistemáticamente de los técnicos más preparados de su fábrica. [...] Para el nuevo sistema de fabricación de coches hacían falta grandes cantidades de hombres semicualificados que desempeñaran tareas repetitivas. Ford quería a robots dóciles que hicieran una y otra vez lo que se les pedía. (Un trabajador se quejó de estar enloqueciendo de monotonía: «Como siga enroscando la tuerca 86 durante ochenta y seis días más, seré el loco número ochenta y seis del manicomio de Pontiac».)»

Quienes padecen la maldición de la competencia se hallan sumidos en un estado estacionario en el que no avanzan como trabajadores. Su condición laboral es dura, emocionalmente miserable, triste, decadente. Acaban siendo asalariados apáticos y desencantados, resentidos con la empresa y con algunos de sus compañeros. Son víctimas de un sistema que premia la ineptitud y castiga la competencia, un sistema en el que los más vagos e inútiles cobran un sueldo a cambio de un esfuerzo mínimo, mientras que los buenos empleados cobran el mismo salario (a veces incluso sustancialmente menor) pero son obligados a lidiar con una carga de trabajo repetitivo siempre creciente, a la vez que sus quejas son desoídas y sus deseos caen en el olvido.

En la mayoría de empresas, el destino que aguarda a los mejores es arder abandonados en la hoguera del estrés.

El Mar Muerto

Los malos augurios de los que les hablé el año pasado se han cumplido. Por ahora han sido cuatro las personas de aquella mesa que han empezado otro camino, y probablemente el número siga subiendo. Dos de ellos nos han abandonado hace unos días tan solo. Ambos eran grandes compañeros de larga trayectoria en la compañía, geniales en lo profesional y más aún en lo personal. Entre los dos sumaban casi quince años de experiencia en nuestro negocio; ahí es nada. Afortunadamente, en su caso la despedida ha sido por voluntad propia, en busca de pastos más verdes. Viéndolo de forma global es lo mejor para todos: sus capacidades y talentos estaban siendo desaprovechados, y merecen trabajar en un sitio donde se les cuide y valore apropiadamente. Claro que para los que nos quedamos la historia es bien distinta; el roto que supone su marcha no va a haber Aquaplast que lo tape. La partida simultánea de ambos es una muy mala noticia para una empresa cuyo modelo de negocio consiste en vender productos defectuosos y malos servicios a clientes ingenuos, y que sobrevive a base de los milagros que se curran sus soldados.

Foto de israeltourism

Sus nombres son los últimos de una larga lista de bajas que ha ido creciendo cada vez más rápido, especialmente en los últimos meses. Si son reemplazados lo serán por sendos becarios sin experiencia, chavales que en su mayoría solo pueden ofrecer buena voluntad y son contratados por la única razón de que, en su lucha por pasar a formar parte de la población activa en un país con seis millones de parados, están dispuestos a dar el callo por un sueldo ridículo. Si la filosofía del Real Madrid de Florentino Pérez en su primera época fue «Zidanes y Pavones» la de mi empresa es, sin duda, «Pavones por Zidanes».

Suele decir nuestro director general que nuestra gente es la mejor. Por desgracia, como bien dice Scott Adams, «solo una empresa de cada sector puede contar con los mejores empleados. Además, es un poco extraño que la misma empresa sea la que pague los salarios más bajos». Y continúa:

«¿Le parece probable que los mejores empleados se sientan atraídos por su empresa a pesar de pagar unos sueldos de miseria? ¿Es posible que exista una rara enfermedad mental que hace que la gente sea brillante realizando su trabajo, pero incapaz de comparar dos cifras y determinar cuál es la más elevada de las dos? Vamos a llamar a estas personas «sabios ocupacionales». Si realmente existieran, ¿cuáles son las probabilidades de que todas ellas decidieran trabajar para su empresa?
¿Y le parece probable que la gente con la que trabaja durante todo el día parezca más densa que el titanio y, sin embargo, en la realidad sean los profesionales más brillantes de su campo?
¿No será más probable que tuvieran razón los economistas merecedores del Premio Nobel, según los cuales el sistema de mercado funciona, y su empresa cuenta exactamente con la calidad de empleados por los que está dispuesta a pagar?»

Obviamente, la realidad es algo más complicada que esta cómica simplificación. El dinero suele ser la razón principal por la que trabajamos, y sí, a veces es la única, pero hay otras muchas cosas que nos motivan: el significado de lo que hacemos, la posibilidad de desarrollar nuestra creatividad, el hecho de desafiarnos, la sensación de tener algo nuestro, la identificación con lo que hacemos y el orgullo que conlleva hacer aquello a lo que nos dedicamos. Por desgracia, en un sector que consiste principalmente en hacer treatillo, las posibilidades de sentirse orgulloso o creer que se hace algo significativo son muy reducidas. Sin embargo, en este sainete que tenemos por profesión aún es posible afrontar retos, aprender, mejorar y crear cosas nuevas. Pero cuando todo ello nos es negado, y además la paga es miserable, el resultado es previsible: los más capacitados, aquellos que pueden encontrar otro trabajo más fácilmente, se marchan, y el resto nos quedamos a verlas venir, soportando la misma carga con menos brazos.

Interrogado sobre la fuga de empleados valiosos la lacónica respuesta del director general fue: «el talento viene y va». Quizá sea así en otras compañías, pero lo cierto es que en la empresa que él comanda el talento mayormente se va. Cuando hablaba de esto mismo con otro director me decía: «bueno, es que durante muchos años aquí no se ha ido nadie, es normal que en algún momento se marchen». Como si la marcha del personal fuera un hecho ineluctable, igual que la muerte y los impuestos. Según su argumento la causa de la desbandada solo era el tiempo, nada tenían que ver el empeoramiento de las condiciones laborales y de la calidad del servicio, la bajada de sueldos, los despidos y los rumores que llenaban el vacío dejado por la falta de comunicación de los que mandaban. Parece que la ceguera a lo evidente es requisito para ser director. Y ya saben, no hay mayor ciego que el que no quiere ver. En lugar de averiguar qué estaba ocurriendo se encogieron de hombros y miraron a otro lado. Irónicamente, la persona que me dijo eso también se marchó hace tiempo.

Prácticamente todos los pesos pesados que daban cierto nombre a la firma en la que trabajo ya no están (aunque, por fortuna, aún queda gente competente). Con cada marcha, al talento medio de la compañía baja considerablemente porque las habilidades de los mejores ya no pueden compensar la torpeza de los zopencos como yo y de quienes entran nuevos, huérfanos de saber hacer. A la larga solo queda la morralla. Bruce F. Webster llamó a este fenómeno el efecto Mar Muerto (el énfasis es mío):

«The Dead Sea [...] is a large body of water between Israel and Jordan, located well below sea level. The Jordan River empties into it; water leaves only by evaporation, which means that over the eons, the Dead Sea has become very salty (e.g., 8x saltier than the ocean). As such, it is generally unable to support life, except when spring floods temporarily lower the salinity.
Many large corporate/government IT shops — and not a few small ones — work like the Dead Sea. New hires are brought in as management deems it necessary. Their qualifications (talent, education, professionalism, experience, skills — TEPES) will tend to vary quite a bit, depending upon current needs, employee departure, the personnel budget, and the general hiring ability of those doing the hiring. All things being equal, the general competency of the IT department should have roughly the same distribution as the incoming hires.
But in my experience, that’s not what happens. Instead, what happens is that the more talented and effective IT engineers are the ones most likely to leave — to evaporate, if you will. They are the ones least likely to put up with the frequent stupidities and workplace problems that plague large organizations; they are also the ones most likely to have other opportunities that they can readily move to.
What tends to remain behind is the ‘residue’ — the least talented and effective IT engineers. They tend to be grateful they have a job and make fewer demands on management; even if they find the workplace unpleasant, they are the least likely to be able to find a job elsewhere. They tend to entrench themselves, becoming maintenance experts on critical systems, assuming responsibilities that no one else wants so that the organization can’t afford to let them go.»

Es un problema difícil de atajar que adopta la forma de una espiral descendente. La calidad se resiente y los clientes lo notan. Muchos de ellos se dan cuenta de que están pagando demasiado dinero por lo que reciben y deciden cambiar de proveedor. Cuantos menos clientes se tienen menos dinero hay para traer nuevo talento o retener el existente. El margen de maniobra para contentar a la plantilla se reduce. Las condiciones para los trabajadores empeoran y quienes no tenían pensado marcharse cada vez se encuentran con más razones para buscar otro trabajo. La calidad se resiente aún más. Y vuelta a empezar. Además, los mejores ya no tienen interés en trabajar aquí porque los grandes ya no están. Quienes están interesados en mejorar, aquellos que creen que si son los más listos en una habitación es que están en la habitación equivocada, optan por otros empleadores.

Hace poco leí que uno no deja su trabajo, sino a su jefe. En el caso de mis excompañeros creo que eso es totalmente cierto: su salida ha estado ligada indiscutiblemente a la de los mejores jefes que hemos tenido y al ascenso de los más incompetentes. La pasividad de los mandos ha acabado con la paciencia de los más dispuestos, y su incapacidad para satisfacer las demandas legítimas de los buenos empleados sin duda ha precipitado la marcha de estos últimos. Lo peor de todo tal vez sea el hecho de que a esos mandamases todo esto ni siquiera les importa. Como la persona que engorda año tras año sin poner remedio, prefieren seguir como hasta ahora antes que mover un dedo. Luego, cuando sean incapaces de respirar y la sangre ya no pueda circular, ya verán qué hacen. Y si nos sobreviene la muerte (empresarial, entiéndase) seguramente le echarán la culpa a la crisis, a los bancos o a los propios empleados, que no hacen más que cuchichear y se toman cafés muy largos. Ya se sabe que la derrota es huérfana.

El ataque de los clones

El pasado 30 de marzo se estrenó Dragon Ball Z: Battle of Gods, la primera película japonesa en ser proyectada en los cines IMAX. La historia se sitúa en el lapso de diez años tras la derrota de Buu y es la primera película que se considera parte de la historia oficial de la serie. El DVD y el Blu-ray salieron a la venta hace apenas unos días, el 13 de septiembre. Si bien no es una gran película (al fin y al cabo no deja de ser un shonen) como fan de la serie debo decir que me gustó. Por momentos se me pusieron los pelos como escarpias al retrotraerme a la niñez y recordar emociones pretéritas.

El último número de Dragon Ball Z se publicó el 5 de Junio de 1995, es decir, hace casi veinte años. Sin embargo, vemos que todavía se hacen películas sobre la serie y, sobre todo, videojuegos. Algo parecido ocurre –aunque en menor medida– con otra de las series favoritas de mi infancia, Caballeros del Zodíaco (Saint Seiya). Mis primos pequeños, que tienen once y nueve años, no conocen ninguna de las dos. Lógico, dado que han pasado dos generaciones. ¿Cómo es que Dragon Ball Z sigue viva?

Siendo el lector tan sagaz como le imagino intuirá que la razón es la misma por la que hay siete películas de Superman y ocho de Batman. Es la misma razón por la que cada verano las carteleras rebosan de remakes, secuelas y precuelas. La razón de que tengamos siete partes de la muy prescindible saga The Fast and the Furious y vayamos a contar al menos con tres de Los mercenarios (The Expendables). El periodista Edward Jay Epstein, experto en el mundo de Hollywood, explica dónde está el problema (el énfasis es mío):

«In Hollywood, originality is anything but a virtue. Paramount rejected a recent project that had attached stars, an approved script, and a bankable director by telling the producer: “It’s a terrific idea, too bad it has not been made into a movie already or we could have done the remake.” This response, alas, is not untypical. Studios today, as a former executive explained, tend to green-light four types of movies for wide openings: remakes (such as King Kong), sequels (such as Star Wars: Episode III), television spin-offs (such as Mission: Impossible), or video game extensions (such as Lara Croft: Tomb Raider).
If Hollywood is originality-challenged, it is not because studio executives find particular joy in mindlessly imitating bygone successes, or lack imagination. It is because they must take into account the underlying reality of today’s entertainment economy. In the prior system (1928–1950), each studio was identified with a particular genre of movie [...] To this end, a studio could rely on a vast habitual herd of moviegoers to go to the movies in an average week. Most of these people went to see not just a new movie—the main attraction—but also a program of weekly entertainment that included newsreels, a slapstick short, a cliffhanger serial, a “B” feature, such as a Western, and needed no national advertising to prod it. That was before TV provided an alternative source of entertainment.
Today there is a different story. The studio names mean little, if anything at all, to audiences. Nor can the weekly audience, which has shrunk to less than 10 percent of the population, be relied on to show up for any particular movie. Studios must therefore create audiences from scratch for each and every film. For the studios, “audience creation” has become just as important a creative product as the film itself.»

«Since the publicity campaigns for these blockbusters have proven effective in the popcorn economy, studios recycle their elements into endless sequels, such as those for Spider-Man, Pirates of the Caribbean, Shrek, and Mission Impossible, which then become the studios’ franchises on which they earn almost all their profits. That is their unoriginal sin and, alas, salvation in the new system.»

Cuando uno quiere ganar dinero puede arriesgarse a hacer algo nuevo o jugar sobre seguro y copiar algo existente que funcione. Los superhéroes y sagas como Star Wars cuentan con audiencias ya consolidadas que garantizan cierto nivel de emolumentos incluso aunque el resultado final no sea muy bueno (a menudo los fans se muestran decepcionados con los remakes). Al parecer es más rentable eso que gastar dinero en mercadotecnia para dar a conocer algo nuevo y original.

La falta de innovación no afecta únicamente a firmas como Sony, creadora tanto de películas como de videojuegos. Las compañías farmacéuticas son propensas a crear sus propias copias de medicamentos superventas existentes cuya patente haya expirado, lo que Ben Goldacre llama medicamentos «yo también»:

«[E]l desarrollo de una nueva molécula, con un mecanismo de acción completamente nuevo sobre el organismo, es un asunto muy arriesgado y difícil. Por este motivo, si una empresa tiene a la venta un medicamento que se receta, habrá muchas ocasiones en que otras intentarán fabricar una versión propia, razón por la cual hay, por ejemplo, muchísimos antidepresivos del tipo llamado «inhibidores selectivos de la recaptación de la serotonina» o SSRI. Desarrollar un fármaco de este tipo es mucho más seguro comercialmente.
Los medicamentos «yo también» no suelen tener un efecto terapéutico beneficioso, por lo que muchos los consideran un derroche, un gasto innecesario de los fondos para el desarrollo de medicamentos, con el que, además, se expone potencialmente a los participantes de los ensayos clínicos a un riesgo innecesario solo para ganancia de las empresas farmacéuticas y no para el progreso de la medicina.»

También Silicon Valey es víctima de la aversión al riesgo. Otrora sinónimo de innovación, el valle parece estar convirtiéndose en una máquina fotocopiadora de Facebooks, más preocupada por esquilmar a los veinteañeros que por solucionar problemas realmente significativos:

«Perhaps the most common critique of the technology industry today is that too much money, ability, and energy is focused on social games, photosharing, advertising, todo lists, and the like. Some critics harken to a past where the Valley invested in tangible breakthroughs in PCs, semiconductors, and networking, others can’t find much positive to say about technology in general, and generally many people feel that the Valley is now suffering from a failure of imagination (1, 2, 3, 4, 5, 6).»

Pero como dice siempre el piloto español Pedro de la Rosa al comentar las carreras de Fórmula 1, si no vas primero tu única opción para obtener un resultado mejor es hacer algo diferente; si copias al que va por delante estás perdido. Jason Fried y David Heinemeier Hansson, fundadores de 37signals, aconsejan olvidarse de la competencia y centrarse en hacer algo distinto. Lo explican en Rework, su libro sobre los negocios:

«Focus on competitors too much and you wind up diluting your own vision. Your chances of coming up with something fresh go way down when you keep feeding your brain other people's ideas. You become reactionary instead of visionary. You wind up offering your competitor's products with a different coat of paint.
If you're planning to build "the iPod killer" or "the next Pokemon," you're already dead. You're allowing the competition to set the parameters. You're not going to out-Apple Apple. They're defining the rules of the game. And you can't beat someone who's making the rules. You need to redefine the rules, not just build something slightly better.»

«If you're just going to be like everyone else, why are you even doing this? If you merely replicate competitors, there's no point to your existence. Even if you wind up losing, it's better to go down fighting for what you believe in instead of just imitating others.»

Claro que hacer algo fuera de lo habitual tampoco garantiza el éxito. Oliver Burkeman nos habla de un almacén en Ann Arbor, Michigan, propiedad de la empresa GfK Custom Research North America cuyas estanterías están pobladas de miles de paquetes de alimentos y enseres domésticos con una particularidad: todos fueron un fracaso. En sus baldas podemos encontrar productos tales como cerveza con cafeína, Pepsi para el desayuno y huevos revueltos precocinados listos para calentar en el microondas y consumir en el coche.

Para el economista Paul Ormerod el fracaso es la característica distintiva de la vida empresarial. Yo supongo que es más difícil justificar un descalabro cuando has apostado por algo innovador que cuando te has limitado a seguir al rebaño, yendo a lo que funciona a pesar de que el mercado esté ya copado. Cuando uno intenta ser original y se la pega a menudo es señalado con el dedo y se le espeta «¿en qué estabas pensando?». Por contra, como bien señala el también economista Raghuram G. Rajan «failing in a herd rarely has adverse consequences».