Leer (II)

Puede parecer extraño viniendo de alguien que lee entre cuarenta y ochenta libros al año pero yo creo que los poderes de la lectura están sobrevalorados. O, al menos, algunos de ellos, como el de cambiar radicalmente nuestra vida, hacernos muy inteligentes o convertirnos en mejores personas.

En un experimento llevado a cabo con medio millar de estudiantes universitarios de psicología unos investigadores concluyeron que leer puede alterar nuestra mentalidad, pero que muy pocos cambios siguen ahí al cabo de un año:

Reading The Omnivore's Dilemma had a substantial short-term impact on overall attitudes related to food production and consumption, as indicated by significant differences in composite attitude scores between freshmen who had read the book and non-freshmen who had not been assigned the reading. Specifically, attitudes about the perceived quality of the food supply and toward government subsidies for corn production were impacted in the predicted direction.

Attitude change dissipated somewhat with time, as reflected in non-significant differences in composite attitude scores between sophomores (who had read the book) and non-sophomores (who had not read the book) the following year, as well as significant differences between freshmen in year 1 and sophomores in the following year (all of whom had read the book, but at different time points).

Foto de Krisztina Tordai

Los autores del estudio especulan con dos posibles razones de este resultado. La primera, el mero olvido: nuestros recuerdos relacionados con lo que hemos leído se van desvaneciendo. El segundo, que es muy difícil cambiar nuestros hábitos: los nuevos comportamientos que pueda transmitirnos una obra chocan con costumbres propias bien consolidadas y también, por qué no decirlo, con nuestra escasa fuerza de voluntad. Eso me hace pensar que cuanto más se alejan las exhortaciones de un autor de nuestro statu quo actual, menos probable es que logremos cambiar nuestra vida de forma duradera.

En un sentido parecido Eric Schwitzgebel, filósofo autor del blog The Splintered Mind, ha concluido en sus investigaciones que los profesores de ética (los cuales, obviamente, han leído muchos y muy buenos libros sobre el tema) no se comportan mejor que la población en general. Para ilustrar su argumento pone como ejemplo algo que yo he vivido en mi propia persona:

An ethicist philosopher considers whether it's morally permissible to eat the meat of factory-farmed mammals. She read Peter Singer. She reads objections and replies to Singer. She concludes that it is in fact morally bad to eat meat. She presents the material in her applied ethics class. Maybe she even writes on the issue. However, instead of changing her behavior to match her new moral opinions, she retains her old behavior. She teaches Singer's defense of vegetarianism, both outwardly and inwardly endorsing it, and then proceeds to the university cafeteria for a cheeseburger (perhaps feeling somewhat bad about doing so).

De hecho, uno de sus trabajos viene a decir que los libros de ética son los que más «desaparecen»  (léase sustraen) de las bibliotecas.

Y si es difícil que un libro cambie a una persona, no digamos ya a una sociedad. No creo que se considere arrogante por mi parte decir que el estado del mundo es mucho peor de lo que debería ser habiendo como hay tantos libros maravillosos y populares con soluciones para cualquier mal existente. Será porque mientras que los libros de autoayuda chocan con nuestros hábitos y vida diaria, los libros con grandes ideas para la sociedad colisionan con nuestras conciencias e instituciones:

A book is of course an ideal place to lay down an ambition, sort out one’s thoughts and gather a constituency. But that’s about it. A book on its own cannot bring about real change because the world as it currently stands isn’t held together simply by ideas: it is made up of laws, practices, institutions, financial arrangements, businesses and governments. In other words, its muscles are made up of institutions and therefore, the only way to bring about real change is to act through competing institutions. Revolutions in consciousness cannot be made lasting and effective until legions of people start to work together in concert for a common aim and, rather than relying on the intermittent pronouncements of mountain-top prophets, begin the unglamorous and deeply boring task of wrestling with issues of law, money, long-term mass communication, advocacy and administration.

Lo anterior son solamente algunos ejemplos entre los muchos que existen encaminados a demostrar la insuficiencia de la lectura para cambiar a una persona o a una sociedad. No obstante, a veces el cambio tiene lugar. El caso más notable quizá sea el de los textos religiosos, cuyas palabras inspiran a tantas personas en el mundo y cuyo poder de captación aún es relevante hoy día.

Lo cual nos lleva, por aquello del fanatismo, a hablar del lado oscuro de los libros. Como herramienta que son (para entretener, para transmitir ideas, para tratar de influenciar) los libros pueden usarse de forma loable o reprochable. A mi juicio, un mal uso es centrar nuestra vida, actos e ideas alrededor de un único escrito. Opino que no es descabellado desconfiar de las personas que lo hacen, ya sea su libro de cabecera la Biblia, la Torá, las Analectas, El arte de la guerra, Das Capital o Mein Kampf.

Tampoco es mucho mejor, desde mi punto de vista, leer solamente todo lo que se ha escrito acerca de una única idea. No solo no es sano, ya que nos aísla aún más en nuestra burbuja de prejuicios, sino que además es poco honesto, intelectualmente hablando.

Finalmente, hay libros que son el equivalente intelectual del escherichia coli, aquellos cuya digestión no nos hace ningún favor, aunque solo sea por el hecho de que nos quita tiempo para leer libros realmente buenos.

Continuará.

Pesadilla en la cocina (y VI)

En Historia, la teoría del gran hombre sostiene «que los progresos históricos ocurren por los actos de grandes personajes capaces de sintetizar los acontecimientos y de cambiar su dirección, merced a sus propios esfuerzos, en algún sentido nuevo». En el mundo empresarial, el gran hombre es aquel que toma las decisiones más importantes, el último responsable, la cara pública. En pocas palabras, el director general.

Allá por la segunda parte de esta serie de artículos dijimos que atribuir el éxito de una compañía a una única persona es más una falacia narrativa que una realidad. Eso no significa, sin embargo, que los jefes en la cúspide de la pirámide no tengan ninguna influencia. Durante las últimas décadas varios economistas han tratado de cuantificar dicha influencia:

A landmark study in the early 1970s dissected the performance of 200 large American companies and found that 30 per cent of a company’s profitability was due to the industry it participated in, 23 per cent to its own history and structure, 14.5 per cent to the CEO, and the remainder to a variety of smaller factors.

Más recientemente, los economistas daneses Bennedsen, Pérez-González y Wofenzon recopilaron una lista de más de mil CEOs que murieron mientras estaban en el cargo. Su premisa era que si el liderazgo importa, los beneficios deberían caer en las empresas que sufrían esa pérdida:

Our trio of gloomy economists did indeed discover that CEOs matter statistically and economically: the demise of a CEO dropped profitability for the next two years by 28 per cent, and a death in his or her family contracted profits by 16 per cent. Leaders must matter because their absence or their inattentiveness causes performance to plummet.

Interestingly, the death of a director on the board caused no contraction or impairment in business performance, indicating that it wasn’t the oversight and broad strategic functions of the CEO that were missed but rather his or her operational activities. It’s the hands-on actions of leaders that are most critical.

De manera que, al parecer, los directores generales importan, aunque no tanto como seguramente ellos mismos crean o sus salarios reflejen, ni por las razones que ellos mismos piensen.

Imagen de Equipe Integrada

Ya se trate de una empresa, un equipo de fútbol, un país, nuestra salud, nuestra vida amorosa o nuestra vida profesional, las preguntas son siempre las mismas. ¿Es esto realmente una crisis o solo una mala racha?  ¿Debo hacer algo o esperar? Si hago algo, ¿qué debería hacer concretamente? ¿A quién debo preguntar? ¿Qué consejos debo seguir? ¿Hasta dónde debo llegar en mis esfuerzos por introducir mejoras? ¿Cuánto tiempo he de esperar antes de considerar si los cambios están funcionando? Etcétera, etcétera.

A menudo nos centramos en qué hacer y obviamos lo que no hay que hacer. Si el rendimiento empresarial es un proceso cuyo resultado viene marcado por su eslabón más débil, quizá nos sería más útil una gestión de tipo via negativa. Tal vez nos dé mejor resultado deshacernos de los peores empleados que gastar miles de euros en una consultoría para implantar el acrónimo de tres letras (MBO, BPR, BSC, JIT, TQM) que esté de moda en ese momento. Puede que nos vaya mejor asegurándonos de que hacemos bien las tareas más básicas, como la contabilidad, antes que lanzándonos a proyectos innovadores y arriesgados. Acaso sea preferible vigilar de cerca el gasto en lugar de los ingresos. En definitiva, quizá sea suficiente con no cometer grandes errores.

En este sentido, pudiera ser que la función principal de un manager o un director general no sea la de decir qué se ha de hacer y cómo, sino la de eliminar los obstáculos que impiden a los empleados (quienes tienen la información más fresca y directa sobre su trabajo) llevar a cabo sus ideas. Esta es, se supone, la ventaja del capitalismo frente a las economías planificadas, además de uno de los argumentos clásicos de los defensores del libre mercado. Claro que es más fácil justificar una paga exagerada si se incluyen capacidades como «visión» y «estrategia».

Pesadilla en la cocina (V)

Hay un sector cuyas empresas están más que acostumbradas a los aprietos y el cambio. Son compañías que llegan a tener hasta una crisis por mes, marcas cuyos clientes tienen muy poca paciencia y cuyos malos resultados se airean públicamente para gozo de la competencia. Les hablo, cómo no, de los equipos de fútbol.

Como bien saben, los fracasos deportivos suelen expiarse sacrificando al entrenador, el chivo que los clubes tienen más a mano. Ya lo decía Sam Longston, el presidente del Derby County campeón de los 70, en la película The Damned United:

La realidad de la vida en el fútbol es esta: el presidente es el jefe, después vienen los directivos, luego el secretario, después los hinchas, a continuación los jugadores y, finalmente, el último de todos, al final del montón, en lo más bajo de lo bajo, viene aquel del que se puede prescindir: el puto entrenador.

Foto de Matthew Wilkinson

No es inusual que la llegada de un nuevo mánager venga acompañada de una buena racha. Como reza el dicho: «entrenador nuevo, victoria segura». El problema es que, como de costumbre, correlación no implica causalidad, y por eso no podemos asegurar que la mejora deportiva sea consecuencia directa de tener un nuevo hombre al mando del equipo. De hecho, los datos parecen indicar que esa mejora es una ilusión, una simple regresión a la media:

This, sadly, is another beautiful hypothesis slain by ugly fact. Sackings do not improve club performances. Clubs simply regress to the mean.

To see if sacking the manager makes a difference, the author of the Dutch study, Bas ter Weel, searched within all the other non-sacking data from the eighteen seasons of Eredivisie results to identify a control group to compare to the sacking episodes. The control group consists of those spells (distributed statistically equally across all the clubs) in which a club’s points per game average declined by 25 per cent or more over a four-game stretch, but they did not sack their managers. Ter Weel found 212 such cases.

Even without sacking the manager, the performance of the control group bounces back in the same fashion and at least as strongly as the performance of the clubs that fired their managers. An extraordinary period of poor performance is just that: extraordinary. It will auto-correct as players return from injury, shots stop hitting the post or fortune shines her light on you once more. The idea that sacking managers is a panacea for a team’s ills is a placebo. It is an expensive illusion.

Cuando es positiva, los malos directores generales interpretan la regresión a la media como mérito suyo. Cuando es negativa, es decir, cuando se atraviesa una mala racha, lo atribuyen a la situación económica, a decisiones políticas o a cualquier otro factor externo no relacionado con ellos mismos (los políticos hacen lo mismo). Aparte de la hipocresía que eso manifiesta, esta falsa creencia hace que los equipos de fútbol y otras tantas compañías en general desperdicien dinero en introducir cambios que realmente no necesitan o que no tienen ningún impacto. Es el equivalente empresarial de la homeopatía.

Hay otras razones por las que introducir cambios pueden mejorar los resultados a corto plazo, al margen de las ilusiones estadísticas. Por ejemplo, es posible que hayan oído hablar del efecto Hawthorne, término que designa el hecho de que, al saber que están siendo observadas, las personas se comportan de manera diferente. El nombre deriva de una fábrica de Western Electric llamada Hawthorne Works, situada en Illinois. A finales de los años veinte del siglo pasado se llevó a cabo allí una serie de estudios para poner a prueba las afirmaciones de Frederick Taylor sobre las bondades de su método de gestión. El resultado fue que cualquier cambio podía hacer subir la productividad... durante un tiempo:

Researchers there concluded that almost any change introduced by management—even something as meaningless as slightly lowering or increasing the lighting—tended to invite at least a brief improvement in the output of workers involved in the study. Management experts and psychologists would later evoke the so-called Hawthorne effect to explain away the improved performance of people who know they’re being observed.

También existe el efecto John Henry, que se produce cuando las personas se esfuerzan más para compensar el hecho de no ser objeto de estudio. Esto quiere decir que un departamento puede aumentar su rendimiento cuando averigua que otro está siendo reorganizado para cambiar sus métodos de trabajo, o que un trabajador manual puede incrementar su productividad cuando sabe que la empresa está probando una nueva máquina que hace lo mismo que él.

Asimismo, la anticipación de cambios puede alterar la conducta. Los empleados que saben que van a ser objeto de estudio pueden variar su rendimiento antes de que el programa sea implantado según lo que quieran lograr. Por ejemplo, podrían empeorar su productividad a propósito para que parezca que las novedades han surtido efecto y satisfacer así a los jefes. O podrían hacerlo mejor de manera que las modificaciones introducidas por el consultor de turno parezcan inútiles y la empresa desista. Cabe incluso la posibilidad de que los trabajadores encuentren por su cuenta una nueva forma de trabajar que sea mejor que la ideada por los directivos, lo que se denomina sesgo por sustitución.

Toda evaluación de impacto conlleva la aparición de uno o varios de estos efectos no intencionados en la conducta de los empleados, lo que hace difícil determinar a ciencia cierta la efectividad de los cambios introducidos.

Regresemos al ejemplo del balonpié. ¿Cuánto tiempo hay que esperar antes de darle la patada al entrenador? Sabemos que los buenos resultados pueden tardar un tiempo en llegar pero, para un equipo en crisis, cada semana adicional de espera son tres puntos que pueden significar la diferencia entre la salvación y el descenso, o entre el título y la eliminación. De la misma forma, para las empresas en crisis las cuentas empeoran cada día que pasa.

Los presidentes más impacientes darán bandazos de acá para allá intentando dar con algo que produzca resultados casi instantáneos. Esto tiene el problema de desechar ajustes que verdaderamente eran útiles pero que surten efecto en una ventana de tiempo superior a la contemplada por el mandamás de turno, así como el de someter a la empresa a cambios que dan resultado a largo plazo pero son dañinos a la larga.

Por otra parte, los nuevos entrenadores, procedimientos o el uso de nuevas herramientas con frecuencia conllevan una caída inicial de la productividad, toda vez que los empleados abandonan los comportamientos viejos y deben acostumbrarse a los nuevos hasta interiorizarlos. Finalmente, hay que tener en cuenta que los cambios continuos someten a los empleados a un estrés adicional que puede acabar por quemarlos:

The conga line of Dilbertian corporate initiatives thrust on wary, weary employees [...] can be oppressive and counterproductive. Eric Abrahamson, a professor at Columbia University’s business school who has studied management fads [...] has argued that strings of repeated management initiatives have led to an epidemic of “change burnout” at businesses—an outbreak that saps morale and makes it difficult for companies to achieve more meaningful transformations when their industries genuinely demand it.

Por su parte, los directores más cabezotas confiarán en su estrategia sine die, lo que puede llevar a la compañía a la quiebra, o al equipo a Segunda División. Por desgracia, ya vimos que la gestión empresarial se asemeja más a la religión y a la política que a la ciencia, por lo que no existe el equivalente a un vademécum farmacológico que especifique la duración del tratamiento.

Si de verdad estuviéramos guiados por el espíritu científico, introduciríamos un único cambio cada vez, pues esto es imprescindible para establecer la causalidad. Si cambiamos la alineación al completo no podemos saber cuál era nuestro eslabón más débil, y ya recalcamos que el fútbol es un deporte cuyos resultados están limitados por la parte más floja de la cadena. Nótese, por otro lado, que determinar qué constituye un único cambio puede ser más complicado de lo que parece. Un nuevo entrenador, verbigracia, puede cambiar la forma de entrenar, la estrategia y la alineación.

Introducir los cambios de uno en uno permite además a los empleados centrar su atención y energía, lo que debería aumentar las posibilidades de que lo hagan bien, amén de que requiere menos tiempo. Por el contrario, un plan que supone múltiples modificaciones en procesos diferentes diluye los esfuerzos y puede acabar en caos y confusión. Asimismo, intentar cambiar todo de golpe significa quedarse sin balas en la recámara para más adelante. Si gastamos todo nuestro dinero en renovar la plantilla ¿qué nos queda en caso de que los nuevos jugadores no den resultado?

Desafortunadamente, pocos directores generales son tan metódicos y pacientes. Lo habitual es que confeccionen una nutrida lista de supuestas mejoras, a menudo de gran alcance, en aquello que llaman «plan de acción», se lo pasen a los mandos intermedios para que lo lleven a cabo y se sienten a esperar que aquello resulte.

Continuará.

La zona de confort

Pocos años atrás, Invisible Kid me envió un vídeo (creo que era este) que explicaba en siete minutos el concepto de la zona de confort y las maravillas que supone salir de dicha zona. Aquel vídeo me dejó la sensación de que había algo absurdo o erróneo en lo que trataba de transmitir pero no supe articularlo en palabras. Según ha ido pasando el tiempo y he visto a gente sacar a colación el concepto puedo expresar por fin aquel sentimiento.

La idea de la zona de confort está relacionada con el rendimiento óptimo. Hace más de un siglo, los psicólogos Robert Yerkes y John Dodson llevaron a cabo un experimento con ratones sobre la formación de hábitos. La ley que lleva su nombre establece la relación existente entre el rendimiento y el estrés:

La ley de Yerkes-Dodson recoge tres estados principales: desvinculación, flujo y sobrecarga. Cada uno de ellos tiene una enorme influencia en nuestra capacidad de rendir al máximo: la desvinculación y la sobrecarga dan al traste con nuestros esfuerzos, mientras que el flujo les saca partido.

[... ] La relación entre estrés y rendimiento, reflejada en la ley de Yerkes-Dodson, indica que el aburrimiento y la desvinculación activan una cantidad excesivamente pequeña de las hormonas del estrés segregadas por el eje hipotalámico-hipofisario-suprarrenal, con lo que el rendimiento se resiente. Cuando nos sentimos más motivados y vinculados, el «estrés bueno» nos sitúa en la zona óptima, donde funcionamos en plenitud de condiciones. Si los problemas resultan excesivos y nos desbordan, entramos en la zona de agotamiento, donde los niveles de hormonas del estrés son demasiado elevados y entorpecen el rendimiento.

Imagen de Wikimedia Commons

La zona de confort es un estado de bajo o nulo estrés. Es la zona a la que tendemos por razones obvias pues nos proporciona seguridad y tranquilidad mental. Sin embargo, también es donde surge el aburrimiento y donde tendemos a desconectar de lo que estamos haciendo. La ley de Yerkes-Dodson dictamina que si queremos dar lo mejor de nosotros mismos debemos salir de la zona de confort y soportar un nivel de estrés adecuado (ni poco ni mucho), siendo el punto ideal aquel que nos sitúa en lo que Mihály Csíkszentmihályi denomina «estado de flujo»:

[E]l estado en el cual las personas se hallan tan involucradas en la actividad que nada más parece importarles; la experiencia, por sí misma, es tan placentera que las personas la realizarán incluso aunque tenga un gran coste, por el puro motivo de hacerla.

Hasta aquí las definiciones. Según la psicología popular, grandes beneficios esperan a quienes tengan por norma salir de su zona de confort, beneficios que en ningún momento pongo en duda. No obstante, un examen más detenido nos permitirá ver la vacuidad de una norma de vida que apela a huir constantemente de la zona de confort.

La ley de Yerkes-Dodson es conocida intuitivamente por muchas personas. Quienes compiten en algún deporte, verbigracia, saben que no es posible igualar el rendimiento de una competición en un entrenamiento, pues para dar el máximo se necesita ese estrés externo impuesto por el resto de competidores. Los estudiantes, aunque sea a regañadientes, habrán de reconocer que los exámenes son necesarios para asimilar la materia. Y creo que todo trabajador ha podido experimentar en primera persona cómo la productividad es mayor cuando se acerca la fecha límite o hay cierta urgencia en obtener resultados. Por tanto, la idea de salir de la zona de confort está un tanto vacía por obvia, pues muchos ya saben de entrada que para mejorar es necesaria cierta cantidad de estrés positivo (eustrés). Sin embargo, mi desazón con este nuevo mantra no tiene que ver con el hecho de que su lección principal no sea nada nuevo sino con su desnudez práctica. Sigan conmigo mis ideas para entender a qué me refiero.

Como hemos dicho antes, la zona de confort equivale a rutina. En nuestra vida diaria tenemos decenas de rutinas y, por tanto, decenas de zonas de confort, desde la forma en que conducimos hasta la forma en que trabajamos o criamos a nuestros hijos. Digamos que una tarde se hallan ustedes tumbados en el sofá perdiendo el tiempo viendo vídeos de gatitos y alguien les envía el enlace que les he comentado al principio. ¡Eureka! ¡Para ser mejor y para aprender debo salir de mi zona de confort! Genial. Y ahora ¿qué? Obviamente, no podemos salir de todas las zonas de confort a la vez, pues eso sería una receta segura hacia el fracaso. Por otra parte, no todos los aspectos de nuestra vida son igualmente importantes: quizá queramos mejorar en unos y no nos importe estar estancados en otros. De manera que hemos de elegir y elegimos. Y ahí está la trampa: ¿cómo sabemos que las zonas de confort de las que elegimos salir no son aquellas de las que nos es más confortable salir? Imaginemos que queremos ser mejores padres, deportistas y trabajadores, y nos centramos en lo segundo. Cabe la posibilidad de que nuestros cachorros prefieran que hubiéramos elegido lo primero y de que nuestros jefes y compañeros prefiriesen que hubiéramos optado por lo tercero. El caso es que hemos decidido ser mejores atletas, así que cambiamos nuestro entrenamiento –haciéndolo más duro– para salir de nuestra forma de confort y nos felicitamos por haberlo hecho. Pero tal vez hemos elegido eso porque cambiar de plan de entrenamiento es más fácil que ser mejor padre o porque nos da un mayor chute de endorfinas que aprender a hacer mejor nuestro trabajo. La cuestión es que, de entre todo el abanico de posibilidades, hemos elegido salir de una zona de confort que puede no ser la que más nos convenga objetivamente. Paradójicamente, al intentar salir de la zona de confort hemos permanecido dentro de ella.

Todo el razonamiento anterior puede sonar a perogrullo o antojarse irrelevante pero, a mi juicio, es la causa de uno de los usos más enervantes de este consejo, a saber, el hecho de que quienes lo promulgan lo hacen porque es lo que harían ellos en la misma situación. Por ejemplo, hablan ustedes con un amigo y le comentan que su relación de pareja no va bien, a lo que su amigo responde que sería mejor terminarla y buscar una pareja nueva. Puede que a pesar de los problemas en su relación ustedes estén a gusto en la casa que comparten con su cónyuge. Su amigo, que tiene tendencia a cortar lazos románticos ante el primer problema, les suelta un discurso sobre lo malo que es conformarse y cómo deben ustedes salir de su zona de confort. Así, su asesoramiento es inútil para ustedes pues realmente no les dice nada que les sirva, ya que simplemente refleja cómo es la otra persona y qué haría ella en nuestro lugar. De hecho, esa otra persona, al seguir su propio consejo, también sigue dentro de su zona de confort, pero no lo ve así porque tendemos a identificar erróneamente el hecho de salir de la zona de confort con el mero cambio.

El otro uso habitual de esta exhortación es meramente retórico y se da cuando alguien quiere que hagamos algo que nosotros no queremos hacer. Recientemente me han ofrecido un puesto de mando intermedio que no tengo la mínima intención de aceptar, algo que desde el departamento de recursos humanos han tomado como resistencia al cambio sin pararse a pensar que todos estos años yo he acumulado un capital en forma de conocimiento técnico que no puedo echar por la borda para dedicarme a algo que ni siquiera me interesa. El absurdo de reorientar completamente nuestra carrera laboral solo por salir de la zona de confort queda patente cuando le damos la la vuelta a la situación y le proponemos a alguien de recursos humanos que deje su puesto actual y pase a la programación informática.

Su esfuerzo por convencerme seguramente se deba a que simplificaría su trabajo, ya que se librarían de tener que buscar a otra persona en el mercado de trabajo, aunque también puede darse el caso de que realmente piensen que a mí me vendría bien hacerlo. Eso es algo que también sucede a menudo: personas que nos dan consejos porque creen que son bueno para nosotros. Por más que su intención sea loable, lo cierto es que no dejan de ser situaciones paternalistas en las que otra persona presupone saber mejor lo que nos conviene que nosotros mismos. Cabe la posibilidad de que realmente sea así, y yo soy el primero en dudar de que cada uno de nosotros sepa realmente lo que mejor le conviene, pero la experiencia me dice que –de nuevo– los consejos que recibimos de los demás tienen más que ver con su personalidad y sus experiencias que con el hecho de ayudar a quien los recibe.

La zona de confort está relacionada con el aprendizaje y la mejora de nuestras habilidades; no es un arma arrojadiza para persuadir a los demás de hacer cosas que no quieren hacer ni una alabanza del cambio. La lección de la ley de Yerkes-Dodson es que para rendir mejor un poco de estrés en forma de exámenes, plazos límites o listones más altos ayuda bastante, todo lo cual, por otra parte, ustedes ya lo sabían de antemano.

¿En la buena dirección? (I)

Los experimentos mentales o gedankenexperiment son instrumentos de la imaginación utilizados para investigar la naturaleza de las cosas. Tratan de situaciones imaginarias que permiten estudiar conceptos y teorías, explorar la naturaleza de un problema, comprender cierto razonamiento o sondear posibles consecuencias. Al ser experimentos podemos controlar las variables y ver cómo influye cada una en nuestra comprensión, así como eliminar «cuanto complica las cosas en la vida real para centrarse claramente en la esencia de un problema», como dice Julian Biaggini, autor de un libro dedicado al tema. Continúa este autor diciendo:

Los experimentos mentales no sólo aventajan en claridad a la vida real. Lo cierto es que pueden ayudarnos a pensar en cosas que no alcanzaríamos a examinar en ésta. A veces nos exigen que imaginemos lo que resulta poco práctico o incluso imposible, bien para nosotros ahora o bien para cualquiera en cualquier tiempo. Aunque lo que estos experimentos nos piden que consideremos pueda ser descabellado, el propósito es el mismo que el de cualquier experimento mental: concentrarnos en un concepto o problema fundamental. Si un escenario imposible nos ayuda a lograrlo, no debería preocuparnos su imposibilidad. El experimento es una mera herramienta que nos ayuda a pensar, no pretende describir la vida real.

Los experimentos mentales son habituales en filosofía, pero también se han usado en física, biología, matemáticas, economía y otras áreas. Seguro que conocen algunos de ellos: el gato de Schrödinger, paradojas de Zenon como la de Aquiles y la tortuga, el demonio de Maxwell, los cerebros en una cubeta de Hillary Putnam o el tranvía de Philippa Foot. El que vamos a ver a continuación es obra del economista británico Paul Ormerod:

Imaginemos que un explorador, o, más probablemente, un participante en un concurso de televisión, debe enfrentarse a un campo inmenso. Se permite al participante comenzar desde cualquier punto del mismo. Podemos imaginarnos que el intrépido jugador es depositado sobre el terreno por un helicóptero. El campo de juego es llano en algunas zonas, pero está sembrado de cráteres, algunos pequeños y otros grandes, como si fuera un campo de batalla de la Primera Guerra Mundial. El juego consiste en encontrar el cráter más profundo.
Las dificultades, además de la enormidad del campo, son de dos clases. En primer lugar, el juego se desarrolla en la oscuridad más absoluta y la única información de que el jugador dispone es saber si se encuentra sobre terreno llano, desciende por un cráter o escala para salir de él. En segundo lugar, ciertos cráteres son tan profundos y sus laderas tan empinadas, que, una vez en el fondo, será imposible que el jugador escape de ellos. Como se puede imaginar fácilmente, jamás encontrará el cráter más hondo.

Foto de Ed Suominen

La intención de Ormerod es ilustrar que un sistema de ecuaciones tiene muchas soluciones posibles y, por tanto, hay muchos equilibros distintos que pueden alcanzarse en un sistema económico. Pero su metáfora es poderosa y puede ayudarnos a esclarecer otras cuestiones. Mi presupuesto de partida es que, en el juego de la vida, nuestra situación es como la del explorador de Ormerod. Somos alumbrados en un punto al azar del terreno de juego. La profundidad del cráter desde el que empezamos la marcan nuestro país de nacimiento, nuestra situación económica, nuestros dones y habilidades naturales, nuestras oportunidades disponibles.. todo lo que suele llamarse «la naturaleza» y «el ambiente». La oscuridad más absoluta la proporciona el porvenir, cuyo devenir nadie puede conocer. El objetivo de encontrar el cráter más profundo representa cualquiera nuestros objetivos vitales: crear una empresa de éxito, fundar una familia, ser el mejor en algo, etcétera.

Así que fijamos el objetivo y echamos a andar a oscuras. Quizá no lo sepan pero los humanos somos físicamente incapaces de andar en línea recta en ausencia de señales que nos ayuden a orientarnos. Por más convencidos que estemos de que seguimos una línea recta, en realidad acabamos caminando en círculos:

Se dejó a un grupo de voluntarios en un punto especialmente desértico del desierto del Sáhara, al sur de Túnez, y a otro grupo en el espeso bosque de Bienwald, en el sudoeste de Alemania. Empezaron a caminar, mientras se les seguía con GPS. Si podían ver la Luna o el Sol, eran perfectamente capaces de avanzar en línea recta. Sin embargo, en cuanto se ocultaban, los voluntarios empezaban a andar en círculos y volvían sobre sus pasos sin darse cuenta. Se vendó los ojos a un tercer grupo de voluntarios, y el efecto aún fue más evidente: el diámetro medio del círculo que recorrían era de unos veinte metros.

A mi juicio, en el curso de la vida pasa un poco lo mismo. En ausencia de un objetivo y señales externas que nos guíen hacia él es fácil acabar viviendo cada día como el anterior, a merced de las fuerzas externas, sin avanzar. Tal vez sea por eso que las recetas para alcanzar el éxito (signifique eso lo que signifique para cada uno) abogan por establecer un objetivo y contar con algún tipo de indicador que nos permita calcular si nos estamos acercando o alejando. Por desgracia, como en el ejemplo de Ormerod,  aún contando con un destino e indicaciones sobre si estamos ascendiendo, descendiendo o llaneando, nada nos garantiza que ganemos el juego.

Soy de la opinión de que el camino al éxito no es lineal, sino que puede asemejarse a algo como lo siguiente:

Aunque la tendencia es de progreso, muestra claramente épocas de retroceso que a cualquier persona le harían dudar de sí misma, de su sistema y de la posibilidad real de alcanzar la meta. Son los baches lo que nos hacen cuestionarnos nuestras motivaciones, abandonar prematuramente o cambiar nuestro método sobre la marcha, aun cuando este sea eficaz a la larga. Es por estos altibajos por lo que les decía que una de las desventajas de los sistemas es la dificultad de determinar si estamos progresando, ya que no tenemos acceso a la imagen final. Desafortunadamente, como ya comenté más detalladamente en otra parte, no hay recetas mágicas para saber cuándo seguir adelante y cuándo cambiar. Nunca podemos saber con certeza si nos hemos metido en un cráter del que es imposible salir.

Pero incluso aunque el progreso fuera lineal y todo estuviera yendo como la seda, aún podríamos tener dudas. Cabría preguntarse, por ejemplo, si nuestro avance es real, duradero o sostenible. Es posible que mientras nos felicitamos por nuestro ascenso en la sombra esté gestándose el desastre, algo que a menudo pasamos por alto (especialmente cuando las cosas nos van bien). Nos serviremos de otro experimento mental para ilustrarlo.

Continuará.

Mamá, quiero ser artista

Siguiendo con la tradición familiar, Eduvigis estudió Derecho y comenzó a trabajar en el bufete de su padre con algunos de sus clientes. Aquello no le gustó mucho y optó por hacer unos cuantos cursos de gestión de proyectos IT, tras los cual dejó el negocio familiar en favor de la consultoría. Como era de esperar, ese cosmos de intercambio de tarjetas de visita, gráficos de colores, palabras que no existen, retrasos, lloros y gritos tampoco formaba ante sus ojos un cuadro deseable, por lo que empezó a dedicar parte de su tiempo libre a hacer pequeñas apuestas en forma de proyectos personales. Finalmente, una de dichas apuestas tuvo el éxito suficiente como para atraer clientes, lo que le permitió abandonar el mundo de la consultoría y establecerse como trabajadora autónoma, laborando como bloguera, community manager, diseñadora y maquetadora, todo ello sin necesidad de salir de su domicilio.

Foto de IM Seongbin

La historia de Eduvigis representa tres formas comunes de elegir una carrera profesional: la conformidad con la norma o el grupo, la búsqueda de la seguridad económica y, por último, la dedicación a lo que se nos da bien y nos entusiasma. Pero lo que es interesante de su experiencia es cómo ha ido pasando de un trabajo a otro obteniendo cada vez un grado mayor de control y de satisfacción, acabando en algo que nada tiene que ver con lo que empezó. No solo es su propia jefa y trabaja desde casa, sino que ha conseguido librarse de las cadenas de la especialización y «hacer la T» en el sentido expuesto por Invisible Kid.

No es el único ejemplo que conozco. Gertrudis trabajaba exitosamente en una empresa de publicidad hasta que se le hincharon los ovarios y decidió montar su propia consulta de psicología. Leopoldo pasó de la administración de sistemas a la seguridad corporativa, y de ahí al diseño de frontend como autónomo, lo que le permite trabajar a su aire desde cualquier parte del mundo, eligiendo el número de horas que quiere dedicar. Uno de mis mejores amigos solo terminó la educación básica pero ha logrado progresar desde el típico trabajo en la multinacional de las hamburguesas a uno de monitor de actividades físicas en el que trabaja la mitad de horas que un servidor y cobra el doble.

En So Good They Can't Ignore You, Cal Newport cuenta la historia de Lisa Feuer, una mujer que, como Eduvigis, estaba harta del mundo empresarial y decidió dedicarse a algo totalmente distinto que le apasionaba:

At the age of thirty-eight, Feuer quit her career in advertising and marketing. Chafing under the constraints of corporate life, she started to question whether this was her calling. “I’d watched my husband go into business for himself, and I felt like I could do it, too,” she said. So she decided to give entrepreneurship a try.
[...] Feuer enrolled in a two-hundred-hour yoga instruction course, tapping a home equity loan to pay the $4,000 tuition. Certification in hand, she started Karma Kids Yoga, a yoga practice focused on young children and pregnant women. “I love what I do,” she told the reporter when justifying the difficulties of starting a freelance business.

Por desgracia, las cosas no fueron bien para Lisa. Apenas un año después de su cambio de vida esta mujer necesitaba ayuda para poder comprar comida:

As the recession hit in 2008, Feuer’s business struggled. One of the gyms where she taught closed. Then two classes she offered at a local public high school were dropped, and with the tightening economy, demands for private lessons diminished. In 2009, when she was profiled for the Times, she was on track to make only $15,000 for the year. Toward the conclusion of the profile, Feuer sends the reporter a text message: “I’m at the food stamp office now, waiting.” It’s signed: “Sent from my iPhone.”

¿Es el éxito de Eduvigis y el fracaso de Lisa una cuestión de suerte? No según Newport. Este autor señala que cuando dedicamos años a una profesión no solo estamos pagando facturas, también estamos adquiriendo experiencia y ciertas destrezas circunscritas a un ámbito determinado, algo que él llama career capital. Como todas las inversiones, este «capital de carrera» toma cierto tiempo para construirse. El comienzo siempre es lo más difícil («como poner un tren en marcha»), pero una vez alcanzada cierta masa crítica el capital se retroalimenta y crece a mayor ritmo con el interés que genera. Dicho de otra forma: es mucho más difícil empezar de cero en una área nueva que aprender cosas nuevas en un ámbito en el que ya hemos trabajado, aunque solo esté parcialmente relacionado. El error de Lisa fue, por tanto, renunciar a todo lo que sabía y saltar directamente a un campo tan diferente donde no tenía «capital» suficiente para competir:

[G]reat work doesn’t just require great courage, but also skills of great (and real) value. When Feuer left her advertising career to start a yoga studio, not only did she discard the career capital acquired over many years in the marketing industry, but she transitioned into an unrelated field where she had almost no capital. Given yoga’s popularity, a one-month training program places Feuer pretty near the bottom of the skill hierarchy of yoga practitioners, making her a long way from being so good she can’t be ignored. According to career capital theory, she therefore has very little leverage in her yoga-working life. It’s unlikely, therefore, that things will go well for Feuer—which, unfortunately, is exactly what ended up happening.

Una de las lecciones que Newport enfatiza en su libro es que, si una persona decide cambiar y tratar de asumir más control sobre su vida, no debe renunciar al career capital que ha acumulado hasta ese momento para empezar de cero en algo nuevo. Sostiene que es mejor construir el nuevo «capital» requerido durante cierto tiempo y dar el paso únicamente cuando ya se tengan altas probabilidades de prosperar. Algo así es lo que hizo Scott Adams, el célebre dibujante de la tira cómica Dilbert. Como él mismo cuenta en sus memorias, Adams no dejó su empleo en Pacific Bell para ponerse a dibujar. En lugar de ello, además de trabajar en la compañía telefónica dedicaba un tiempo cada día a sus viñetas:

A principios de la década de 1990 Dilbert había tenido un éxito moderado, pero no hasta el punto, ni mucho menos, de que me sintiera tentado a abandonar mi trabajo diurno en la compañía telefónica Pacific Bell. Me levantaba a las cuatro de la madrugada para dibujar antes de ir al trabajo, y luego pasaba toda la jornada trabajando en mi cubículo carcelario y volvía a casa para dibujar toda la noche.

De manera similar, Eduvigis no dejó la abogacía para escribir un blog. Se valió de su formación en leyes para cambiar a otro sector –el de la consultoría IT– que en parte demandaba esos conocimientos (por ejemplo, para proyectos relacionados con la LOPD). Mientras se formaba en ese nuevo mundo fue probando diferentes tecnologías (redes sociales, foros, edición de vídeo) y haciendo pequeños experimentos con los que iba aprendiendo. Para cuando llegó el momento en que descubrió un hueco en la blogosfera que nadie había llenado, Eduvigis estaba perfectamente preparada para implementar su solución. Y eso fue lo que hizo.

Así pues, la forma recomendable de hacer «hacer la T» –según Newport– sería encadenar varias «Y», esto es, dedicar tiempo y esfuerzo a algo relacionado con lo que ya hacemos, apoyándonos en la experiencia y destrezas que ya poseemos para impulsarnos en un ámbito nuevo, pero no totalmente distinto. Una lección adicional que puede extraerse es la de abandonar pronto: si lo que haces no te gusta date prisa en cambiar, porque cuanta más experiencia acumules en un campo que quieres dejar más difícil te será y mucho más tendrás que perder.


Eduvigis es un ejemplo de éxito, pero también es mucho más la excepción que la regla. Para empezar, sus circunstancias personales no son nada comunes: procede de una familia adinerada, su padre regenta un negocio al que podría recurrir como última instancia, y posee otras fuentes de ingresos aparte de su trabajo que le permitieron acumular una cantidad de ahorros importante a la que pudo echar mano en la última parte del proceso. Además de todo lo anterior, hay que recalcar la fortuna que supuso para esta mujer el hecho de que apareciera un empleo en la economía (community manager) que no existía cuando empezó a estudiar, un rol que se adapta a sus gustos y preferencias. Si lo que le hubiera apasionado a esta mujer hubiera sido vender enciclopedias de puerta en puerta hoy no estaríamos hablando sobre ella.

Seguir el consejo de Cal Newport puede aumentar las probabilidades de éxito finales pero cada paso individual conlleva una nada despreciable probabilidad de fracaso (¿y si la crisis económica no me permite dejar mi puesto actual para ocupar el siguiente en mi plan?). La edad a la que decidimos cambiar, así como nuestro nivel de educación formal, pueden suponer un muro de gran altura (es mucho más difícil lograr una licenciatura a los cuarenta que a los veinte, no solo por capacidades mentales sino también por la cantidad de tiempo libre de la que uno dispone en cada etapa de la vida). Además, dado que cada paso depende del anterior, algunos caminos serán muy largos o difíciles, o directamente imposibles (de analista de malware a estrella del rock, por ejemplo).

En cierta modo, la evolución profesional se parece a la natural: cuando se escala el monte, una vez elegido cierto camino solo puede andarse por ramificaciones del mismo. Mejor eso que tener que empezar de nuevo desde abajo.

Obviamente un cambio radical de profesión requiere mucho tiempo y esfuerzo, así como una buena cantidad de coraje para afrontar la incertidumbre de cada paso (sin olvidar la imprescindible suerte a nuestro favor). No es de extrañar, por tanto, que sean pocos los que lo consiguen. Siempre es más fácil no hacer nada, refunfuñar, convencerse a uno mismo de que lo que se tiene no está tan mal, tratar de alargar la hora del café lo más posible y buscar solaz en otras áreas de la vida. Quién quiere aprender a desempeñar un nuevo trabajo cuando puede usar ese tiempo para ir a jugar con sus hijos en el parque.

¿Qué quieres ser de mayor?

Faltaban pocos meses para las pruebas de acceso a la universidad cuando nos llevaron de visita por las facultades a las charlas que cada año se organizaban para futuros estudiantes. Allí nos juntamos con otros tantos alumnos del resto de institutos de la ciudad a oír a los profesores contar lo que cada una de sus respectivas escuelas ofrecía, tanto en términos educativos como en lo referente a perspectivas profesionales. Háganse cargo de la situación: teníamos dieciocho años, no sabíamos nada de la vida, nuestro cerebro aún sufría los efectos secundarios de la adolescencia y no teníamos prácticamente experiencia en tomar decisiones importantes bajo condiciones de incertidumbre. En esas circunstancias nos hacían elegir a qué dedicar el resto de la vida.

Foto de Lauren Macdonald

Ante aquella encrucijada cada uno aplicaba su propia heurística. Algunos los tenían muy claro, bien porque iban a seguir la carrera de sus padres (como Jesús, que en lugar de licenciarse iba a convertirse en policía) o porque estos le habían impuesto prácticamente su sugerencia (el caso de Maru, quien ya sabía mucho antes de terminar el bachillerato que estudiaría ingeniería industrial). Otros optaron por lo que parecía que tenía más demanda en el mercado laboral en aquel entonces, y que no recuerdo qué era. Estaban los que, como Anita, eran reticentes a dejarse guiar por su pasión (la biología en este caso) cuando esta tenía altas probabilidades de resultar en ser profesor. Finalmente, había un grupo numeroso de compañeros que escogerían entre aquello que su nota les permitiera y que aterrizarían en Estadística, Informática y otras carreras que acabarían abandonando.

No hay que ser muy listo para darse cuenta de la cantidad de problemas que supone el sistema actual. Aún somos ignorantes cuando se nos obliga a decidir nuestra profesión y, para más inri, no se nos proporciona información adecuada sobre lo que significa optar por cada vía. Es como si se nos forzara a contratar una hipoteca para comprar una casa de la que hemos visto únicamente el anuncio en un portal inmobiliario (y sin fotos). Creo que en la mayoría de los casos uno no sabe si de verdad le gusta ser médico, ingeniero o profesor hasta que ha vivido el día a día de la profesión, pero para entonces ya es demasiado tarde y ya se está atrapado en cierta medida en lo que ha elegido. No es de extrañar que muchos se equivoquen y quieran cambiar de ocupación más adelante.

Por desgracia, en la era de la superespecialización cambiar de carrera es sumamente complicado. Para empezar, como todo hijo de vecino sabe es más difícil encontrar trabajo cuando no se tiene experiencia en el sector, lo que da lugar a esa situación del tipo «pescadilla que se muerde la cola» en la que a uno no le contratan porque no tiene experiencia pero no puede adquirir dicha experiencia porque nadie le contrata, precisamente por no tener experiencia. A esta primera limitación se le une la edad, tanto en forma de prejuicio como en realidades prácticas. Cuando aún se está estudiando es posible optar a una beca, pero esa es una baza que personas de treinta o más años tienen complicado jugar. Por un lado está, como digo, el prejuicio («¿becario con treinta años?») pero también el hecho de no poder alimentar a tu prole con un sueldo de becario.

No obstante supongamos, por mor del argumento, que con la educación formal adecuada cualquier persona pudiera cambiar de profesión. Ocurre que la mayoría de titulaciones exige un esfuerzo a tiempo completo, como bien se encargó de recordarnos nuestro profesor el primer día de universidad («olvídense de sacarse esta carrera mientras trabajan», nos dijo). Incluso los cursos de las escuelas de negocios, especializadas en dar formación a trabajadores sénior, suponen una carga de trabajo irreconciliable con una familia y un trabajo de cuarenta horas a la semana. El MBA es un bien cuyo acceso está restringido a los privilegiados con dinero para costeárselo y que además pueden tomarse un año sabático para sacarlo adelante.

Es por todo lo anterior que una decisión tomada a corta edad se convierte a menudo en un molesto corsé para toda la vida. Para los trabajadores del conocimiento, hacer esa «T» de la que nos hablaba Invisible Kid es casi imposible en la práctica (a menos, claro está, que no se dependa del sueldo para vivir). Como escribe el economista Raghuram G. Rajam:

In the United States, life expectancy has increased by about 30 years since 1900, almost the span of an entire working career. Although more people today acquire advanced degrees, most still stop their formal education early in life, much as they did a hundred years ago. Education is still geared toward the first job, even though technological change, competition, and greater job mobility means that for most people, that first job, or even that first career, will not be the last. A system of formal education that terminates when one is twenty-five probably provides too much information related to the first few years of one’s career and too little knowledge for the half-century that follows. Would it not make more sense to deemphasize early specialization and offer more doses of formal education later on, so that individuals can cope with changes in environment and preferences?

Mis compañeros de instituto y yo tuvimos la suerte de contar con multitud de opciones, lo cual es estupendo y mucho más de lo que otros muchos tienen al alcance de la mano, pero no es suficiente. No es suficiente cuando solo puedes elegir entre todas esas alternativas una sola vez en la vida y, en caso de equivocarte, has de cargar con las consecuencias durante tres, cuatro o cinco décadas. No es suficiente cuando existe la posibilidad de que tu valor como trabajador se reduzca a cero según cambian las necesidades de la economía y avanza la automatización, y eso suponga acabar condenado al desempleo perpetuo. En palabras de Hayek:

Todos conocemos la trágica situación de los hombres muy especializados, cuya destreza, de difícil aprendizaje, ha perdido repentinamente su valor por causa de algún invento que beneficia grandemente al resto de la sociedad. La historia de los últimos cien años está llena de hechos de esta clase, algunos de los cuales afectaron a la vez a cientos de miles de personas.

En una época en la que no existe el trabajo para todo la vida y en la que a los empleadores se les llena la boca con palabras como «movilidad» o «flexibilidad» se requiere un sistema que permita a los ciudadanos hacer frente a la creciente incertidumbre en su vida como trabajadores. Es absurdo estar constreñidos por una única decisión tomada en la juventud, como si el mercado laboral, la sociedad o nosotros mismos no cambiáramos. Lo habitual es que haya una asimetría cognitiva y epistémica entre el yo adolescente y el yo actual, una diferencia importante entre lo que creíamos que íbamos a querer y lo que ha resultado que queremos, que genera tensiones muy difíciles de reconciliar si no es con un cambio. Por tanto, es importante, como ya decía el economista austríaco a mediados del siglo pasado, tener libertad para cambiar de empleo (ibídem Hayek):

Pocas gentes han dispuesto jamás de abundantes opciones en cuanto a ocupación. Pero lo que importa es contar con alguna opción; es que no estemos absolutamente atados a un determinado empleo elegido para nosotros o que elegimos en el pasado, y que si una situación se nos hace verdaderamente intolerable, o ponemos nuestro amor en otra, haya casi siempre un camino para el capacitado, que al precio de algún sacrificio le permita lograr su objetivo.

Conforme avanza la especialización y aumentan los años de vida laboral más necesarias se hacen a mi entender medidas que permitan a los trabajadores desarrollar nuevas capacidades o actualizar las que ya tienen, de manera que su pericia siga siendo relevante y puedan afrontar las crisis del mercado de trabajo. Un gran problema para ello es, obviamente, que las empresas tienen pocos incentivos para formar a sus trabajadores en algo que no sea la tarea que ya desempeñan, tarea que, a menudo, además de ser altamente especializada está tan circunscrita al contexto de la empresa que las capacidades cultivadas son irrelevantes fuera de ella. Mi experiencia me dice que muy pocas empresas ofrecen oportunidades serias de desarrollo profesional. Lo normal es que busquen a trabajadores que vengan estudiados de casa, que se mantengan al día por su cuenta y que no demanden cierta flexibilidad en el horario para acomodar su formación. Algunas empresas, como aquella en la que trabajo, llegan al punto de denegar explícitamente a su plantilla cursos para el desarrollo de competencias que exige continuamente, como los idiomas. Por pedir que no quede.

Una de las ideas que Rajam propone en su libro con el fin de tratar estos problemas que conlleva la especialización son años sabáticos pagados por el Estado para que los trabajadores se reciclen:

[A]s the length of working lives increases and as technology changes rapidly, more and more workers, especially in knowledge-based industries, are likely to find themselves with outdated and excessively specialized human capital. Academics typically get a sabbatical year once every seven years to renew their knowledge. (University of Chicago faculty are an exception: there is a presumption that we could not possibly learn more anywhere else on earth, so we don’t have sabbaticals.) As more workers come to resemble academics, perhaps employee sabbaticals should become more widespread. As the government could well benefit from the renewal of worker human capital, it could contemplate offering tax credits for workers who have worked for a number of years and decide to take a break to study or retool. Such a move would also put pressure on employers to allow such sabbaticals.

Personalmente, me encantaría poder contar con un año libre para aprender otras cosas sin que ello suponga menoscabar mi probabilidad de ser contratado, pero no cuento con que algo así llegue a ser realidad algún día.

Hace no mucho una compañera se unía al club de las lamentaciones formado por quienes descubren a los treinta que aquello que estudiaron no les gusta ni les interesa. Como ella, todos estamos controlados por la mano muerta del pasado, en este caso la mano de un adolescente que, con su pinta estrafalaria (era la moda de entonces, nos decimos) y su comportamiento a menudo vergonzoso, eligió cierto camino como mejor le pareció en nombre de un fantasma del futuro, un extraño con el que compartía nombre pero cuyos deseos en realidad desconocía.

Adaptarse o morir

Hace un tiempo hablábamos del inevitable cambio, ese cambio que experimentamos sin apenas darnos cuenta con el paso de los años y el peso de la experiencia. Hoy hablaremos de aquellos cambios de dirección capaces de dar un giro a una vida u organización.

Por defecto la mayoría de nosotros es resistente al cambio en mayor o menor medida, ya que nos encontramos más a gusto en nuestra zona de confort, zona de la que nos cuesta salir y más aún hacer que salgan otros. Frases como «no me apetece», «no lo necesito», «me canso solo de pensarlo», «otro día»... son algunas de las que nos solemos decir a nosotros mismos ante la visión de un nuevo reto.

Si habéis visto la película Trabajo Basura es probable que os identifiquéis con esta frase:

Ever since I started working, every single day of my life has been worse than the day before it. So every day you see me, that's on the worst day of my life.

Conozco gente que podría opinar lo mismo, incluso seguro que muchos de vosotros os sentís identificados de alguna forma. Al fin y al cabo el trabajo lo es todo. Controla tu felicidad dentro y fuera del mismo.

Foto de allison

Ante esta situación tenemos dos opciones, asimilarlo o cambiarlo. Si optamos por la primera es probable que sea la solución más cómoda para nosotros pero ¿cuantas veces a lo largo de la vida nos arrepentiremos de no haber hecho algo cuando hemos podido? Está claro que la situación actual no nos permite muchos malabarismos laborales y todos sabemos que, por desgracia, pasada una edad ya no es tan fácil empezar de cero en otra especialidad. Lo que es una pena porque desde mi punto de vista sería la solución a la desidia que acaba por apoderarse de la mayoría de nosotros después de años en lo mismo.

Ante esto y, una vez enfrentados a la vida laboral, debemos elegir lo que nuestro corazón nos dice que será lo menos malo a largo plazo (siempre siendo realistas con nosotros mismos). De esta forma se podrán dar las siguientes opciones:

1. Ya hacemos exactamente lo que queremos seguir haciendo pero aún hay mucho que aprender.
2. No hacemos exactamente lo que nos gustaría pero estamos dentro del campo profesional adecuado. 
3. Estamos en un campo profesional diferente y queremos cambiar completamente.

En el primer punto queremos seguir creciendo dentro de nuestra especialidad, ya que seguramente, como en la gran mayoría, haya un largo camino por recorrer dentro de la misma. En ese caso la experiencia nos proporcionará buena parte del camino por sí misma, pero si queremos llegar a abarcar lo máximo posible no será suficiente. Para ello se debería dejar un pequeño porcentaje del día a asimilar nuevos conceptos o practicar con situaciones que sabemos que no nos encontramos habitualmente pero que por nuestra posición es muy probable que un día tengamos que aplicarlo y estar preparados. Algo así como un aprendizaje en forma de X, con varios caminos posibles pero un centro común.

En el segundo punto el aprendizaje sería similar pero con forma de Y. Un camino principal que poco a poco se ha de ir bifurcando en busca de conocimientos más específicos sobre lo que queremos llegar a hacer, pero sin abandonar nunca el que es nuestro principal sustento (mientras lo siga siendo al menos).

En el tercero se asemejaría más a una T, ya que tenemos un camino del que no podemos prescindir pero pretendemos dar un cambio completo. Este es el más complejo de todos ya que sería el único caso en el que todo aquello que podamos aprender no solo no nos aportará nada a nuestra actual labor, sino que además requeriría de una mayor dedicación por nuestra parte.

La idea es, con apenas unos minutos al día, mantener el movimiento en nuestra cabeza de técnicas, ideas o conceptos que eviten el estancamiento y el miedo a enfrentarse a algo nuevo cuando llegue el día. Que siempre llega.

El inevitable cambio

Recuerdo que cuando era pequeño mis hermanas mayores usaban unas gafas de sol grandes como televisiones con patillas de colores llamativos. “Cuánto daño han hecho los 80”, dirían ahora. Pero en ese momento les pareció una buena idea, igual que me parecía a mí llevar una cazuela en el pelo con 16 o estudiar informática con 18.

Actualmente es probable que mi elección de peinado no fuera esa y de estudios mucho menos, ya que mi experiencia me ha hecho cambiar a mí y a mis gustos, pero por entonces yo estaba convencido de ello, tanto que creía nunca cambiaría de opinión. Esa sensación de que las convicciones actuales son definitivas, que ya nada va a cambiar, que el presente es para siempre, es lo que Daniel Gilbert y sus colegas han venido a llamar “El espejismo del fin de la historia”:

«We measured the personalities, values, and preferences of more than 19,000 people who ranged in age from 18 to 68 and asked them to report how much they had changed in the past decade and/or to predict how much they would change in the next decade. Young people, middle-aged people, and older people all believed they had changed a lot in the past but would change relatively little in the future. People, it seems, regard the present as a watershed moment at which they have finally become the person they will be for the rest of their lives. This “end of history illusion” had practical consequences, leading people to overpay for future opportunities to indulge their current preferences.»

Foto de Kevin Dooley

Básicamente han demostrado que todos, independientemente de la edad, creemos que el ritmo del cambio personal se ha detenido y que actualmente somos las personas que seguiremos siendo siempre. La gente de 30 años, por poner un ejemplo, cree que va a cambiar en los próximos 10 años mucho menos de lo que la gente de 40 años admite que ha cambiado en los últimos 10. Somos así de cabezotas.

La mayoría de aquello que conforma nuestra personalidad y, por lo tanto, nuestros gustos y decisiones asociadas puede que no tengan mayor repercusión en el futuro más allá de una expresión de extrañeza al pensar “como me podían gustar esas gafas” o “qué ruido es este por el que pagaba y viajaba cientos de kilómetros para ver en directo”. Pero por mucho que estemos convencidos de algo en el presente, jugarse demasiado a una sola carta pensando que en el futuro seguiremos disfrutando (o no) del que creíamos que sería el trabajo o la mujer de nuestra vida, por ejemplo, nos puede hacer caer en una espiral más difícil de salir que con un simple cambio de grupo musical o vestuario.

Hay decisiones o acciones que tomamos basándonos únicamente en nuestra imagen de cómo imaginamos nuestro futuro en nuestro presente, pero una vez que se llega a él ya no parece tan interesante como lo habíamos imaginado. Por eso hemos de tener en cuenta el inevitable cambio, de tal forma que aunque alcancemos un punto de no retorno no sea también el final de nuestro camino o de los que nos rodean.

Actualmente creo conocerme mejor que nunca, que mis valores son como una roca, que mis gustos son indiscutibles. ¿Por qué habría de cambiar? No lo sé, pero sí sé que ya he cambiado antes. Lo único que no ha cambiado es mi gusto por el ruido.