Míster

No he dejado de darle vueltas a aquello de lo que hablamos en el último artículo. Ocurre que mi jefe ha anunciado que abandona la compañía así que andan buscando un sustituto. La política de empresa en casos como este es ofrecer el puesto vacante a los subalternos, a ver si alguno se anima a trabajar más y asumir mayor responsabilidad cobrando lo mismo. Como en este caso no ha colado toca buscar fuera.

Esta situación ya la vivimos hace dos años, cuando el jefe de aquel entonces se preguntó a sí mismo a santo de qué tenía que pasarse el día discutiendo con los vendedores de la empresa y decidió dimitir. Me propusieron ser su sustituto, lo cual rechacé una y otra vez, si bien me ofrecí a ayudar a recursos humanos a encontrar a la persona indicada. Recuerdo a un chico que entrevisté que estaba trabajando en Dublín. Tenía los conocimientos que se necesitaban y el tipo de personalidad que encaja en nuestra empresa. Además, apenas pasaba la treintena, así que no pedía mucho dinero. La persona encargada de la selección lo vetó argumentando que no tenía experiencia como jefe de equipo.

Tengo para mí que la persona que contratarán estará por encima de la media de edad de la empresa (treinta y cinco años). ¿Por qué? Porque el muro invisible que representa el estereotipo acerca de los trabajadores más veteranos aparta del empleo a quienes aspiran a obedecer antes que a quienes aspiran a mandar. Para explicar mi idea voy a recurrir a un símil futbolístico.

En 1999, el ex-jugador y antiguo entrenador del Real Madrid Jorge Valdano fundó una consultora cuyo negocio era formar a las empresas en liderazgo y gestión del talento. Actualmente, el argentino sigue prestando sus servicios en otra firma de corte parecido, la cual ofrece asesoramiento en gestión y mejora del rendimiento de equipos. La tesis subyacente es que los mandos de cualquier empresa son como los entrenadores de fútbol, una equivalencia fácil de dibujar: la compañía (el club) contrata a un manager (el míster) para organizar y dirigir a un equipo de empleados (los futbolistas) en busca de buenos resultados (victorias) ciñéndose a un presupuesto.

Foto de Andrea Sartorati

Es mi creencia que la semejanza entre jefe de empresa y entrenador de fútbol llega hasta el proceso de selección. Pensemos en Emery, Benítez, Zidane, Simeone o Guardiola. Todos ellos son hombres, blancos y de mediana edad. Su aspecto es conservador, vestidos de traje y peinados de forma impecable (salvo Zidane, claro está, aunque hubiera sido más elegante omitir esta observación). Además, todos son ex-jugadores.

Los jefes de las empresas de servicios se ajustan bastante a la descripción anterior. En dicho conjunto las mujeres al mando escasean tanto como la gente de color, al igual que los ornamentos faciales (pendientes, aros) y los tatuajes. También se tiene más posibilidades de ser contratado si se cuenta con experiencia previa como mandado, esto es, si se han pasado unos cuantos años en primera línea de batalla.

Siendo tan razonables estos parecidos no es descabellado pensar que haya causas compartidas que expliquen por qué perduran los estereotipos que guían el proceso de selección de jefes y entrenadores. Es posible que las razones por las que solo había un entrenador negro entre las treinta y dos selecciones participantes en la última Copa del Mundo nos aclaren por qué las mujeres y los negros son minoría en puestos de mando.

Para Simon Kuper y Stefan Szymanski, la razón de que haya jugadores negros pero no entrenadores negros es un fallo de mercado:

Markets tend to work when they are transparent—when you can see who is doing what and place a value on it. That is preeminently true of soccer players, who do their work in public. When you can’t see what people do, it’s very hard to assign a value to their work. Efficient markets punish discrimination in plain view of everyone, and so discrimination tends to get rooted out. Inefficient markets can maintain discrimination almost indefinitely.

Black soccer players became accepted because the market in players is transparent. It is pretty obvious who can play and who can’t, who’s “got bottle” and who hasn’t. The market in players’ salaries [...] is so efficient that it explains about 90 percent of the variation in clubs’ league positions in the long run. Typically the club with the best-paid players finishes at the top, and the one with the worst-paid finishes in the cellar. However, the market in managers doesn’t work nearly as well. If players’ salaries determine results almost by themselves, then it follows that the vast majority of managers are not very relevant.

Es decir, que como el efecto del entrenador en los resultados del equipo es baladí se puede seguir contratando al mánager tipo sin perjuicio alguno porque aquellos que no se ajustan al estereotipo, aunque sean mejores, no pueden marcar una diferencia suficiente para convencer a los clubes de que olviden sus prejuicios. Similarmente, en la empresa privada ocurriría que los jefes tienen un impacto tan escaso en el devenir de la firma que se puede discriminar a la mayor parte de los candidatos posibles sin que se note en las cuentas de la compañía.

Dije en el artículo anterior que una de las razones por las que las empresas discriminan a los trabajadores de más edad es porque estos cuestionan y se oponen a la autoridad de sus superiores con más frecuencia que los jóvenes. Unamos esto al hecho de que los puestos de mando se cubren con hombres de mediana edad. El resultado es un sistema en el que se da por sentado que los mayores están para mandar y los jóvenes para obedecer (de hecho, he leído en más de una ocasión que una de las razones por las que se discrimina a gente de edad avanzada es porque se piensa que no llevarán bien acatar órdenes de alguien mucho más joven). Esto significa que no todo está perdido laboralmente más allá de los treinta, siempre y cuando se sea un varón blanco con aspecto de jefe que aspira a ejercer de ello (los directores generales suelen ser de edad provecta). Para el resto (mujeres, negros, peones), la psicología, la economía y la gestión de empresas pintan un futuro complicado.

Una de las razones por las que se puede apartar por principio a grandes grupos de asalariados es porque, aunque los entrenadores se parecen a los jefes, los proletarios no son como los jugadores de fútbol. En el balonpié está claro quién marca goles, quién los asiste y quién los evita, de manera que los jugadores suelen acabar en el lugar que merecen. En la empresa privada, por el contrario, quienes trabajan en recursos humanos no pueden saber apenas nada sobre el rendimiento real del candidato. En el césped, un solo jugador puede marcar la diferencia; en la oficina, el impacto de cada trabajador en el resultado final es muy pequeño. Y así, en este opaco mercado que es el laboral los estereotipos se enquistan y los trabajadores son marginados por su edad, sexo o apariencia en favor de jóvenes dóciles, enérgicos y flexibles sin perjuicio para las cuentas de las empresas.

Pesadilla en la cocina (V)

Hay un sector cuyas empresas están más que acostumbradas a los aprietos y el cambio. Son compañías que llegan a tener hasta una crisis por mes, marcas cuyos clientes tienen muy poca paciencia y cuyos malos resultados se airean públicamente para gozo de la competencia. Les hablo, cómo no, de los equipos de fútbol.

Como bien saben, los fracasos deportivos suelen expiarse sacrificando al entrenador, el chivo que los clubes tienen más a mano. Ya lo decía Sam Longston, el presidente del Derby County campeón de los 70, en la película The Damned United:

La realidad de la vida en el fútbol es esta: el presidente es el jefe, después vienen los directivos, luego el secretario, después los hinchas, a continuación los jugadores y, finalmente, el último de todos, al final del montón, en lo más bajo de lo bajo, viene aquel del que se puede prescindir: el puto entrenador.

Foto de Matthew Wilkinson

No es inusual que la llegada de un nuevo mánager venga acompañada de una buena racha. Como reza el dicho: «entrenador nuevo, victoria segura». El problema es que, como de costumbre, correlación no implica causalidad, y por eso no podemos asegurar que la mejora deportiva sea consecuencia directa de tener un nuevo hombre al mando del equipo. De hecho, los datos parecen indicar que esa mejora es una ilusión, una simple regresión a la media:

This, sadly, is another beautiful hypothesis slain by ugly fact. Sackings do not improve club performances. Clubs simply regress to the mean.

To see if sacking the manager makes a difference, the author of the Dutch study, Bas ter Weel, searched within all the other non-sacking data from the eighteen seasons of Eredivisie results to identify a control group to compare to the sacking episodes. The control group consists of those spells (distributed statistically equally across all the clubs) in which a club’s points per game average declined by 25 per cent or more over a four-game stretch, but they did not sack their managers. Ter Weel found 212 such cases.

Even without sacking the manager, the performance of the control group bounces back in the same fashion and at least as strongly as the performance of the clubs that fired their managers. An extraordinary period of poor performance is just that: extraordinary. It will auto-correct as players return from injury, shots stop hitting the post or fortune shines her light on you once more. The idea that sacking managers is a panacea for a team’s ills is a placebo. It is an expensive illusion.

Cuando es positiva, los malos directores generales interpretan la regresión a la media como mérito suyo. Cuando es negativa, es decir, cuando se atraviesa una mala racha, lo atribuyen a la situación económica, a decisiones políticas o a cualquier otro factor externo no relacionado con ellos mismos (los políticos hacen lo mismo). Aparte de la hipocresía que eso manifiesta, esta falsa creencia hace que los equipos de fútbol y otras tantas compañías en general desperdicien dinero en introducir cambios que realmente no necesitan o que no tienen ningún impacto. Es el equivalente empresarial de la homeopatía.

Hay otras razones por las que introducir cambios pueden mejorar los resultados a corto plazo, al margen de las ilusiones estadísticas. Por ejemplo, es posible que hayan oído hablar del efecto Hawthorne, término que designa el hecho de que, al saber que están siendo observadas, las personas se comportan de manera diferente. El nombre deriva de una fábrica de Western Electric llamada Hawthorne Works, situada en Illinois. A finales de los años veinte del siglo pasado se llevó a cabo allí una serie de estudios para poner a prueba las afirmaciones de Frederick Taylor sobre las bondades de su método de gestión. El resultado fue que cualquier cambio podía hacer subir la productividad... durante un tiempo:

Researchers there concluded that almost any change introduced by management—even something as meaningless as slightly lowering or increasing the lighting—tended to invite at least a brief improvement in the output of workers involved in the study. Management experts and psychologists would later evoke the so-called Hawthorne effect to explain away the improved performance of people who know they’re being observed.

También existe el efecto John Henry, que se produce cuando las personas se esfuerzan más para compensar el hecho de no ser objeto de estudio. Esto quiere decir que un departamento puede aumentar su rendimiento cuando averigua que otro está siendo reorganizado para cambiar sus métodos de trabajo, o que un trabajador manual puede incrementar su productividad cuando sabe que la empresa está probando una nueva máquina que hace lo mismo que él.

Asimismo, la anticipación de cambios puede alterar la conducta. Los empleados que saben que van a ser objeto de estudio pueden variar su rendimiento antes de que el programa sea implantado según lo que quieran lograr. Por ejemplo, podrían empeorar su productividad a propósito para que parezca que las novedades han surtido efecto y satisfacer así a los jefes. O podrían hacerlo mejor de manera que las modificaciones introducidas por el consultor de turno parezcan inútiles y la empresa desista. Cabe incluso la posibilidad de que los trabajadores encuentren por su cuenta una nueva forma de trabajar que sea mejor que la ideada por los directivos, lo que se denomina sesgo por sustitución.

Toda evaluación de impacto conlleva la aparición de uno o varios de estos efectos no intencionados en la conducta de los empleados, lo que hace difícil determinar a ciencia cierta la efectividad de los cambios introducidos.

Regresemos al ejemplo del balonpié. ¿Cuánto tiempo hay que esperar antes de darle la patada al entrenador? Sabemos que los buenos resultados pueden tardar un tiempo en llegar pero, para un equipo en crisis, cada semana adicional de espera son tres puntos que pueden significar la diferencia entre la salvación y el descenso, o entre el título y la eliminación. De la misma forma, para las empresas en crisis las cuentas empeoran cada día que pasa.

Los presidentes más impacientes darán bandazos de acá para allá intentando dar con algo que produzca resultados casi instantáneos. Esto tiene el problema de desechar ajustes que verdaderamente eran útiles pero que surten efecto en una ventana de tiempo superior a la contemplada por el mandamás de turno, así como el de someter a la empresa a cambios que dan resultado a largo plazo pero son dañinos a la larga.

Por otra parte, los nuevos entrenadores, procedimientos o el uso de nuevas herramientas con frecuencia conllevan una caída inicial de la productividad, toda vez que los empleados abandonan los comportamientos viejos y deben acostumbrarse a los nuevos hasta interiorizarlos. Finalmente, hay que tener en cuenta que los cambios continuos someten a los empleados a un estrés adicional que puede acabar por quemarlos:

The conga line of Dilbertian corporate initiatives thrust on wary, weary employees [...] can be oppressive and counterproductive. Eric Abrahamson, a professor at Columbia University’s business school who has studied management fads [...] has argued that strings of repeated management initiatives have led to an epidemic of “change burnout” at businesses—an outbreak that saps morale and makes it difficult for companies to achieve more meaningful transformations when their industries genuinely demand it.

Por su parte, los directores más cabezotas confiarán en su estrategia sine die, lo que puede llevar a la compañía a la quiebra, o al equipo a Segunda División. Por desgracia, ya vimos que la gestión empresarial se asemeja más a la religión y a la política que a la ciencia, por lo que no existe el equivalente a un vademécum farmacológico que especifique la duración del tratamiento.

Si de verdad estuviéramos guiados por el espíritu científico, introduciríamos un único cambio cada vez, pues esto es imprescindible para establecer la causalidad. Si cambiamos la alineación al completo no podemos saber cuál era nuestro eslabón más débil, y ya recalcamos que el fútbol es un deporte cuyos resultados están limitados por la parte más floja de la cadena. Nótese, por otro lado, que determinar qué constituye un único cambio puede ser más complicado de lo que parece. Un nuevo entrenador, verbigracia, puede cambiar la forma de entrenar, la estrategia y la alineación.

Introducir los cambios de uno en uno permite además a los empleados centrar su atención y energía, lo que debería aumentar las posibilidades de que lo hagan bien, amén de que requiere menos tiempo. Por el contrario, un plan que supone múltiples modificaciones en procesos diferentes diluye los esfuerzos y puede acabar en caos y confusión. Asimismo, intentar cambiar todo de golpe significa quedarse sin balas en la recámara para más adelante. Si gastamos todo nuestro dinero en renovar la plantilla ¿qué nos queda en caso de que los nuevos jugadores no den resultado?

Desafortunadamente, pocos directores generales son tan metódicos y pacientes. Lo habitual es que confeccionen una nutrida lista de supuestas mejoras, a menudo de gran alcance, en aquello que llaman «plan de acción», se lo pasen a los mandos intermedios para que lo lleven a cabo y se sienten a esperar que aquello resulte.

Continuará.