Paradojas de la experiencia en el trabajo

En el mundo laboral la primera paradoja se sufre cuando se intenta conseguir el primer empleo, la época en la que no nos contratan por no tener experiencia pero nos es imposible adquirir experiencia porque no nos contratan.

Si todo va bien y se consigue iniciar una carrera profesional, con el paso de los años y la acumulación de conocimientos puede llegar otra paradoja, a saber, que nos repudien porque tengamos mucha experiencia y sepamos valorarla. Esto suele ocurrir cuando el empresario de turno no está dispuesto a pagar lo que valen nuestra veteranía y conocimientos.

Otra posibilidad es que acabemos sirviéndonos toda la vida de la destreza atesorada durante los primeros años sin preocuparnos por estar al día (quizá porque creamos que ya sabemos) de manera que terminamos fosilizándonos a causa de los avances en el conocimiento. La nuestra se convierte así en una experiencia de pastel en la que los lustros maquillan el triste hecho de que llevamos eones sin aprender nada nuevo.

Finalmente, avanza la madurez, nos vamos haciendo viejos y los de recursos humanos comienzan a darnos la espalda. Nuestra experiencia pasa a ser un lastre, un signo de envejecimiento que activa automáticamente en los empleadores todos los prejuicios que llevan nuestra candidatura a la papelera.

Así pues, el valor de la experiencia laboral no parece ser lineal sino estar regido por una curva parecida a esta, con el tiempo en el eje de abcisas y el valor de la experiencia en el eje vertical:

Los primeros años son los más fructíferos. En ellos pasamos, por utilizar un símil lingüístico, de reconocer las letras por separado a manejar largos textos. En esta etapa la experiencia nos hace más felices en el trabajo ya que, como dice Cal Newport, el paso del tiempo nos permite ser mejores en aquello que hacemos, vemos cómo somos más eficientes y (con suerte) cómo nuestros quehaceres son cada vez más importantes y tienen un impacto mayor. A medida que nuestra confianza crece el estrés de rol disminuye porque las tareas ya no nos quedan grandes.

Después viene una fase de rendimientos decrecientes en la que cada año adicional aporta menos que el anterior. Finalmente, pasado el cénit, la experiencia juega en nuestra contra. Aparece la sensación de que nuestros conocimientos se están erosionando. Lo que aprendimos en la universidad hace tiempo que caducó; nuestro entendimiento de los nuevos avances en el sector pasa a ser superficial. En esta fase no son pocos los que se ven a sí mismos como trabajadores cansados, demasiado viejos para reciclarse o sin motivación para mantenerse al día. Incluso aunque nos dediquemos con ahínco a mantener el ritmo no se nos escapa que nuestra experiencia hace difícil que alumbremos enfoques totalmente nuevos.

La percepción que puede tener un trabajador añoso de sí mismo sin duda está parcialmente moldeada por el trato que recibe por parte de la sociedad. Llega un momento en que la experiencia deja de infundir respeto. Los empleados más jóvenes tratan a los mayores como padres de familia o abuelos cuenta-batallas, personas gastadas cuya época pasó y que no parecen tener el decoro de hacerse un lado. Su experiencia no cuenta. Autores más elocuentes que yo lo han expresado maravillosamente:

Para los trabajadores mayores, los prejuicios en contra de la edad envían un mensaje potente: a medida que se acumula la experiencia de una persona, pierde valor. Lo que un trabajador mayor ha aprendido en el curso de los años acerca de una compañía o una profesión particular puede ser un obstáculo para los nuevos cambios dictados por los superiores.

Y así:

El paso del tiempo parece vaciarnos. Nuestra experiencia parece una cita vergonzosa de un trasto pasado de moda. Estas convicciones, más que animarnos a apostar, ponen en peligro la percepción de nuestra propia valoración a través del paso inexorable de los años.

Después de escribir esto me ha picado la curiosidad y he buscado en Infojobs. Hoy hay 42.112 ofertas publicadas, de las cuales 221 exigen tener más de diez años de experiencia, 2.602 entre cinco y diez años, y 34.280 entre uno y cinco años. Tal vez sea porque las ofertas que buscan personas con más de diez años de experiencia ofrecen un puesto de responsabilidad, de los cuales siempre hay menos. O tal vez sea porque cuanto más sabemos menos nos necesitan.

Míster

No he dejado de darle vueltas a aquello de lo que hablamos en el último artículo. Ocurre que mi jefe ha anunciado que abandona la compañía así que andan buscando un sustituto. La política de empresa en casos como este es ofrecer el puesto vacante a los subalternos, a ver si alguno se anima a trabajar más y asumir mayor responsabilidad cobrando lo mismo. Como en este caso no ha colado toca buscar fuera.

Esta situación ya la vivimos hace dos años, cuando el jefe de aquel entonces se preguntó a sí mismo a santo de qué tenía que pasarse el día discutiendo con los vendedores de la empresa y decidió dimitir. Me propusieron ser su sustituto, lo cual rechacé una y otra vez, si bien me ofrecí a ayudar a recursos humanos a encontrar a la persona indicada. Recuerdo a un chico que entrevisté que estaba trabajando en Dublín. Tenía los conocimientos que se necesitaban y el tipo de personalidad que encaja en nuestra empresa. Además, apenas pasaba la treintena, así que no pedía mucho dinero. La persona encargada de la selección lo vetó argumentando que no tenía experiencia como jefe de equipo.

Tengo para mí que la persona que contratarán estará por encima de la media de edad de la empresa (treinta y cinco años). ¿Por qué? Porque el muro invisible que representa el estereotipo acerca de los trabajadores más veteranos aparta del empleo a quienes aspiran a obedecer antes que a quienes aspiran a mandar. Para explicar mi idea voy a recurrir a un símil futbolístico.

En 1999, el ex-jugador y antiguo entrenador del Real Madrid Jorge Valdano fundó una consultora cuyo negocio era formar a las empresas en liderazgo y gestión del talento. Actualmente, el argentino sigue prestando sus servicios en otra firma de corte parecido, la cual ofrece asesoramiento en gestión y mejora del rendimiento de equipos. La tesis subyacente es que los mandos de cualquier empresa son como los entrenadores de fútbol, una equivalencia fácil de dibujar: la compañía (el club) contrata a un manager (el míster) para organizar y dirigir a un equipo de empleados (los futbolistas) en busca de buenos resultados (victorias) ciñéndose a un presupuesto.

Foto de Andrea Sartorati

Es mi creencia que la semejanza entre jefe de empresa y entrenador de fútbol llega hasta el proceso de selección. Pensemos en Emery, Benítez, Zidane, Simeone o Guardiola. Todos ellos son hombres, blancos y de mediana edad. Su aspecto es conservador, vestidos de traje y peinados de forma impecable (salvo Zidane, claro está, aunque hubiera sido más elegante omitir esta observación). Además, todos son ex-jugadores.

Los jefes de las empresas de servicios se ajustan bastante a la descripción anterior. En dicho conjunto las mujeres al mando escasean tanto como la gente de color, al igual que los ornamentos faciales (pendientes, aros) y los tatuajes. También se tiene más posibilidades de ser contratado si se cuenta con experiencia previa como mandado, esto es, si se han pasado unos cuantos años en primera línea de batalla.

Siendo tan razonables estos parecidos no es descabellado pensar que haya causas compartidas que expliquen por qué perduran los estereotipos que guían el proceso de selección de jefes y entrenadores. Es posible que las razones por las que solo había un entrenador negro entre las treinta y dos selecciones participantes en la última Copa del Mundo nos aclaren por qué las mujeres y los negros son minoría en puestos de mando.

Para Simon Kuper y Stefan Szymanski, la razón de que haya jugadores negros pero no entrenadores negros es un fallo de mercado:

Markets tend to work when they are transparent—when you can see who is doing what and place a value on it. That is preeminently true of soccer players, who do their work in public. When you can’t see what people do, it’s very hard to assign a value to their work. Efficient markets punish discrimination in plain view of everyone, and so discrimination tends to get rooted out. Inefficient markets can maintain discrimination almost indefinitely.

Black soccer players became accepted because the market in players is transparent. It is pretty obvious who can play and who can’t, who’s “got bottle” and who hasn’t. The market in players’ salaries [...] is so efficient that it explains about 90 percent of the variation in clubs’ league positions in the long run. Typically the club with the best-paid players finishes at the top, and the one with the worst-paid finishes in the cellar. However, the market in managers doesn’t work nearly as well. If players’ salaries determine results almost by themselves, then it follows that the vast majority of managers are not very relevant.

Es decir, que como el efecto del entrenador en los resultados del equipo es baladí se puede seguir contratando al mánager tipo sin perjuicio alguno porque aquellos que no se ajustan al estereotipo, aunque sean mejores, no pueden marcar una diferencia suficiente para convencer a los clubes de que olviden sus prejuicios. Similarmente, en la empresa privada ocurriría que los jefes tienen un impacto tan escaso en el devenir de la firma que se puede discriminar a la mayor parte de los candidatos posibles sin que se note en las cuentas de la compañía.

Dije en el artículo anterior que una de las razones por las que las empresas discriminan a los trabajadores de más edad es porque estos cuestionan y se oponen a la autoridad de sus superiores con más frecuencia que los jóvenes. Unamos esto al hecho de que los puestos de mando se cubren con hombres de mediana edad. El resultado es un sistema en el que se da por sentado que los mayores están para mandar y los jóvenes para obedecer (de hecho, he leído en más de una ocasión que una de las razones por las que se discrimina a gente de edad avanzada es porque se piensa que no llevarán bien acatar órdenes de alguien mucho más joven). Esto significa que no todo está perdido laboralmente más allá de los treinta, siempre y cuando se sea un varón blanco con aspecto de jefe que aspira a ejercer de ello (los directores generales suelen ser de edad provecta). Para el resto (mujeres, negros, peones), la psicología, la economía y la gestión de empresas pintan un futuro complicado.

Una de las razones por las que se puede apartar por principio a grandes grupos de asalariados es porque, aunque los entrenadores se parecen a los jefes, los proletarios no son como los jugadores de fútbol. En el balonpié está claro quién marca goles, quién los asiste y quién los evita, de manera que los jugadores suelen acabar en el lugar que merecen. En la empresa privada, por el contrario, quienes trabajan en recursos humanos no pueden saber apenas nada sobre el rendimiento real del candidato. En el césped, un solo jugador puede marcar la diferencia; en la oficina, el impacto de cada trabajador en el resultado final es muy pequeño. Y así, en este opaco mercado que es el laboral los estereotipos se enquistan y los trabajadores son marginados por su edad, sexo o apariencia en favor de jóvenes dóciles, enérgicos y flexibles sin perjuicio para las cuentas de las empresas.

Acabados a los treinta

Hace poco han sido mis días. Las velas cuyos números indicaban ascenso y progreso físico e intelectual son una remembranza borrosa y lejana. Los becarios que me rodean cuyas primaveras apenas superan las dos docenas me recuerdan ese periodo de la vida en el que la treintena se ve como un futuro lejano y me acuerdo de que, hasta que los cumplí, nunca pensé que viviría más allá de los veintinueve.

Siendo yo adolescente alguien me dijo que la mejor época es entre los treinta y los cuarenta años, cuando el cuerpo aún está bien y ya se tiene suficiente libertad financiera para viajar y otros deleites por el estilo. Desde luego no coincido. Lo que yo he encontrado a esta altura del camino han sido dolores corporales y miedos crecientes acompañados por el lento declive de mis facultades mentales. Me atormenta especialmente mi futuro laboral: años de mediocridad en los que deberé ganarme el pan de modo deslustrado, luchando con armas cada vez más romas en un mercado laboral que prima la juventud.

Quizá sea así como se sienten los jugadores de fútbol que entran en la tercera década. Wenger, el antiguo entrenador del Arsenal, dejó ir a Patrick Vieira, Emmanuel Petit y a Thierry Henry cuando tenían veintinueve años, y a Marc Overmars con veintisiete. Todos ellos rindieron menos que en su etapa en el club inglés. En otros deportes ocurre tres cuartos de lo mismo. Según Bill James, los jugadores de baloncesto alcanzan su cénit alrededor de los veintisiete. En general, todos los atletas empiezan a declinar tras cumplir los veintiséis. Los nadadores se llevan la palma: su máximo rendimiento ocurre allá por los veintiún años. ¿Qué nos queda a los treintañeros? Pues, al parecer, deportes de fondo como el triatlón o disciplinas olímpicas ecuestres.

Volviendo al ejemplo del balompié, es de suyo evidente que a ningún presidente le interesa mantener en su plantilla a un activo que se va depreciando por partida doble. Los jugadores, según envejecen, aportan menos al equipo, lo que a su vez disminuye su valor de venta. Además, sus salarios son más altos que los de las jóvenes promesas. Por tanto, lo mejor para un club es deshacerse de los jugadores que han alcanzado su rendimiento máximo:

Nothing strangulates a sports club more than having older players on long contracts, because once they stop performing, they become immoveable. And as they become older, the risk of injury becomes exponential. It’s less costly to bring a young player. If it doesn’t work, you can go and find the next guy, and the next guy. The downside risk is lower, and the upside much higher.

Es lógico. El fútbol es un deporte que, en sus posiciones más vistosas (delantero, extremo, centro del campo) requiere velocidad y potencia, cualidades que empiezan a disminuir en el cuerpo humano en la segunda mitad de la veintena y cuya caída no puede suplirse con experiencia. Así, para seguir ganando no queda otra que ir renovando la plantilla.

Es un hecho general fácilmente comprobable que el reemplazo de los empleados añosos no se limita al deporte profesional. Desde las grandes multinacionales hasta las empresas más pequeñas y cutres, todas prefieren emplear a personas jóvenes. Aunque no se trate de trabajos físicos, aunque no se necesiten buenos reflejos, aunque el trabajo sea lo más simple del mundo; la edad es un lastre.

«El 52% de los currículos de profesionales mayores de 55 años son descartados de forma automática». Así tituló Adecco su informe sobre los trabajadores de más edad. Los prejuicios, que nos pierden, dicen los autores del informe. Que si la gente mayor no encaja con el personal joven, que si pide salarios más altos, que si sus competencias están desfasadas. El resultado: «el paro ha bajado un 10,8% en el último año, pero entre los mayores de 55 años sólo lo ha hecho en un 1,2%».

En mi oficio, el panorama es aún peor. En el mundo de la tecnología la discriminación por edad es bien conocida:

The median age of an American worker is 42. Yet at Facebook it's 29, Google 30, Apple 31, Amazon 30 and Microsoft 33, according to self-reported employee data collected by research firm PayScale last year. (It did not collect data this year.) Most job candidates at those companies are 25 to 34 years old, according to data collected by Glassdoor, a jobs and recruiting website.

«Younger people are just smarter», dijo Mark Zuckerberg en su día. Su consejo para las startups era que contrataran gente joven y con conocimientos técnicos, independientemente de si eran ingenieros o iban a trabajar en mercadotecnia. Un empleado de Amazon me dijo que en Google, salvo casos excepcionales, no contratan a nadie de más de treinta o treinta y cinco años. Y así siguiendo, con las demandas judiciales por discriminación acumulándose a la vez que las canas van desapareciendo de las oficinas.

Las cualidades de los trabajadores mayores, tales como estabilidad, fiabilidad, lealtad, experiencia, sabiduría y madurez no tienen valor en el mercado laboral... a menos que estén encarnadas por un veinteañero. Cada una de las aportaciones citadas se puede repudiar. ¿Experiencia? Entonces estará contagiado por la manera en que las cosas se han hecho siempre, lo que es malo para la innovación. ¿Sabiduría? Se creerá que lo sabe todo y se negará a aprender nuevos procedimientos. ¿Lealtad? Qué más da, si en dos años acabará quemado y se largará. Etcétera. Por el contrario, de los jóvenes se puede decir que aportan frescura en su forma de laborar, no tienen miedo a arriesgarse, alumbran nuevas y ideas y formas de hacer las cosas, y además aprenden rápido. Sin olvidar, por supuesto, que salen más baratos.

Los argumentos anteriores son los que se pueden decir públicamente. Creo, no obstante, que hay otras razones de las que no se habla y que contribuyen tanto o más a la discriminación. Caí en ello cuando releí este pasaje de La corrosión del carácter:

Los trabajadores mayores y con más experiencia tienden a ser más críticos con sus superiores que los que están empezando. Su conocimiento acumulado los dota de algo que el economista Albert Hirschmann llama poderes de «voz», lo cual significa que es más probable que los empleados de mayor edad critiquen lo que a su entender sea una mala decisión, aunque casi siempre lo hagan más por lealtad a la institución que por criticar a un directivo en concreto. En general los trabajadores más jóvenes son más tolerantes a la hora de aceptar órdenes «desacertadas». Si están descontentos, es muy probable que se marchen antes de pelear dentro de la empresa y por la empresa. Están “dispuestos, en palabras de Hirschmann, a «hacer mutis». En la agencia de publicidad, Rose descubrió que, efectivamente, los de mayor edad muy a menudo se pronunciaban en contra de jefes que solían ser más jóvenes que ellos, y con mayor frecuencia que los empleados más jóvenes. Uno de esos empleados antiguos de la empresa se veía a su vez hostigado por su jefe: «Puede que no te guste estar aquí, pero eres demasiado viejo para conseguir trabajo en otra parte».

Entonces me di cuenta. No es que los trabajadores jóvenes sean más listos sino que son más fáciles de esclavizar. Es más fácil obligar a un niño de veinticuatro años a trabajar más horas y cobrar menos que a un adulto con el carácter formado que ya está de vuelta de todo laboralmente hablando. Con los bisoños se puede usar la persuasión, dorándole la píldora («estás haciendo el mundo un lugar mejor», «sois los mejores», «esta compañía es líder en el sector») y haciendo promesas vanas para que se deje los cuernos, o bien amenazar con castigos y despidos, augurándole además un futuro muy negro en su carrera. Es más complicado hacer lo mismo con un trabajador formado. De la misma manera que al principio de la adolescencia nos tragamos todas las mentiras del amor para luego ir formando una percepción más escéptica y próxima a la realidad, así en el trabajo vamos aprendiendo a ver cuándo recursos humanos, nuestro jefe o los directivos nos están vendiendo la moto. También nos resulta más obvia la estupidez de nuestros mandos y de la organización en su conjunto, ante la cual puede que nos revolvamos o decidamos marcharnos. Como dice Sennet en La corrosión del carácter: «la flexibilidad de los jóvenes los hace más maleables en términos de riesgo y de sumisión directa».

Debiera resultar evidente que todo empresario aspira a que su producto o servicio sea producido por trabajadores que operan sin rechistar las veinticuatro horas del día y que no cuestan nada, razón por la cual es de esperar que los humanos sean sustituidos por robots allí donde sea posible. Mientras tanto, para su desgracia, a los jefes no les queda otra que contratar seres humanos pagando un salario suficiente para que no se pueda hablar de esclavitud. Sin embargo, eso no quiere decir que haya que soportar todas las taras de la especie Homo sapiens. Y así, cuando nos ponemos en la piel del patrón enseguida nos damos cuenta de por qué hay un sesgo hacia las personalidades jóvenes. Al fin y al cabo, ¿qué es más fácil de manejar y explotar? ¿Un grupo de crédulos que acatarán las órdenes por ingenuidad o por miedo, o un conjunto de individuos que nos cuestionarán continuamente? ¿Y qué sale más barato?

Se da entonces la paradoja de que nuestra esperanza de vida aumenta a la vez que nuestro periodo de productividad laboral disminuye. Para las empresas no será un problema siempre que haya un flujo suficiente de jóvenes que entran por primera vez al mercado laboral. Si, como ocurre en España, la sociedad envejeciera siempre se puede subcontratar a gente de otros países. Además, parece poco probable que llegue demostrarse que obviar a los trabajadores más veteranos hace que una compañía esté en gran desventaja respecto a sus competidores. Todo lo cual significa que los empresarios podrán seguir eligiendo a sus empleados según la edad.

Su candidatura ha sido descartada

En un día cualquiera pueden verse en la oficina decenas de tonterías. Algunas son banales, como la persona que señala una sala vacía y a oscuras y pregunta «¿está ocupada?». Otras son ínsitas al negocio, como vender productos que la empresa no fabrica o servicios que nunca ha ofrecido. Las hay que enervan por cómo perjudican la vida de los trabajadores, como los plazos absurdos o las subidas de sueldo carentes de toda lógica. Y hay otras –no muchas– que afectan a gente que ni siquiera forma parte de la empresa pero que, por alguna razón, quieren hacerlo. A este respecto, siempre me ha molestado sobremanera la ligereza con la que se tratan los currículos, desde el descarte inicial por no acomodarse a normas arbitrarias («este tiene más de dos páginas; fuera») a la discriminación racial pura y dura («este no, que es negro y no le van a sentar bien nuestros chistes»), pasando, como siempre, por el sexismo («esta sí, que está buena y así por lo menos la vemos»).

Foto de Flazingo Photos

No se sientan mal, por tanto, si entregan su hoja de servicios y nunca les llaman; a menudo somos descartados por razones que nada tienen que ver con nuestra capacidad profesional o adecuación al puesto ofertado. Existe una historia acerca de cierto gestor que seleccionaba al azar la mitad de las candidaturas que recibía y acto seguido las tiraba a la papelera para asegurarse de que no contrataba a gente que tuviera mala suerte. Esto, que seguramente sea solo un chiste, empieza a perder la gracia cuando tenemos en cuenta que cosas como la fuente tipográfica en la que está escrito nuestro currículo o el peso del mismo, influye en la valoración de nuestra solicitud:

In a 2010 study conducted by Josh Ackerman, Christopher C. Nocera, and their associates, subjects pretended to conduct job interviews. They took their interviewing job more seriously and saw résumés as being more impressive if those résumés were attached to heavy clipboards. Resumes attached to light clipboards were regarded as being from less-qualified applicants. The weight and heaviness of the participants’ physical sensation translated not only into the weight and heft of their duty but the import of what they read.

Los sesgos anteriores pueden ser arbitrarios pero, al menos, no tienen ninguna carga moral. Mucho peor es, a mi juicio (y supongo que estarán de acuerdo), la discriminación por motivos de raza. En Estados Unidos, por ejemplo, es una desventaja tener un nombre muy «de negro»:

A lo largo de los años, una serie de «estudios de auditoría» ha tratado de calcular cómo percibe la gente diferentes nombres. En un estudio típico, un investigador enviaría dos currículos idénticos (y falsos), uno con un nombre tradicionalmente blanco y el otro con un nombre que pareciese propio de un inmigrante o perteneciente a una minoría, a un empleador potencial. Los currículos «blancos» siempre han cosechado más entrevistas de trabajo.

En la misma línea, en un estudio cuyo resultado se ha publicado recientemente los entrevistadores blancos valoraron como más inteligentes a aquellos hispanos y afroamericanos cuyos tonos de piel eran los más claros. Esto me ha recordado aquella portada de la revista Mental Floss en la que Neil deGrasse Tyson fue blanqueado a más no poder, algo que, dicho sea de paso, no es la primera vez que ocurre.

Y no solo el color de piel puede jugar en nuestra contra, también puede hacerlo nuestro sexo y nuestra apariencia. Otro estudio publicado el año pasado concluyó que los hombres atractivos son contactados más a menudo que el resto de candidatos masculinos (los menos agraciados físicamente y los que no incluyen su foto). Sin embargo, en el caso de las mujeres parece que es mejor no adjuntar ninguna imagen:

We sent 5312 CVs in pairs to 2656 advertised job openings. In each pair, one CV was without a picture while the second, otherwise almost identical CV contained a picture of either an attractive male/female or a plain-looking male/female. Employer callbacks to attractive men are significantly higher than to men with no picture and to plain-looking men, nearly doubling the latter group. Strikingly, attractive women do not enjoy the same beauty premium. In fact, women with no picture have a significantly higher rate of callbacks than attractive or plain-looking women.

Los autores del estudio especulan con la posibilidad de que las mujeres bellas sean discriminadas por envidia, dado que la mayoría de individuos que se dedican a la selección de personal son féminas.

Cuenta Malcolm Gladwell en su libro Inteligencia intuitiva que la música clásica era hasta hace poco dominio de los hombres. Se pensaba que las mujeres, por su constitución física, no podían tocar como los hombres, algo que, de acuerdo con los directores de orquesta, quedaba claro en las audiciones. Sin embargo, en las últimas décadas los músicos de orquesta de Estados Unidos formaron un sindicato y lograron instituir un tribunal oficial de audiciones con un sistema de selección formalizado. Dicho sistema mostraba a los jueces la única característica que de verdad importaba de cara a su decisión: el sonido de la música interpretada por el aspirante. Desde entonces el número de mujeres en orquestas ha ido creciendo:

A los músicos se les dejó de identificar por su nombre para hacerlo por números. Se pusieron cortinas entre el tribunal y la persona que se sometía a la prueba, y en caso de que ésta se aclarara la garganta o hiciera cualquier clase de sonido que permitiera su identificación (si, por ejemplo, llevaba tacones y pisaba una zona del suelo que no estuviera alfombrada), se la invitaba a que saliera de la sala y se le asignaba otro número. Y mientras estas nuevas reglas se iban implantando por todo el país, sucedió algo extraordinario: las orquestas empezaron a contratar a mujeres.
En los últimos treinta años, desde que se generalizó el uso de las cortinas, el número de mujeres en las principales orquestas de Estados Unidos se ha multiplicado por cinco.

Si no podemos evitar que el inconsciente y sus estereotipos influyan en nuestras decisiones, lo apropiado sería filtrar aquellas señales (la fuente tipográfica, el color de piel, el sexo, la belleza) que no atraviesan ningún control consciente ni han de resistir un análisis crítico, y que no deberían influir en nuestra valoración. Esa sería, al menos, la opción honesta (y, por ende, la que es menos probable que ocurra). La otra opción es que los candidatos presentemos currículos con hermosas fuentes y elegantes diseños que incluyan fotos que son resultado de horas de Photoshop, a sabiendas de que en un currículum no hay mentiras ni exageraciones, sino únicamente verdades en potencia.