Míster

No he dejado de darle vueltas a aquello de lo que hablamos en el último artículo. Ocurre que mi jefe ha anunciado que abandona la compañía así que andan buscando un sustituto. La política de empresa en casos como este es ofrecer el puesto vacante a los subalternos, a ver si alguno se anima a trabajar más y asumir mayor responsabilidad cobrando lo mismo. Como en este caso no ha colado toca buscar fuera.

Esta situación ya la vivimos hace dos años, cuando el jefe de aquel entonces se preguntó a sí mismo a santo de qué tenía que pasarse el día discutiendo con los vendedores de la empresa y decidió dimitir. Me propusieron ser su sustituto, lo cual rechacé una y otra vez, si bien me ofrecí a ayudar a recursos humanos a encontrar a la persona indicada. Recuerdo a un chico que entrevisté que estaba trabajando en Dublín. Tenía los conocimientos que se necesitaban y el tipo de personalidad que encaja en nuestra empresa. Además, apenas pasaba la treintena, así que no pedía mucho dinero. La persona encargada de la selección lo vetó argumentando que no tenía experiencia como jefe de equipo.

Tengo para mí que la persona que contratarán estará por encima de la media de edad de la empresa (treinta y cinco años). ¿Por qué? Porque el muro invisible que representa el estereotipo acerca de los trabajadores más veteranos aparta del empleo a quienes aspiran a obedecer antes que a quienes aspiran a mandar. Para explicar mi idea voy a recurrir a un símil futbolístico.

En 1999, el ex-jugador y antiguo entrenador del Real Madrid Jorge Valdano fundó una consultora cuyo negocio era formar a las empresas en liderazgo y gestión del talento. Actualmente, el argentino sigue prestando sus servicios en otra firma de corte parecido, la cual ofrece asesoramiento en gestión y mejora del rendimiento de equipos. La tesis subyacente es que los mandos de cualquier empresa son como los entrenadores de fútbol, una equivalencia fácil de dibujar: la compañía (el club) contrata a un manager (el míster) para organizar y dirigir a un equipo de empleados (los futbolistas) en busca de buenos resultados (victorias) ciñéndose a un presupuesto.

Foto de Andrea Sartorati

Es mi creencia que la semejanza entre jefe de empresa y entrenador de fútbol llega hasta el proceso de selección. Pensemos en Emery, Benítez, Zidane, Simeone o Guardiola. Todos ellos son hombres, blancos y de mediana edad. Su aspecto es conservador, vestidos de traje y peinados de forma impecable (salvo Zidane, claro está, aunque hubiera sido más elegante omitir esta observación). Además, todos son ex-jugadores.

Los jefes de las empresas de servicios se ajustan bastante a la descripción anterior. En dicho conjunto las mujeres al mando escasean tanto como la gente de color, al igual que los ornamentos faciales (pendientes, aros) y los tatuajes. También se tiene más posibilidades de ser contratado si se cuenta con experiencia previa como mandado, esto es, si se han pasado unos cuantos años en primera línea de batalla.

Siendo tan razonables estos parecidos no es descabellado pensar que haya causas compartidas que expliquen por qué perduran los estereotipos que guían el proceso de selección de jefes y entrenadores. Es posible que las razones por las que solo había un entrenador negro entre las treinta y dos selecciones participantes en la última Copa del Mundo nos aclaren por qué las mujeres y los negros son minoría en puestos de mando.

Para Simon Kuper y Stefan Szymanski, la razón de que haya jugadores negros pero no entrenadores negros es un fallo de mercado:

Markets tend to work when they are transparent—when you can see who is doing what and place a value on it. That is preeminently true of soccer players, who do their work in public. When you can’t see what people do, it’s very hard to assign a value to their work. Efficient markets punish discrimination in plain view of everyone, and so discrimination tends to get rooted out. Inefficient markets can maintain discrimination almost indefinitely.

Black soccer players became accepted because the market in players is transparent. It is pretty obvious who can play and who can’t, who’s “got bottle” and who hasn’t. The market in players’ salaries [...] is so efficient that it explains about 90 percent of the variation in clubs’ league positions in the long run. Typically the club with the best-paid players finishes at the top, and the one with the worst-paid finishes in the cellar. However, the market in managers doesn’t work nearly as well. If players’ salaries determine results almost by themselves, then it follows that the vast majority of managers are not very relevant.

Es decir, que como el efecto del entrenador en los resultados del equipo es baladí se puede seguir contratando al mánager tipo sin perjuicio alguno porque aquellos que no se ajustan al estereotipo, aunque sean mejores, no pueden marcar una diferencia suficiente para convencer a los clubes de que olviden sus prejuicios. Similarmente, en la empresa privada ocurriría que los jefes tienen un impacto tan escaso en el devenir de la firma que se puede discriminar a la mayor parte de los candidatos posibles sin que se note en las cuentas de la compañía.

Dije en el artículo anterior que una de las razones por las que las empresas discriminan a los trabajadores de más edad es porque estos cuestionan y se oponen a la autoridad de sus superiores con más frecuencia que los jóvenes. Unamos esto al hecho de que los puestos de mando se cubren con hombres de mediana edad. El resultado es un sistema en el que se da por sentado que los mayores están para mandar y los jóvenes para obedecer (de hecho, he leído en más de una ocasión que una de las razones por las que se discrimina a gente de edad avanzada es porque se piensa que no llevarán bien acatar órdenes de alguien mucho más joven). Esto significa que no todo está perdido laboralmente más allá de los treinta, siempre y cuando se sea un varón blanco con aspecto de jefe que aspira a ejercer de ello (los directores generales suelen ser de edad provecta). Para el resto (mujeres, negros, peones), la psicología, la economía y la gestión de empresas pintan un futuro complicado.

Una de las razones por las que se puede apartar por principio a grandes grupos de asalariados es porque, aunque los entrenadores se parecen a los jefes, los proletarios no son como los jugadores de fútbol. En el balonpié está claro quién marca goles, quién los asiste y quién los evita, de manera que los jugadores suelen acabar en el lugar que merecen. En la empresa privada, por el contrario, quienes trabajan en recursos humanos no pueden saber apenas nada sobre el rendimiento real del candidato. En el césped, un solo jugador puede marcar la diferencia; en la oficina, el impacto de cada trabajador en el resultado final es muy pequeño. Y así, en este opaco mercado que es el laboral los estereotipos se enquistan y los trabajadores son marginados por su edad, sexo o apariencia en favor de jóvenes dóciles, enérgicos y flexibles sin perjuicio para las cuentas de las empresas.