Incentivos (I)

La pasada semana un ingeniero de Google publicó las razones que le han llevado a abandonar la empresa después de cuatro años. El motivo principal es que su ascenso ha sido denegado varias veces a pesar de que su rendimiento siempre era calificado como excelente por su superior. Esto es posible porque en Google es un comité el que decide quién sube y quién se queda en el escalón donde está:

No, managers at Google can’t promote their direct reports. They don’t even get a vote.
Instead, promotion decisions come from small committees of upper-level software engineers and managers who have never heard of you until the day they decide on your promotion.
You apply for promotion by assembling a “promo packet”: a collection of written recommendations from your teammates, design documents you’ve created, and mini-essays you write to explain why your work merits a promotion.
A promotion committee then reviews your packet with a handful of others, and they spend the day deciding who gets promoted and who doesn’t.

El comité en cuestión rechazó la primera solicitud de este ingeniero argumentando que no podían ver el impacto que había tenido en Google con sus quehaceres. Él se dio cuenta entonces de que el trabajo que había estado haciendo era muy útil para el equipo pero no para lograr un ascenso, pues no llamaba la atención sobre el papel. Así, pasó a ocuparse únicamente de aquello que pudiera impresionar al comité que decidiría sobre su futuro:

I adopted a new strategy. Before starting any task, I asked myself whether it would help my case for promotion. If the answer was no, I didn’t do it.
My quality bar for code dropped from, “Will we be able to maintain this for the next 5 years?” to, “Can this last until I’m promoted?” I didn’t file or fix any bugs unless they risked my project’s launch. I wriggled out of all responsibilities for maintenance work. I stopped volunteering for campus recruiting events. I went from conducting one or two interviews per week to zero.

Desafortunadamente, su nuevo plan tampoco funcionó porque sus proyectos eran cancelados o su jefe le movía de un equipo a otro continuamente, a consecuencia de lo cual no podía presentar ningún gran proyecto como prueba de su valía. Así pues, por un lado, en Google le decían que no podían juzgar su impacto hasta que no terminara un proyecto pero, por otro, la compañía lo cambiaba de proyecto incesantemente. Sin ganas de esperar «seis meses más» por tercera vez, decidió marcharse.

Foto de Logan Pierson

En mi trabajo he visto comportamientos similares y, seguramente, ustedes también. Hablo de ese compañero que elige los casos más fáciles de resolver para que su número de problemas resueltos destaque sobre los demás. O de ese que acapara tareas y las deja sin hacer, solo para aparentar que es el que más trabaja. O de ese otro que ocupa sus horas de oficina en hacerse propaganda y convencer a los superiores de su valía, en lugar de hacer algún trabajo real.

Reconozco que en alguna ocasión yo he obrado de forma similar, dedicando más tiempo a tareas que servían para cumplir mis objetivos que a labores más urgentes en ese momento. Como miembro más experimentado de un equipo de cinco personas, mi jefe de la época me asignó proyectos que solo yo podía llevar a cabo. Centrarme en dichos proyectos significaba que debía dejar de ayudar a mis colegas, lo que significaba que el trabajo no salía adelante a buen ritmo y la pila de faenas pendientes crecía indefinidamente. Pero del cumplimiento de mis tareas especiales dependía mi compensación extra anual, así que me salía más rentable abandonar a su suerte al resto del equipo y dedicarme a lo mío.

Sospecho que es un fenómeno frecuente: la empresa busca unos resultados globales a través de un sistema de incentivos que acaba alumbrando comportamientos individuales que van en contra del fin original. Verbigracia:

Digamos, por ejemplo, que tu trabajo es tramitar las quejas de los clientes y que se te ha asignado el objetivo de que ningún cliente deba esperar más de diez días para obtener una respuesta. Eso significa que cualquier persona que haya esperado siete u ocho días se convierte en una prioridad, mientras que no sacarás ningún provecho procesando las quejas que acaban de formularse. Si aspiras a cumplir el objetivo, tu tiempo medio de respuesta debería ralentizarse con facilidad. Así que surge un nuevo objetivo: mantener el plazo medio de respuesta al mínimo. En respuesta al incentivo que te brinda el nuevo objetivo, ignoras cualquier queja que sea difícil de resolver y contestas a las cartas rápidamente cuando la respuesta es sencilla. El promedio de respuestas mejora, pero los clientes con las quejas más graves nunca obtienen una respuesta. Ahora llega un tercer objetivo: alcanzar los dos objetivos anteriores. Puedes hacerlo, por supuesto, y presentar una excelente reclamación para que te paguen las horas extras. De este modo, el cuarto objetivo se centra en las horas extras. Ahora envías una simple carta tipo: «Estimado/a, Gracias por su carta/correo electrónico/fax/llamada telefónica. Me temo que no hay nada que podamos hacer. Atentamente, etcétera».

Los incentivos en forma de pagas extra merecen especial atención. A veces dependen de los resultados globales de la compañía y no se cobran si no se logran ciertos objetivos. Otras veces se pagan según el rendimiento de la división, área o equipo en cuestión. Finalmente, están los premios individuales. Hay firmas que emplean los tres tipos y otras que se contentan con usar uno o dos.

Consideremos los sobresueldos que se cobran únicamente si la compañía ha alcanzado ciertas metas. Mucho me temo que, cuanto mayor es la compañía, menos motivador es este sistema. Cuando el éxito depende de la labor conjunta de decenas, centenares o miles de personas no solo es difícil creer que nuestro esfuerzo extra puede tener un impacto real, sino que se incrementan las posibilidades de que algún vago o un cafre eche por tierra nuestra dedicación con su comportamiento. Así que no creo que haya mucha gente que se vea motivada por esta zanahoria salvo que se trate de una cuantiosísima suma y se tenga gran poder de decisión, o bien se trabaje en una firma de media docena de empleados.

Pasemos ahora a los niveles intermedios: división, país, área, departamento, equipo, etcétera. Opino que el único nivel digno de consideración es el de equipo, pues los otros tienen el mismo problema que el nivel global. Aquí encontramos los problemas de siempre. Por una parte, ¿por qué voy a sudar yo si el inútil este que tengo al lado no hace nada? Por otro, ¿por qué voy a esforzarme más si los que me rodean ya están trabajando de más y puedo ganar la recompensa sin hacer mi parte?

Nadie quiere ser el pringado que se deja la piel y ve como los demás se llevan parte del botín sin haber dado palo al agua así que, en el mejor de los casos, probablemente nadie hace más de lo que haría normalmente. Digo «en el mejor de los casos» porque los incentivos de equipo pueden afectar negativamente a la dinámica de grupo y empeorar la productividad. Por ejemplo, puede haber trabajadores que sí hagan un esfuerzo adicional para tratar de lograr la paga extra que acaben odiando a los compañeros que no se esfuerzan más de lo habitual. Por otra parte, es posible argumentar que todas las recompensas grupales son injustas per se, ya que no todos los miembros del equipo tienen los mismos talentos y capacidades, y lo normal es que unos sean mejor que otros aun cuando todos obren de buena fe y se esfuercen al máximo. Finalmente, los equipos, igual que los individuos, pueden dedicarse a aquellos cometidos que les aseguren cobrar la paga extra en lugar de atender el trabajo que realmente debe hacerse.

Continuará