Incentivos (I)

La pasada semana un ingeniero de Google publicó las razones que le han llevado a abandonar la empresa después de cuatro años. El motivo principal es que su ascenso ha sido denegado varias veces a pesar de que su rendimiento siempre era calificado como excelente por su superior. Esto es posible porque en Google es un comité el que decide quién sube y quién se queda en el escalón donde está:

No, managers at Google can’t promote their direct reports. They don’t even get a vote.
Instead, promotion decisions come from small committees of upper-level software engineers and managers who have never heard of you until the day they decide on your promotion.
You apply for promotion by assembling a “promo packet”: a collection of written recommendations from your teammates, design documents you’ve created, and mini-essays you write to explain why your work merits a promotion.
A promotion committee then reviews your packet with a handful of others, and they spend the day deciding who gets promoted and who doesn’t.

El comité en cuestión rechazó la primera solicitud de este ingeniero argumentando que no podían ver el impacto que había tenido en Google con sus quehaceres. Él se dio cuenta entonces de que el trabajo que había estado haciendo era muy útil para el equipo pero no para lograr un ascenso, pues no llamaba la atención sobre el papel. Así, pasó a ocuparse únicamente de aquello que pudiera impresionar al comité que decidiría sobre su futuro:

I adopted a new strategy. Before starting any task, I asked myself whether it would help my case for promotion. If the answer was no, I didn’t do it.
My quality bar for code dropped from, “Will we be able to maintain this for the next 5 years?” to, “Can this last until I’m promoted?” I didn’t file or fix any bugs unless they risked my project’s launch. I wriggled out of all responsibilities for maintenance work. I stopped volunteering for campus recruiting events. I went from conducting one or two interviews per week to zero.

Desafortunadamente, su nuevo plan tampoco funcionó porque sus proyectos eran cancelados o su jefe le movía de un equipo a otro continuamente, a consecuencia de lo cual no podía presentar ningún gran proyecto como prueba de su valía. Así pues, por un lado, en Google le decían que no podían juzgar su impacto hasta que no terminara un proyecto pero, por otro, la compañía lo cambiaba de proyecto incesantemente. Sin ganas de esperar «seis meses más» por tercera vez, decidió marcharse.

Foto de Logan Pierson

En mi trabajo he visto comportamientos similares y, seguramente, ustedes también. Hablo de ese compañero que elige los casos más fáciles de resolver para que su número de problemas resueltos destaque sobre los demás. O de ese que acapara tareas y las deja sin hacer, solo para aparentar que es el que más trabaja. O de ese otro que ocupa sus horas de oficina en hacerse propaganda y convencer a los superiores de su valía, en lugar de hacer algún trabajo real.

Reconozco que en alguna ocasión yo he obrado de forma similar, dedicando más tiempo a tareas que servían para cumplir mis objetivos que a labores más urgentes en ese momento. Como miembro más experimentado de un equipo de cinco personas, mi jefe de la época me asignó proyectos que solo yo podía llevar a cabo. Centrarme en dichos proyectos significaba que debía dejar de ayudar a mis colegas, lo que significaba que el trabajo no salía adelante a buen ritmo y la pila de faenas pendientes crecía indefinidamente. Pero del cumplimiento de mis tareas especiales dependía mi compensación extra anual, así que me salía más rentable abandonar a su suerte al resto del equipo y dedicarme a lo mío.

Sospecho que es un fenómeno frecuente: la empresa busca unos resultados globales a través de un sistema de incentivos que acaba alumbrando comportamientos individuales que van en contra del fin original. Verbigracia:

Digamos, por ejemplo, que tu trabajo es tramitar las quejas de los clientes y que se te ha asignado el objetivo de que ningún cliente deba esperar más de diez días para obtener una respuesta. Eso significa que cualquier persona que haya esperado siete u ocho días se convierte en una prioridad, mientras que no sacarás ningún provecho procesando las quejas que acaban de formularse. Si aspiras a cumplir el objetivo, tu tiempo medio de respuesta debería ralentizarse con facilidad. Así que surge un nuevo objetivo: mantener el plazo medio de respuesta al mínimo. En respuesta al incentivo que te brinda el nuevo objetivo, ignoras cualquier queja que sea difícil de resolver y contestas a las cartas rápidamente cuando la respuesta es sencilla. El promedio de respuestas mejora, pero los clientes con las quejas más graves nunca obtienen una respuesta. Ahora llega un tercer objetivo: alcanzar los dos objetivos anteriores. Puedes hacerlo, por supuesto, y presentar una excelente reclamación para que te paguen las horas extras. De este modo, el cuarto objetivo se centra en las horas extras. Ahora envías una simple carta tipo: «Estimado/a, Gracias por su carta/correo electrónico/fax/llamada telefónica. Me temo que no hay nada que podamos hacer. Atentamente, etcétera».

Los incentivos en forma de pagas extra merecen especial atención. A veces dependen de los resultados globales de la compañía y no se cobran si no se logran ciertos objetivos. Otras veces se pagan según el rendimiento de la división, área o equipo en cuestión. Finalmente, están los premios individuales. Hay firmas que emplean los tres tipos y otras que se contentan con usar uno o dos.

Consideremos los sobresueldos que se cobran únicamente si la compañía ha alcanzado ciertas metas. Mucho me temo que, cuanto mayor es la compañía, menos motivador es este sistema. Cuando el éxito depende de la labor conjunta de decenas, centenares o miles de personas no solo es difícil creer que nuestro esfuerzo extra puede tener un impacto real, sino que se incrementan las posibilidades de que algún vago o un cafre eche por tierra nuestra dedicación con su comportamiento. Así que no creo que haya mucha gente que se vea motivada por esta zanahoria salvo que se trate de una cuantiosísima suma y se tenga gran poder de decisión, o bien se trabaje en una firma de media docena de empleados.

Pasemos ahora a los niveles intermedios: división, país, área, departamento, equipo, etcétera. Opino que el único nivel digno de consideración es el de equipo, pues los otros tienen el mismo problema que el nivel global. Aquí encontramos los problemas de siempre. Por una parte, ¿por qué voy a sudar yo si el inútil este que tengo al lado no hace nada? Por otro, ¿por qué voy a esforzarme más si los que me rodean ya están trabajando de más y puedo ganar la recompensa sin hacer mi parte?

Nadie quiere ser el pringado que se deja la piel y ve como los demás se llevan parte del botín sin haber dado palo al agua así que, en el mejor de los casos, probablemente nadie hace más de lo que haría normalmente. Digo «en el mejor de los casos» porque los incentivos de equipo pueden afectar negativamente a la dinámica de grupo y empeorar la productividad. Por ejemplo, puede haber trabajadores que sí hagan un esfuerzo adicional para tratar de lograr la paga extra que acaben odiando a los compañeros que no se esfuerzan más de lo habitual. Por otra parte, es posible argumentar que todas las recompensas grupales son injustas per se, ya que no todos los miembros del equipo tienen los mismos talentos y capacidades, y lo normal es que unos sean mejor que otros aun cuando todos obren de buena fe y se esfuercen al máximo. Finalmente, los equipos, igual que los individuos, pueden dedicarse a aquellos cometidos que les aseguren cobrar la paga extra en lugar de atender el trabajo que realmente debe hacerse.

Continuará

Software

En informática, la palabra hardware se refiere a aquello que cuando no funciona puede ser golpeado, como la pantalla, el ratón o el teléfono, mientras que el término software hace referencia a aquello que cuando deja de funcionar solo puede ser maldecido (programas como el navegador web o el procesador de textos de turno).

Al principio, el negocio estaba en el hardware. IBM, Hewlett-Packard, DEC y otras compañías por el estilo fabricaban distintos tipos de ordenadores que proveían con un sistema operativo básico para poder ser utilizados. La clave del éxito de Microsoft fue, se supone, pensar que el negocio estaba en realidad en el software. En su trato con IBM a principios de la década de 1980, Microsoft retuvo la propiedad de su sistema operativo, vendiendo en su lugar licencias para su uso. A los directivos de IBM aquello no les importó porque sus ingresos venían de vender máquinas, no sistemas operativos o programas. La trayectoria de ambas compañías desde entonces es de sobra conocida.

Originalmente, el software era diseñado como un complemento al hardware y, en consecuencia, era definido por este último, teniendo que adaptarse el primero al segundo. Con los años la relación se invirtió y ahora es el software el que define al hardware. Quizá se entienda mejor con un ejemplo sencillo. En el modelo de los 80, para poder tener WhatsApp uno debe comprar un teléfono concreto. En el modelo actual, si en un teléfono no se puede instalar WhatsApp dicho producto está condenado.

Imagen de Kovah

Las empresas que nacieron durante la burbuja de las puntocom aún tenían que invertir necesariamente en hardware para ofrecer sus servicios, esto es, comprar servidores. Actualmente, eso ya no es necesario. Desde que Amazon lanzara sus servicios de infraestructura como servicio (y otras muchas empresas como Google se lanzaran a ese mismo mercado) es posible alquilar ordenadores virtuales con distintas capacidades a unos pocos céntimos por minuto. Sobre esa infraestructura virtual se han ido desarrollando nuevos modelos de negocio basados en nuevas abstracciones hasta llegar hasta un servicio como este, Blogger, un software-as-a-service (SaaS) que nos permite hacerlo todo (en este caso, publicar un blog) sin gastar más dinero que el necesario para comprarnos un ordenador desde el que trabajar.

«El software se está comiendo el mundo», escribió el ingeniero e inversor de Silicon Valley Marc Andreessen en el verano de 2011. Se refería al hecho de que empresas principalmente fabricantes de hardware como HP y Motorola estaban languideciendo mientras que firmas cuyo núcleo de negocio era el software (Google, Facebook) iban en ascenso. Según él, este segundo tipo de empresas se irá apropiando de un sector cada vez mayor de la economía:

My own theory is that we are in the middle of a dramatic and broad technological and economic shift in which software companies are poised to take over large swathes of the economy.
More and more major businesses and industries are being run on software and delivered as online services—from movies to agriculture to national defense. Many of the winners are Silicon Valley-style entrepreneurial technology companies that are invading and overturning established industry structures. Over QuickHoney QuickHoney the next 10 years, I expect many more industries to be disrupted by software, with new world-beating Silicon Valley companies doing the disruption in more cases than not.

Allí donde algo que se hace mediante hardware se puede cambiar para ser hecho mediante software se obtienen grandes beneficios en cuanto a flexibilidad, velocidad y gestión. Consideremos la red de telefonía. En sus inicios, para conectar los teléfonos entre sí era necesario conectar físicamente los circuitos; esa era la función de las operadoras. Hoy día, la voz se transmite en forma de paquetes de datos, a veces por esos mismos circuitos, a veces por otros nuevos y más modernos. Lo importante es que ya no es necesario operar en el mundo físico: basta con utilizar un software al uso para poner en contacto a los interlocutores, registrar sus llamadas y hacerles llegar la factura a fin de mes automáticamente. Flexible, rápido, escalable y más rentable.

La infraestructura como servicio de Amazon que he mencionado antes es otro ejemplo de un software reemplazando tareas en el mundo físico. Hace veinte años, montar un servidor web implicaba comprar un ordenador, enchufarlo y conectarlo a internet mediante un módem. Montar dos servidores conllevaba el doble de coste y de trabajo, y conectarlos entre sí suponía tener que comprar más cacharros para ello (y otros tantos para tener cierta protección ante ataques informáticos). Ahora, por el contrario, con los servicios de computación en la nube conectar varios servidores entre ellos y a internet es tan fácil como hacer unos pocos clics en una interfaz web.

Esta flexibilidad, unida a su bajo coste, es lo que ha permitido a empresas como Uber, Airbnb y otras por el estilo su éxito. Los servidores virtuales son la base sobre las que las estas aplicaciones para móviles ofrecen unos servicios que no eran posibles hasta que el software ha empezado a devorar el mundo. El auge de estas nuevas compañías basadas en software y la paulatina desaparición de los modelos tradicionales implica que el ciclo se alimenta a sí mismo.

Desde hace unos años existe un movimiento en el sector tecnológico que equipara la programación (esto es, la creación de software) a la alfabetización, y propone que todo el mundo aprenda a programar. Personalmente, dudo que la propuesta tenga éxito a la larga, de la misma forma que no todos hemos acabado siendo mecánicos (salvo nuestros cuñados) a pesar de estar rodeados de vehículos. Téngase en cuenta, además, que actualmente el software hay que escribirlo (literalmente) y las máquinas son muy exquisitas con la sintaxis; sospecho que alguien habituado a una gramática del tipo «ola k ase» difícilmente puede llegar a ser un programador productivo.

Algunas personalidades del mundo de la programación, como Jeff Atwood, se han opuesto desde el principio a esta propuesta llamada «programación para todos». De todos sus argumentos quiero resaltar el siguiente: el software no es un objetivo en sí mismo. Los programas existen para solucionar problemas, no porque tengan valor intrínseco. De hecho, a pesar de la enorme importancia que tiene el código informático en el mundo moderno, su valor de mercado no ha dejado de devaluarse:

This is the Software Paradox: the most powerful disruptor we have ever seen and the creator of multibillion-dollar net new markets is being commercially devalued, daily. Just as the technology industry was firmly convinced in 1981 that the money was in hardware, not software, the industry today is largely built on the assumption that the real revenue is in software. The evidence, however, suggests that software is less valuable –in the commercial sense–than many are aware, and becoming less so by the day.

Esto ocurre porque el software en sí es cada vez más un facilitador de ciertos modelos de negocio como la economía de la suscripción de la que ya hablamos y cada vez menos un producto.

El código informático es una herramienta muy poderosa y, como suele ocurrir, sus virtudes también hacen de él una herramienta peligrosa. Permite, verbigracia, a las empresas controlarnos y manipularnos constantemente y a gran escala. Los gobiernos pueden, además de vigilarnos y extender su propaganda, aplicar cómodamente un surtido florilegio de comportamientos autoritarios, desde la censura hasta el robo. Y lo que es peor: en ocasiones pueden hacerlo sin que los ciudadanos se den cuenta siquiera. Actualmente unas pocas líneas de código pueden bastar para hacer añicos derechos que llevó siglos adquirir. Cuantos más aspectos de nuestra vida pasan a estar controlados por programas informáticos, mayores son los riesgos en este sentido.

Existen también otros peligros que no tienen que ver con nuestra naturaleza y el uso que hacemos de la tecnología, sino que son intrínsecos a la herramienta. Como ya argumenté en su día, la manera en la que hacemos software aún no es suficientemente madura, lo que hace que el producto final esté lleno de problemas de seguridad y errores de fiabilidad. Los millones de programas existentes se comunican entre sí dando lugar a complicados sistemas cuya complejidad se nos escapa, lo que hace imposible predecir su comportamiento en cada situación y, en consecuencia, valorar adecuadamente el riesgo.

Por tanto, la cuestión quizá sea ahora cuándo parar. En algún momento deberíamos darnos cuenta de que no hace falta gestionar absolutamente todo desde nuestro teléfono móvil o que no es necesario conectar nuestras ollas de cocina a internet. No poner límites podría suponer acabar devorados por el software de la misma forma que el espacio urbano acabó siendo devorado por nuestros coches, con la diferencia de que el código informático puede tener el control de muchísimas más áreas de nuestra vida.

La brecha

Para un periodista, algo que le sucede a un conocido es una tendencia, y si ese algo le sucede a un segundo conocido entonces se convierte en una tendencia confirmada. Hoy quiero hablarles de una tendencia confirmada según estos estándares que he detectado recientemente. Desconozco si se trata de un fenómeno real o una ilusión producto de la pequeña lente a través de la cual observo el mundo. Dos son mis fuentes de información en este caso. En primer lugar, la alta rotación de personal que hay en la empresa para la que trabajo. En segundo lugar, el hecho de que por sucesos imprevistos me he visto en la posición de entrevistador por primera vez en mi vida.

Imagen de Sawtooth

Quizá hayan oído en las noticias que faltan trabajadores cualificados en el sector de tecnologías de la información. Desde luego, mucho se ha escrito sobre ello. Las empresas aseguran que no encuentran personal preparado para cubrir los puestos vacantes mientras que los empleados sostienen que las compañías buscan «unicornios» o no están dispuestas a pagar por lo que demandan. Si están más interesados en este asunto la empresa TEKsystems es autora de unos interesantes informes e infografías al respecto. Sin embargo, la brecha a la que yo me refiero no es aquella entre lo que las empresas piden y lo que los empleados ofrecen, sino la que atañe al diferente nivel técnico que los trabajadores de este sector parecen exhibir.

Mi experiencia me dice que la distribución de capacidades técnicas en esto de «la informática» sigue una distribución bimodal, es decir, hay un grueso de trabajadores que andan justos de conocimientos y destreza, y otro grupo menos numeroso de verdaderos cracks. He buscado un poco por internet y he visto que no soy el único que piensa así:

I believe this is almost trivially true: developing ordered sequences of events to carry out specific tasks--algorithm development--is a completely unnatural activity that many people are really bad at. The average person is mediocre at following instructions. Actually creating them is much more difficult. And our evolutionary history does not suggest that the ability to create ordered sequences of instructions to carry out specific tasks has ever been strongly selected for, so we'd expect it--like any weakly selected trait--to have a pretty broad distribution in the population.
The model demonstrates that a broad distribution of ability when applied against a skill that has a highly non-linear contribution to success will result in a bimodal distribution of results of the kind observed in introductory computing (CS1). This does not mean that there is a "gene for programming" any more than there is a "gene for height", but that one or a small number of skills that must be above a given threshold to succeed in CS1 can easily explain the data.

Quizá sea cierto que no todo el mundo está capacitado para trabajar en el sector de TI. Cuando decidí dejar la fisioterapia y dedicarme a los ordenadores lo primero que hube de hacer es buscar un sitio donde formarme. Acudí a una academia privada donde nada más recibirme me dieron una batería de tests psicotécnicos bajo la premisa de que para dedicarse a esto «hay que tener la cabeza amueblada de cierta manera». Completé los ejercicios y la chica que me atendió me dijo que yo valía para este sector. Cuando finalmente entré en la formación reglada noté que en aquella clase había dos tipos de estudiantes: aquellos que sacaban sobresaliente en todo y aquellos otros que aprobaban a duras penas o suspendían, siendo el primer grupo mucho menor que el segundo.

He encontrado lo mismo en el mundo laboral. Como les decía, en mi empresa entra y sale gente a buen ritmo. Muchos son estudiantes sin experiencia pero también se contrata a gente ya curtida. Obviamente, eso significa que la gente de personal hace muchas entrevistas, habiendo yo colaborado en algunas de ellas. En ambos casos observo la misma brecha: la mayor parte de quienes se dedican a esto andan muy justos de talento y ganas, mientras que una pequeña parte son gente apasionada de gran capacidad. La brecha se nota también a nivel mundial: hay compañías cuya nacionalidad ya te adelanta que va a ser muy duro trabajar con ellos y otras cuya procedencia es sinónimo de calidad y exigencia. No creo que me equivoque si digo que los mejores ingenieros de este mundillo se hallan mayormente en Estados Unidos y en Irlanda, sede europea de las grandes empresas del sector (Google, Apple, Linkedin, Facebook, Twitter y demás).

Es un fenómeno que me inquieta, y no solo porque yo me halle en el vagón de cola del talento, lo que hace que me pregunte si seguiré encontrando trabajo en el futuro. Me inquieta porque las grandes empresas luchan entre ellas por lo más granado del sector (los gigantes) ofreciéndoles buenos salarios, beneficios sociales, planes de carrera y un largo etcétera. Además lideran la innovación, ya que su tamaño les hace enfrentarse a problemas radicalmente nuevos (por ejemplo: reconocimiento de voz, texto e imágenes, velocidad en las comunicaciones u optimización del uso de energía eléctrica). Por tanto, es lógico que la gente quiera trabajar, digamos, en Google. ¿Y qué pasa cuando a alguien lo contratan en una de las grandes del sector? Que recibe la mejor formación, que sus compañeros son los mejores y que lleva a cabo proyectos de gran alcance y complejidad. Los mejores se hacen así aún mejores.

Por su parte, las empresas más modestas solo pueden permitirse peces del Mar Muerto, así que no tienen otro remedio que cubrir sus posiciones con empleados mediocres, lo cual hace que sea aún más difícil luchar con las grandes firmas, máxime si tenemos en cuenta que estos negocios tienden a invertir lo mínimo posible en su fuerza de trabajo. Sus asalariados apenas reciben formación (si es que llegan a recibir alguna) y el único plan de carrera disponible es llegar a ser mando intermedio. Los trabajadores se ven obligados a pasar de un empleo a otro sin relación con el anterior para poder ganar algo más de dinero, desperdiciando así su capital de carrera.

Todo esto lleva a un ecosistema en el que las grandes compañías crecen monopolizando el talento, las startups aparecen con la misma velocidad con la que desaparecen, y los empleados se mueven de un lado para otro sin cesar (ya sea por voluntad propia u obligados) como si fueran todos iguales, cual peones en un tablero de ajedrez.

No voy a molestarme en tratar de averiguar las causas de este fenómeno que se retroalimenta. Obviamente, el sistema educativo de cada país tiene mucho que ver, así como la vocación individual. En cualquier caso, mi mayor preocupación es saber cómo seguir siendo relevante en este entorno. Yo no soy lo suficientemente bueno como para trabajar en sitios como Netflix, Intel o Microsoft pero tengo amigos que sí. Sus historias me hacen darme cuenta de que existe un «primer mundo» y un «tercer mundo» laboral en este sector, separados por un abismo que cada vez se hace mayor.

¿A qué huelen las nubes?

Parece ser naturaleza humana intentar emular los éxitos de los demás copiando directamente su filosofía o sus acciones. Cuando uno pretende alcanzar la gloria empresarial, verbigracia, puede recopilar una lista de los empresarios más exitosos y buscar patrones comunes. No les costará encontrar decenas de libros que siguen dicha receta y que aseguran haber desentrañado el secreto del logro deportivo, político, personal el que toque gracias al análisis de las personas más relevantes del ramo.

Podría decirse que el modelo elegido por las cabezas pensantes de la empresa para la que trabajo es Florentino Pérez en su primera época al frente del Real Madrid, cuando ganó la novena Champions League. Los aficionados al balompié recordarán que la filosofía de ese equipo era aquella de «Zidanes y Pavones»:

Pérez knew that he could not afford to buy eleven superstars all over the pitch – or more, as injuries and suspensions would always mean he would need a squad. He could, at best, manage half a dozen of the very best in the world. The rest would have to come from the youth team. This was the policy of Cracks y Pavones, of superstars like Zidane and homegrown hopefuls such as Francisco Pavón, with the emphasis very much on the superstars. They would cover up for the weaknesses of the youngsters, while at the same time helping them to improve.

Los directores han tomado prestada dicha filosofía y la han «adaptado» a las condiciones particulares de la empresa (bajo presupuesto, pérdidas anuales, cultura nacional, etcétera). Dado que la tesorería no da para Zidanes se ha optado por la parte de los Pavones o, por usar el eufemismo que ellos mismos emplean, «crear cantera». El resultado es una vorágine de contratación de becarios los cuales –a través de un proceso mágico que se ve que hay– se convertirán en los Zidanes que en un futuro próximo nos auparán a lo más alto.

Foto de Samuel Mann

El caso es que, como les digo, mi empresa se ha lanzado a buscar sangre fresca y la gente de recursos humanos anda muy atareada haciendo entrevistas. Aquí, como en otras muchas compañías, este proceso es bastante sencillo para el grueso de la tropa (ya no hablo de becarios). La gente de recursos humanos elige unos pocos de entre varios currículos y concierta una cita en persona en las oficinas de la empresa. Tras esta entrevista, el candidato debe acudir a otra más técnica con el responsable correspondiente. Si ambos entrevistadores dan el visto bueno, se le hace una oferta al candidato. Cuanta mayor responsabilidad implica el puesto ofertado más peso tiene la entrevista con el directivo correspondiente y menos con la persona de recursos humanos. Así, en la cúspide de la pirámide de gestión lo más importante es pasar el filtro del mandamás de turno.

La entrevista personal abierta es probablemente la forma dominante de selección. Si lo piensan, estos encuentros se parecen bastante a una primera cita: se queda a solas, se charla un poco sobre cada uno, se forma una imagen de la otra persona y, si hay conexión, se sigue adelante. Allen Huffcutt, de la Bradley University, ha estudiado las entrevistas de trabajo durante casi veinte años. Su conclusión, basada en una larga historia de investigación acerca del tema, asegura que no funcionan demasiado bien. De hecho:

Cuando los investigadores realizaron un metaanálisis –un amplio estudio que incorporaba datos de todo trabajo científico efectuado en el campo–, comprobaron que solo existe una pequeña correlación entre las entrevistas de «primera cita» (no estructuradas) y el desempeño de un puesto de trabajo. Las calificaciones que los directivos otorgan a los candidatos a un empleo tienen poco que ver con cómo realizan dichos candidatos el trabajo.

Una de las razones es, según Huffcutt, que los responsables de contratación «solo preguntan nimiedades». El problema de las clásicas preguntas que se suelen hacer («¿cuáles son tus fortalezas y debilidades?», «¿por qué quieres cambiar de trabajo?», «¿por qué debo contratarte?», «¿qué te ves haciendo dentro de cinco años?») es que se centran en factores irrelevantes y solo producen respuestas preparadas que no dicen nada sobre las destrezas del candidato. Todos sabemos que estas cuestiones lo único que hacen es invitar al candidato a hacer una representación, mas los responsables de contratación creen que su instinto les permitirá ver más allá de la actuación y serán capaces de elegir al candidato ideal. Pocos signos hay, sin embargo, para creer que logren tal cosa. Desde el efecto «espejito, espejito» a la miopía del «ojo chino», pasando por los sesgos en la preselección de candidaturas, uno tras otro los estudios muestran que quienes se dedican a seleccionar personal no son muy buenos en estas lides.

Para Huffcutt, la solución pasar por evitar las entrevistas de tipo «primera cita» y utilizar en su lugar entrevistas estructuradas centradas en detalles específicos, así como en el planteamiento de «escenarios hipotéticos relacionados con el puesto de trabajo» (énfasis en el original):

Es el planteamiento del detective televisivo Joe Friday: «Solo los hechos, señora. Solo los hechos». La idea es centrarse en los datos pertinentes y prescindir de cualquier pregunta que invite al candidato a predecir el futuro, reconstruir el pasado o reflexionar sobre las grandes cuestiones de la vida. Debemos centrarnos en la información importante. ¿Qué programas de contabilidad conoces? ¿Qué experiencia tienes en la dirección de campañas de relaciones públicas? ¿Cómo reducirías las ineficiencias en la cadena de montaje?
[...] El metaanálisis demostró que las entrevistos del tipo «Joe Friday» son seis veces más efectivas que las de «primera cita» en la predicción del rendimiento laboral de un candidato.

En esta línea, Daniel Kahneman expone en su obra un método que él mismo desarrolló para seleccionar personal del ejército:

Supongamos que necesitamos contratar a un representante comercial para nuestra empresa. Si somos serios y de verdad deseamos contratar a la persona más indicada para esa profesión, hemos de hacer lo siguiente: primero, escoger unas cuantas características que sean prerrequisitos para el éxito en ese puesto (competencia técnica, personalidad tratable, formalidad, etc.). Procuremos que no sean demasiadas; seis dimensiones es un buen número. Estas características escogidas han de ser lo más independientes posible unas de otras, y hemos de sentir que podemos evaluarlas con certeza haciendo unas pocas preguntas sobre datos fácticos. A continuación, hacer una lista de estas preguntas para cada característica y pensar cómo puntuarlas, por ejemplo en una escala de 1 a 5. Hemos de tener una idea de lo que podamos decir que es «muy flojo» o «muy satisfactorio».
Estos preparativos deben llevarnos una media hora, una pequeña inversión de tiempo que puede suponer una diferencia importante en cuanto a las cualidades de las personas que contratamos. Para evitar el efecto halo, hemos de reunir información sobre una característica cada vez, puntuando cada una antes de pasar a otra. No saltemos de una a otra. Para evaluar a cada candidato, hay que tener en cuenta las seis puntuaciones. [...] Propongámonos firmemente contratar al candidato cuya puntuación final sea más alta aunque haya otro que también nos guste; intentemos resistir nuestro deseo de imaginar que el primero se ha roto una pierna para cambiarlo por ese otro.

Si bien las entrevistas estructuradas son mucho más eficaces que las entrevistas abiertas, lo cierto es que no son perfectas pues algunas personas saben venderse mejor que otras. No obstante, es posible realizar una buena selección de personal sin entrevistas de ningún tipo. Tal como señalan los hermanos Brafman: «la investigación muestra que un test de aptitud predice el rendimiento igual de bien que una entrevista estructurada». El problema es que todo el mundo espera una entrevista. Huffcutt sugiere utilizar el test de aptitud para seleccionar al personal y hacer uso de la entrevista en persona para convencer al candidato de que acepte la oferta.

En una entrevista publicada allá por 2013, el vicepresidente de people operations (otro eufemismo para «departamento de gestión del personal») de Google, Laszlo Bock, reconocía que los brainteasers o guesstimations marca de la casa («¿cuántos afinadores de piano hay en tu ciudad?», «¿cuántas pelotas de ping pong hacen falta para llenar un autobús escolar?») son una pérdida de tiempo y no predicen nada. En su lugar, los resultados de los estudios llevados a cabo por ellos mismos coinciden en lo dicho aquí: lo mejor es una entrevista estructurada centrada en hechos y datos relevantes. En sus propias palabras:

«[W]hat works well are structured behavioral interviews, where you have a consistent rubric for how you assess people, rather than having each interviewer just make stuff up.
[...] The interesting thing about the behavioral interview is that when you ask somebody to speak to their own experience, and you drill into that, you get two kinds of information. One is you get to see how they actually interacted in a real-world situation, and the valuable “meta” information you get about the candidate is a sense of what they consider to be difficult.

Y es que no basta con decir «de acuerdo, mediremos estos seis apartados y los puntuaremos objetivamente». Además de eso hay que asegurarse de que los aspectos que se están valorando tienen poder predictivo en relación al desempeño del puesto de trabajo. Muchos entrevistadores eligen sus preguntas porque son las que todo el mundo hace, más que por verdadera su utilidad. Pero, dado el efecto que tienen los malos empleados en una empresa, vale la pena invertir algo de esfuerzo en hacer como Google y verificar que lo que estamos midiendo realmente sirve para predecir (al menos en parte) el resultado, una lección que trasciende el ámbito de las entrevistas de trabajo y es aplicable a muchos otros aspectos de nuestra vida.