¿A qué huelen las nubes?

Parece ser naturaleza humana intentar emular los éxitos de los demás copiando directamente su filosofía o sus acciones. Cuando uno pretende alcanzar la gloria empresarial, verbigracia, puede recopilar una lista de los empresarios más exitosos y buscar patrones comunes. No les costará encontrar decenas de libros que siguen dicha receta y que aseguran haber desentrañado el secreto del logro deportivo, político, personal el que toque gracias al análisis de las personas más relevantes del ramo.

Podría decirse que el modelo elegido por las cabezas pensantes de la empresa para la que trabajo es Florentino Pérez en su primera época al frente del Real Madrid, cuando ganó la novena Champions League. Los aficionados al balompié recordarán que la filosofía de ese equipo era aquella de «Zidanes y Pavones»:

Pérez knew that he could not afford to buy eleven superstars all over the pitch – or more, as injuries and suspensions would always mean he would need a squad. He could, at best, manage half a dozen of the very best in the world. The rest would have to come from the youth team. This was the policy of Cracks y Pavones, of superstars like Zidane and homegrown hopefuls such as Francisco Pavón, with the emphasis very much on the superstars. They would cover up for the weaknesses of the youngsters, while at the same time helping them to improve.

Los directores han tomado prestada dicha filosofía y la han «adaptado» a las condiciones particulares de la empresa (bajo presupuesto, pérdidas anuales, cultura nacional, etcétera). Dado que la tesorería no da para Zidanes se ha optado por la parte de los Pavones o, por usar el eufemismo que ellos mismos emplean, «crear cantera». El resultado es una vorágine de contratación de becarios los cuales –a través de un proceso mágico que se ve que hay– se convertirán en los Zidanes que en un futuro próximo nos auparán a lo más alto.

Foto de Samuel Mann

El caso es que, como les digo, mi empresa se ha lanzado a buscar sangre fresca y la gente de recursos humanos anda muy atareada haciendo entrevistas. Aquí, como en otras muchas compañías, este proceso es bastante sencillo para el grueso de la tropa (ya no hablo de becarios). La gente de recursos humanos elige unos pocos de entre varios currículos y concierta una cita en persona en las oficinas de la empresa. Tras esta entrevista, el candidato debe acudir a otra más técnica con el responsable correspondiente. Si ambos entrevistadores dan el visto bueno, se le hace una oferta al candidato. Cuanta mayor responsabilidad implica el puesto ofertado más peso tiene la entrevista con el directivo correspondiente y menos con la persona de recursos humanos. Así, en la cúspide de la pirámide de gestión lo más importante es pasar el filtro del mandamás de turno.

La entrevista personal abierta es probablemente la forma dominante de selección. Si lo piensan, estos encuentros se parecen bastante a una primera cita: se queda a solas, se charla un poco sobre cada uno, se forma una imagen de la otra persona y, si hay conexión, se sigue adelante. Allen Huffcutt, de la Bradley University, ha estudiado las entrevistas de trabajo durante casi veinte años. Su conclusión, basada en una larga historia de investigación acerca del tema, asegura que no funcionan demasiado bien. De hecho:

Cuando los investigadores realizaron un metaanálisis –un amplio estudio que incorporaba datos de todo trabajo científico efectuado en el campo–, comprobaron que solo existe una pequeña correlación entre las entrevistas de «primera cita» (no estructuradas) y el desempeño de un puesto de trabajo. Las calificaciones que los directivos otorgan a los candidatos a un empleo tienen poco que ver con cómo realizan dichos candidatos el trabajo.

Una de las razones es, según Huffcutt, que los responsables de contratación «solo preguntan nimiedades». El problema de las clásicas preguntas que se suelen hacer («¿cuáles son tus fortalezas y debilidades?», «¿por qué quieres cambiar de trabajo?», «¿por qué debo contratarte?», «¿qué te ves haciendo dentro de cinco años?») es que se centran en factores irrelevantes y solo producen respuestas preparadas que no dicen nada sobre las destrezas del candidato. Todos sabemos que estas cuestiones lo único que hacen es invitar al candidato a hacer una representación, mas los responsables de contratación creen que su instinto les permitirá ver más allá de la actuación y serán capaces de elegir al candidato ideal. Pocos signos hay, sin embargo, para creer que logren tal cosa. Desde el efecto «espejito, espejito» a la miopía del «ojo chino», pasando por los sesgos en la preselección de candidaturas, uno tras otro los estudios muestran que quienes se dedican a seleccionar personal no son muy buenos en estas lides.

Para Huffcutt, la solución pasar por evitar las entrevistas de tipo «primera cita» y utilizar en su lugar entrevistas estructuradas centradas en detalles específicos, así como en el planteamiento de «escenarios hipotéticos relacionados con el puesto de trabajo» (énfasis en el original):

Es el planteamiento del detective televisivo Joe Friday: «Solo los hechos, señora. Solo los hechos». La idea es centrarse en los datos pertinentes y prescindir de cualquier pregunta que invite al candidato a predecir el futuro, reconstruir el pasado o reflexionar sobre las grandes cuestiones de la vida. Debemos centrarnos en la información importante. ¿Qué programas de contabilidad conoces? ¿Qué experiencia tienes en la dirección de campañas de relaciones públicas? ¿Cómo reducirías las ineficiencias en la cadena de montaje?
[...] El metaanálisis demostró que las entrevistos del tipo «Joe Friday» son seis veces más efectivas que las de «primera cita» en la predicción del rendimiento laboral de un candidato.

En esta línea, Daniel Kahneman expone en su obra un método que él mismo desarrolló para seleccionar personal del ejército:

Supongamos que necesitamos contratar a un representante comercial para nuestra empresa. Si somos serios y de verdad deseamos contratar a la persona más indicada para esa profesión, hemos de hacer lo siguiente: primero, escoger unas cuantas características que sean prerrequisitos para el éxito en ese puesto (competencia técnica, personalidad tratable, formalidad, etc.). Procuremos que no sean demasiadas; seis dimensiones es un buen número. Estas características escogidas han de ser lo más independientes posible unas de otras, y hemos de sentir que podemos evaluarlas con certeza haciendo unas pocas preguntas sobre datos fácticos. A continuación, hacer una lista de estas preguntas para cada característica y pensar cómo puntuarlas, por ejemplo en una escala de 1 a 5. Hemos de tener una idea de lo que podamos decir que es «muy flojo» o «muy satisfactorio».
Estos preparativos deben llevarnos una media hora, una pequeña inversión de tiempo que puede suponer una diferencia importante en cuanto a las cualidades de las personas que contratamos. Para evitar el efecto halo, hemos de reunir información sobre una característica cada vez, puntuando cada una antes de pasar a otra. No saltemos de una a otra. Para evaluar a cada candidato, hay que tener en cuenta las seis puntuaciones. [...] Propongámonos firmemente contratar al candidato cuya puntuación final sea más alta aunque haya otro que también nos guste; intentemos resistir nuestro deseo de imaginar que el primero se ha roto una pierna para cambiarlo por ese otro.

Si bien las entrevistas estructuradas son mucho más eficaces que las entrevistas abiertas, lo cierto es que no son perfectas pues algunas personas saben venderse mejor que otras. No obstante, es posible realizar una buena selección de personal sin entrevistas de ningún tipo. Tal como señalan los hermanos Brafman: «la investigación muestra que un test de aptitud predice el rendimiento igual de bien que una entrevista estructurada». El problema es que todo el mundo espera una entrevista. Huffcutt sugiere utilizar el test de aptitud para seleccionar al personal y hacer uso de la entrevista en persona para convencer al candidato de que acepte la oferta.

En una entrevista publicada allá por 2013, el vicepresidente de people operations (otro eufemismo para «departamento de gestión del personal») de Google, Laszlo Bock, reconocía que los brainteasers o guesstimations marca de la casa («¿cuántos afinadores de piano hay en tu ciudad?», «¿cuántas pelotas de ping pong hacen falta para llenar un autobús escolar?») son una pérdida de tiempo y no predicen nada. En su lugar, los resultados de los estudios llevados a cabo por ellos mismos coinciden en lo dicho aquí: lo mejor es una entrevista estructurada centrada en hechos y datos relevantes. En sus propias palabras:

«[W]hat works well are structured behavioral interviews, where you have a consistent rubric for how you assess people, rather than having each interviewer just make stuff up.
[...] The interesting thing about the behavioral interview is that when you ask somebody to speak to their own experience, and you drill into that, you get two kinds of information. One is you get to see how they actually interacted in a real-world situation, and the valuable “meta” information you get about the candidate is a sense of what they consider to be difficult.

Y es que no basta con decir «de acuerdo, mediremos estos seis apartados y los puntuaremos objetivamente». Además de eso hay que asegurarse de que los aspectos que se están valorando tienen poder predictivo en relación al desempeño del puesto de trabajo. Muchos entrevistadores eligen sus preguntas porque son las que todo el mundo hace, más que por verdadera su utilidad. Pero, dado el efecto que tienen los malos empleados en una empresa, vale la pena invertir algo de esfuerzo en hacer como Google y verificar que lo que estamos midiendo realmente sirve para predecir (al menos en parte) el resultado, una lección que trasciende el ámbito de las entrevistas de trabajo y es aplicable a muchos otros aspectos de nuestra vida.