Míster

No he dejado de darle vueltas a aquello de lo que hablamos en el último artículo. Ocurre que mi jefe ha anunciado que abandona la compañía así que andan buscando un sustituto. La política de empresa en casos como este es ofrecer el puesto vacante a los subalternos, a ver si alguno se anima a trabajar más y asumir mayor responsabilidad cobrando lo mismo. Como en este caso no ha colado toca buscar fuera.

Esta situación ya la vivimos hace dos años, cuando el jefe de aquel entonces se preguntó a sí mismo a santo de qué tenía que pasarse el día discutiendo con los vendedores de la empresa y decidió dimitir. Me propusieron ser su sustituto, lo cual rechacé una y otra vez, si bien me ofrecí a ayudar a recursos humanos a encontrar a la persona indicada. Recuerdo a un chico que entrevisté que estaba trabajando en Dublín. Tenía los conocimientos que se necesitaban y el tipo de personalidad que encaja en nuestra empresa. Además, apenas pasaba la treintena, así que no pedía mucho dinero. La persona encargada de la selección lo vetó argumentando que no tenía experiencia como jefe de equipo.

Tengo para mí que la persona que contratarán estará por encima de la media de edad de la empresa (treinta y cinco años). ¿Por qué? Porque el muro invisible que representa el estereotipo acerca de los trabajadores más veteranos aparta del empleo a quienes aspiran a obedecer antes que a quienes aspiran a mandar. Para explicar mi idea voy a recurrir a un símil futbolístico.

En 1999, el ex-jugador y antiguo entrenador del Real Madrid Jorge Valdano fundó una consultora cuyo negocio era formar a las empresas en liderazgo y gestión del talento. Actualmente, el argentino sigue prestando sus servicios en otra firma de corte parecido, la cual ofrece asesoramiento en gestión y mejora del rendimiento de equipos. La tesis subyacente es que los mandos de cualquier empresa son como los entrenadores de fútbol, una equivalencia fácil de dibujar: la compañía (el club) contrata a un manager (el míster) para organizar y dirigir a un equipo de empleados (los futbolistas) en busca de buenos resultados (victorias) ciñéndose a un presupuesto.

Foto de Andrea Sartorati

Es mi creencia que la semejanza entre jefe de empresa y entrenador de fútbol llega hasta el proceso de selección. Pensemos en Emery, Benítez, Zidane, Simeone o Guardiola. Todos ellos son hombres, blancos y de mediana edad. Su aspecto es conservador, vestidos de traje y peinados de forma impecable (salvo Zidane, claro está, aunque hubiera sido más elegante omitir esta observación). Además, todos son ex-jugadores.

Los jefes de las empresas de servicios se ajustan bastante a la descripción anterior. En dicho conjunto las mujeres al mando escasean tanto como la gente de color, al igual que los ornamentos faciales (pendientes, aros) y los tatuajes. También se tiene más posibilidades de ser contratado si se cuenta con experiencia previa como mandado, esto es, si se han pasado unos cuantos años en primera línea de batalla.

Siendo tan razonables estos parecidos no es descabellado pensar que haya causas compartidas que expliquen por qué perduran los estereotipos que guían el proceso de selección de jefes y entrenadores. Es posible que las razones por las que solo había un entrenador negro entre las treinta y dos selecciones participantes en la última Copa del Mundo nos aclaren por qué las mujeres y los negros son minoría en puestos de mando.

Para Simon Kuper y Stefan Szymanski, la razón de que haya jugadores negros pero no entrenadores negros es un fallo de mercado:

Markets tend to work when they are transparent—when you can see who is doing what and place a value on it. That is preeminently true of soccer players, who do their work in public. When you can’t see what people do, it’s very hard to assign a value to their work. Efficient markets punish discrimination in plain view of everyone, and so discrimination tends to get rooted out. Inefficient markets can maintain discrimination almost indefinitely.

Black soccer players became accepted because the market in players is transparent. It is pretty obvious who can play and who can’t, who’s “got bottle” and who hasn’t. The market in players’ salaries [...] is so efficient that it explains about 90 percent of the variation in clubs’ league positions in the long run. Typically the club with the best-paid players finishes at the top, and the one with the worst-paid finishes in the cellar. However, the market in managers doesn’t work nearly as well. If players’ salaries determine results almost by themselves, then it follows that the vast majority of managers are not very relevant.

Es decir, que como el efecto del entrenador en los resultados del equipo es baladí se puede seguir contratando al mánager tipo sin perjuicio alguno porque aquellos que no se ajustan al estereotipo, aunque sean mejores, no pueden marcar una diferencia suficiente para convencer a los clubes de que olviden sus prejuicios. Similarmente, en la empresa privada ocurriría que los jefes tienen un impacto tan escaso en el devenir de la firma que se puede discriminar a la mayor parte de los candidatos posibles sin que se note en las cuentas de la compañía.

Dije en el artículo anterior que una de las razones por las que las empresas discriminan a los trabajadores de más edad es porque estos cuestionan y se oponen a la autoridad de sus superiores con más frecuencia que los jóvenes. Unamos esto al hecho de que los puestos de mando se cubren con hombres de mediana edad. El resultado es un sistema en el que se da por sentado que los mayores están para mandar y los jóvenes para obedecer (de hecho, he leído en más de una ocasión que una de las razones por las que se discrimina a gente de edad avanzada es porque se piensa que no llevarán bien acatar órdenes de alguien mucho más joven). Esto significa que no todo está perdido laboralmente más allá de los treinta, siempre y cuando se sea un varón blanco con aspecto de jefe que aspira a ejercer de ello (los directores generales suelen ser de edad provecta). Para el resto (mujeres, negros, peones), la psicología, la economía y la gestión de empresas pintan un futuro complicado.

Una de las razones por las que se puede apartar por principio a grandes grupos de asalariados es porque, aunque los entrenadores se parecen a los jefes, los proletarios no son como los jugadores de fútbol. En el balonpié está claro quién marca goles, quién los asiste y quién los evita, de manera que los jugadores suelen acabar en el lugar que merecen. En la empresa privada, por el contrario, quienes trabajan en recursos humanos no pueden saber apenas nada sobre el rendimiento real del candidato. En el césped, un solo jugador puede marcar la diferencia; en la oficina, el impacto de cada trabajador en el resultado final es muy pequeño. Y así, en este opaco mercado que es el laboral los estereotipos se enquistan y los trabajadores son marginados por su edad, sexo o apariencia en favor de jóvenes dóciles, enérgicos y flexibles sin perjuicio para las cuentas de las empresas.

Acabados a los treinta

Hace poco han sido mis días. Las velas cuyos números indicaban ascenso y progreso físico e intelectual son una remembranza borrosa y lejana. Los becarios que me rodean cuyas primaveras apenas superan las dos docenas me recuerdan ese periodo de la vida en el que la treintena se ve como un futuro lejano y me acuerdo de que, hasta que los cumplí, nunca pensé que viviría más allá de los veintinueve.

Siendo yo adolescente alguien me dijo que la mejor época es entre los treinta y los cuarenta años, cuando el cuerpo aún está bien y ya se tiene suficiente libertad financiera para viajar y otros deleites por el estilo. Desde luego no coincido. Lo que yo he encontrado a esta altura del camino han sido dolores corporales y miedos crecientes acompañados por el lento declive de mis facultades mentales. Me atormenta especialmente mi futuro laboral: años de mediocridad en los que deberé ganarme el pan de modo deslustrado, luchando con armas cada vez más romas en un mercado laboral que prima la juventud.

Quizá sea así como se sienten los jugadores de fútbol que entran en la tercera década. Wenger, el antiguo entrenador del Arsenal, dejó ir a Patrick Vieira, Emmanuel Petit y a Thierry Henry cuando tenían veintinueve años, y a Marc Overmars con veintisiete. Todos ellos rindieron menos que en su etapa en el club inglés. En otros deportes ocurre tres cuartos de lo mismo. Según Bill James, los jugadores de baloncesto alcanzan su cénit alrededor de los veintisiete. En general, todos los atletas empiezan a declinar tras cumplir los veintiséis. Los nadadores se llevan la palma: su máximo rendimiento ocurre allá por los veintiún años. ¿Qué nos queda a los treintañeros? Pues, al parecer, deportes de fondo como el triatlón o disciplinas olímpicas ecuestres.

Volviendo al ejemplo del balompié, es de suyo evidente que a ningún presidente le interesa mantener en su plantilla a un activo que se va depreciando por partida doble. Los jugadores, según envejecen, aportan menos al equipo, lo que a su vez disminuye su valor de venta. Además, sus salarios son más altos que los de las jóvenes promesas. Por tanto, lo mejor para un club es deshacerse de los jugadores que han alcanzado su rendimiento máximo:

Nothing strangulates a sports club more than having older players on long contracts, because once they stop performing, they become immoveable. And as they become older, the risk of injury becomes exponential. It’s less costly to bring a young player. If it doesn’t work, you can go and find the next guy, and the next guy. The downside risk is lower, and the upside much higher.

Es lógico. El fútbol es un deporte que, en sus posiciones más vistosas (delantero, extremo, centro del campo) requiere velocidad y potencia, cualidades que empiezan a disminuir en el cuerpo humano en la segunda mitad de la veintena y cuya caída no puede suplirse con experiencia. Así, para seguir ganando no queda otra que ir renovando la plantilla.

Es un hecho general fácilmente comprobable que el reemplazo de los empleados añosos no se limita al deporte profesional. Desde las grandes multinacionales hasta las empresas más pequeñas y cutres, todas prefieren emplear a personas jóvenes. Aunque no se trate de trabajos físicos, aunque no se necesiten buenos reflejos, aunque el trabajo sea lo más simple del mundo; la edad es un lastre.

«El 52% de los currículos de profesionales mayores de 55 años son descartados de forma automática». Así tituló Adecco su informe sobre los trabajadores de más edad. Los prejuicios, que nos pierden, dicen los autores del informe. Que si la gente mayor no encaja con el personal joven, que si pide salarios más altos, que si sus competencias están desfasadas. El resultado: «el paro ha bajado un 10,8% en el último año, pero entre los mayores de 55 años sólo lo ha hecho en un 1,2%».

En mi oficio, el panorama es aún peor. En el mundo de la tecnología la discriminación por edad es bien conocida:

The median age of an American worker is 42. Yet at Facebook it's 29, Google 30, Apple 31, Amazon 30 and Microsoft 33, according to self-reported employee data collected by research firm PayScale last year. (It did not collect data this year.) Most job candidates at those companies are 25 to 34 years old, according to data collected by Glassdoor, a jobs and recruiting website.

«Younger people are just smarter», dijo Mark Zuckerberg en su día. Su consejo para las startups era que contrataran gente joven y con conocimientos técnicos, independientemente de si eran ingenieros o iban a trabajar en mercadotecnia. Un empleado de Amazon me dijo que en Google, salvo casos excepcionales, no contratan a nadie de más de treinta o treinta y cinco años. Y así siguiendo, con las demandas judiciales por discriminación acumulándose a la vez que las canas van desapareciendo de las oficinas.

Las cualidades de los trabajadores mayores, tales como estabilidad, fiabilidad, lealtad, experiencia, sabiduría y madurez no tienen valor en el mercado laboral... a menos que estén encarnadas por un veinteañero. Cada una de las aportaciones citadas se puede repudiar. ¿Experiencia? Entonces estará contagiado por la manera en que las cosas se han hecho siempre, lo que es malo para la innovación. ¿Sabiduría? Se creerá que lo sabe todo y se negará a aprender nuevos procedimientos. ¿Lealtad? Qué más da, si en dos años acabará quemado y se largará. Etcétera. Por el contrario, de los jóvenes se puede decir que aportan frescura en su forma de laborar, no tienen miedo a arriesgarse, alumbran nuevas y ideas y formas de hacer las cosas, y además aprenden rápido. Sin olvidar, por supuesto, que salen más baratos.

Los argumentos anteriores son los que se pueden decir públicamente. Creo, no obstante, que hay otras razones de las que no se habla y que contribuyen tanto o más a la discriminación. Caí en ello cuando releí este pasaje de La corrosión del carácter:

Los trabajadores mayores y con más experiencia tienden a ser más críticos con sus superiores que los que están empezando. Su conocimiento acumulado los dota de algo que el economista Albert Hirschmann llama poderes de «voz», lo cual significa que es más probable que los empleados de mayor edad critiquen lo que a su entender sea una mala decisión, aunque casi siempre lo hagan más por lealtad a la institución que por criticar a un directivo en concreto. En general los trabajadores más jóvenes son más tolerantes a la hora de aceptar órdenes «desacertadas». Si están descontentos, es muy probable que se marchen antes de pelear dentro de la empresa y por la empresa. Están “dispuestos, en palabras de Hirschmann, a «hacer mutis». En la agencia de publicidad, Rose descubrió que, efectivamente, los de mayor edad muy a menudo se pronunciaban en contra de jefes que solían ser más jóvenes que ellos, y con mayor frecuencia que los empleados más jóvenes. Uno de esos empleados antiguos de la empresa se veía a su vez hostigado por su jefe: «Puede que no te guste estar aquí, pero eres demasiado viejo para conseguir trabajo en otra parte».

Entonces me di cuenta. No es que los trabajadores jóvenes sean más listos sino que son más fáciles de esclavizar. Es más fácil obligar a un niño de veinticuatro años a trabajar más horas y cobrar menos que a un adulto con el carácter formado que ya está de vuelta de todo laboralmente hablando. Con los bisoños se puede usar la persuasión, dorándole la píldora («estás haciendo el mundo un lugar mejor», «sois los mejores», «esta compañía es líder en el sector») y haciendo promesas vanas para que se deje los cuernos, o bien amenazar con castigos y despidos, augurándole además un futuro muy negro en su carrera. Es más complicado hacer lo mismo con un trabajador formado. De la misma manera que al principio de la adolescencia nos tragamos todas las mentiras del amor para luego ir formando una percepción más escéptica y próxima a la realidad, así en el trabajo vamos aprendiendo a ver cuándo recursos humanos, nuestro jefe o los directivos nos están vendiendo la moto. También nos resulta más obvia la estupidez de nuestros mandos y de la organización en su conjunto, ante la cual puede que nos revolvamos o decidamos marcharnos. Como dice Sennet en La corrosión del carácter: «la flexibilidad de los jóvenes los hace más maleables en términos de riesgo y de sumisión directa».

Debiera resultar evidente que todo empresario aspira a que su producto o servicio sea producido por trabajadores que operan sin rechistar las veinticuatro horas del día y que no cuestan nada, razón por la cual es de esperar que los humanos sean sustituidos por robots allí donde sea posible. Mientras tanto, para su desgracia, a los jefes no les queda otra que contratar seres humanos pagando un salario suficiente para que no se pueda hablar de esclavitud. Sin embargo, eso no quiere decir que haya que soportar todas las taras de la especie Homo sapiens. Y así, cuando nos ponemos en la piel del patrón enseguida nos damos cuenta de por qué hay un sesgo hacia las personalidades jóvenes. Al fin y al cabo, ¿qué es más fácil de manejar y explotar? ¿Un grupo de crédulos que acatarán las órdenes por ingenuidad o por miedo, o un conjunto de individuos que nos cuestionarán continuamente? ¿Y qué sale más barato?

Se da entonces la paradoja de que nuestra esperanza de vida aumenta a la vez que nuestro periodo de productividad laboral disminuye. Para las empresas no será un problema siempre que haya un flujo suficiente de jóvenes que entran por primera vez al mercado laboral. Si, como ocurre en España, la sociedad envejeciera siempre se puede subcontratar a gente de otros países. Además, parece poco probable que llegue demostrarse que obviar a los trabajadores más veteranos hace que una compañía esté en gran desventaja respecto a sus competidores. Todo lo cual significa que los empresarios podrán seguir eligiendo a sus empleados según la edad.