¿En la buena dirección? (I)

Los experimentos mentales o gedankenexperiment son instrumentos de la imaginación utilizados para investigar la naturaleza de las cosas. Tratan de situaciones imaginarias que permiten estudiar conceptos y teorías, explorar la naturaleza de un problema, comprender cierto razonamiento o sondear posibles consecuencias. Al ser experimentos podemos controlar las variables y ver cómo influye cada una en nuestra comprensión, así como eliminar «cuanto complica las cosas en la vida real para centrarse claramente en la esencia de un problema», como dice Julian Biaggini, autor de un libro dedicado al tema. Continúa este autor diciendo:

Los experimentos mentales no sólo aventajan en claridad a la vida real. Lo cierto es que pueden ayudarnos a pensar en cosas que no alcanzaríamos a examinar en ésta. A veces nos exigen que imaginemos lo que resulta poco práctico o incluso imposible, bien para nosotros ahora o bien para cualquiera en cualquier tiempo. Aunque lo que estos experimentos nos piden que consideremos pueda ser descabellado, el propósito es el mismo que el de cualquier experimento mental: concentrarnos en un concepto o problema fundamental. Si un escenario imposible nos ayuda a lograrlo, no debería preocuparnos su imposibilidad. El experimento es una mera herramienta que nos ayuda a pensar, no pretende describir la vida real.

Los experimentos mentales son habituales en filosofía, pero también se han usado en física, biología, matemáticas, economía y otras áreas. Seguro que conocen algunos de ellos: el gato de Schrödinger, paradojas de Zenon como la de Aquiles y la tortuga, el demonio de Maxwell, los cerebros en una cubeta de Hillary Putnam o el tranvía de Philippa Foot. El que vamos a ver a continuación es obra del economista británico Paul Ormerod:

Imaginemos que un explorador, o, más probablemente, un participante en un concurso de televisión, debe enfrentarse a un campo inmenso. Se permite al participante comenzar desde cualquier punto del mismo. Podemos imaginarnos que el intrépido jugador es depositado sobre el terreno por un helicóptero. El campo de juego es llano en algunas zonas, pero está sembrado de cráteres, algunos pequeños y otros grandes, como si fuera un campo de batalla de la Primera Guerra Mundial. El juego consiste en encontrar el cráter más profundo.
Las dificultades, además de la enormidad del campo, son de dos clases. En primer lugar, el juego se desarrolla en la oscuridad más absoluta y la única información de que el jugador dispone es saber si se encuentra sobre terreno llano, desciende por un cráter o escala para salir de él. En segundo lugar, ciertos cráteres son tan profundos y sus laderas tan empinadas, que, una vez en el fondo, será imposible que el jugador escape de ellos. Como se puede imaginar fácilmente, jamás encontrará el cráter más hondo.

Foto de Ed Suominen

La intención de Ormerod es ilustrar que un sistema de ecuaciones tiene muchas soluciones posibles y, por tanto, hay muchos equilibros distintos que pueden alcanzarse en un sistema económico. Pero su metáfora es poderosa y puede ayudarnos a esclarecer otras cuestiones. Mi presupuesto de partida es que, en el juego de la vida, nuestra situación es como la del explorador de Ormerod. Somos alumbrados en un punto al azar del terreno de juego. La profundidad del cráter desde el que empezamos la marcan nuestro país de nacimiento, nuestra situación económica, nuestros dones y habilidades naturales, nuestras oportunidades disponibles.. todo lo que suele llamarse «la naturaleza» y «el ambiente». La oscuridad más absoluta la proporciona el porvenir, cuyo devenir nadie puede conocer. El objetivo de encontrar el cráter más profundo representa cualquiera nuestros objetivos vitales: crear una empresa de éxito, fundar una familia, ser el mejor en algo, etcétera.

Así que fijamos el objetivo y echamos a andar a oscuras. Quizá no lo sepan pero los humanos somos físicamente incapaces de andar en línea recta en ausencia de señales que nos ayuden a orientarnos. Por más convencidos que estemos de que seguimos una línea recta, en realidad acabamos caminando en círculos:

Se dejó a un grupo de voluntarios en un punto especialmente desértico del desierto del Sáhara, al sur de Túnez, y a otro grupo en el espeso bosque de Bienwald, en el sudoeste de Alemania. Empezaron a caminar, mientras se les seguía con GPS. Si podían ver la Luna o el Sol, eran perfectamente capaces de avanzar en línea recta. Sin embargo, en cuanto se ocultaban, los voluntarios empezaban a andar en círculos y volvían sobre sus pasos sin darse cuenta. Se vendó los ojos a un tercer grupo de voluntarios, y el efecto aún fue más evidente: el diámetro medio del círculo que recorrían era de unos veinte metros.

A mi juicio, en el curso de la vida pasa un poco lo mismo. En ausencia de un objetivo y señales externas que nos guíen hacia él es fácil acabar viviendo cada día como el anterior, a merced de las fuerzas externas, sin avanzar. Tal vez sea por eso que las recetas para alcanzar el éxito (signifique eso lo que signifique para cada uno) abogan por establecer un objetivo y contar con algún tipo de indicador que nos permita calcular si nos estamos acercando o alejando. Por desgracia, como en el ejemplo de Ormerod,  aún contando con un destino e indicaciones sobre si estamos ascendiendo, descendiendo o llaneando, nada nos garantiza que ganemos el juego.

Soy de la opinión de que el camino al éxito no es lineal, sino que puede asemejarse a algo como lo siguiente:

Aunque la tendencia es de progreso, muestra claramente épocas de retroceso que a cualquier persona le harían dudar de sí misma, de su sistema y de la posibilidad real de alcanzar la meta. Son los baches lo que nos hacen cuestionarnos nuestras motivaciones, abandonar prematuramente o cambiar nuestro método sobre la marcha, aun cuando este sea eficaz a la larga. Es por estos altibajos por lo que les decía que una de las desventajas de los sistemas es la dificultad de determinar si estamos progresando, ya que no tenemos acceso a la imagen final. Desafortunadamente, como ya comenté más detalladamente en otra parte, no hay recetas mágicas para saber cuándo seguir adelante y cuándo cambiar. Nunca podemos saber con certeza si nos hemos metido en un cráter del que es imposible salir.

Pero incluso aunque el progreso fuera lineal y todo estuviera yendo como la seda, aún podríamos tener dudas. Cabría preguntarse, por ejemplo, si nuestro avance es real, duradero o sostenible. Es posible que mientras nos felicitamos por nuestro ascenso en la sombra esté gestándose el desastre, algo que a menudo pasamos por alto (especialmente cuando las cosas nos van bien). Nos serviremos de otro experimento mental para ilustrarlo.

Continuará.

Discurso inaugural honesto

El presentador de la gala subió al escenario para anunciar el siguiente invitado:

«Señor Perogrullo tiene veinte años de experiencia en el sector. Ha leído y asimilado las grandes obras de la gestión empresarial, desde ¿Quién se ha llevado mi queso? hasta La buena suerte, pasando por Los siete hábitos de la gente altamente eficaz. Es el mejor de los mejores, y va a honrar nuestra empresa trabajando aquí. Con su ayuda y su buen hacer vamos a conquistar el mundo. Las grandes multinacionales ya están aterradas, planeando qué harán cuando las hayamos barrido del mapa. Les dejo con él, nuestro nuevo director general. Un aplauso, por favor.»

Y allá que subió señor Perogrullo entre los aplausos, tan apuesto y sonriente, un individuo claramente seguro de sí mismo acostumbrado a vender humo, deseoso de contagiar al público su optimista entusiasmo. Estas fueron sus palabras, tal como las recuerdo.

Foto de s3aphotography

«Muchas gracias, señor que me ha contratado. Si no fuera por usted seguramente seguiría asqueado en mi trabajo anterior o estaría en paro. Al ficharme ha demostrado usted ser tan listo y guapo como aparenta.

Buenas tardes a todos. Solo llevo unos días por aquí, así que no tengo ni idea del jardín en el que me he metido, pero como me han pedido que diga unas palabras les obsequiaré con la lista clásica de tópicos a la que solemos recurrir quienes mandamos en las empresas.

Ustedes son nuestros empleados. En la jerarquía de los bienes más valiosos para la compañía, eso les sitúa cerca del final. Nuestro bien más valioso son los clientes. En concreto, el dinero de nuestros clientes. Todo lo demás es gasto. Dentro de la categoría del gasto algunos se aceptan con gusto, como las obras necesarias para montarme un despacho, mientras que otros los asumimos porque nos obliga la ley, como sus salarios. Recuerden ustedes que son tan reemplazables como la silla en la que me sentaré, y que la única diferencia entre ustedes y dicha silla es que, cuando llegue el momento de cambiar, a la silla sí la echaré de menos.

Sepan que sigo una política de puertas abiertas. Si alguna vez tienen alguna pregunta pueden acudir a mí. Si dicha pregunta me resulta incómoda o requiere que haga algo, les llevaré encantado a dar un paseo por los cerros de Úbeda. En caso contrario, simplemente les escucharé como si me importara, les daré la razón, asentiré mientras les sonrío y les daré un poco de coba, procurando librarme cuanto antes de su inesperada visita que interrumpe mi jornada laboral. Sean conscientes de que su opinión no me importa si va a darme más trabajo o contradice mi propia opinión respecto al asunto tratado, y de que no estoy en contra de matar al mensajero.

Mis planes para esta empresa no incluyen subir sueldos. Lo que tengo que hacer para que no me despidan es hacer que esta empresa sea rentable y, obviamente, no nos haremos ricos abonando abultadas nóminas. Pagaremos lo mínimo necesario o un poco menos. Si la compañía empieza a ganar mucho dinero, tengan por seguro que no verán ni un euro de dicho beneficio; ese dinero irá a los accionistas y los dueños. Ustedes son como la masa amorfa con la que se hace el pan y, como tal, deben ser golpeados y moldeados para que la empresa pueda sacar algo de provecho de ustedes. No se logra que suba la masa dándole premios; bastante contentos deberían estar ya con el hecho de que les dejemos trabajar. Si algún salario ha de subir, que sea el mío. Yo sí me lo merezco. Yo soy alto, guapo y listo. Yo estoy en lo alto del escalafón. Yo valgo más. Ustedes son una panda de don nadies y don nimios. Por eso ustedes están ahí sentados escuchándome a mí hablar en el escenario, y no al revés.

No sé lo que va a pasar. No sé si vamos a ir a mejor o a peor. No puedo predecir el futuro y, si pudiera, estaría comprando lotería, no aquí perdiendo el tiempo. Si la empresa mejora, me atribuiré el mérito. Si empeora, les echaré la culpa a ustedes ante mis jefes, pero se la echaré al mundo cuando tenga que hablar con ustedes directamente. La economía, la mala suerte o el perro que se come mis presentaciones en Power Point, todas ellas son excusas a las que puedo recurrir para mantener mi imagen de competencia y justificar el fracaso.

No recompensamos a quienes mejor trabajan, sino a quienes conocemos personalmente y nos caen bien. Esa es una de las razones por las que los directores nos subimos el sueldo entre nosotros: porque nos conocemos. Si me doran la píldora, me hacen reír, no me dan problemas y me cuentan sus increíbles logros, entonces tal vez me dé por subirles un poco el sueldo, incluso aunque esos logros no sean verdad. No necesito que sean ciertos, solo me hace falta una excusa a la que aferrarme para darle un premio a mis colegas.

La formación no es una prioridad. Tienen que venir sabiendo de casa. Venderemos contratos asegurándoles a los clientes que ustedes lo saben todo de todo, y que pueden hacer cualquier cosa. Cuando el cliente les reclame, esperamos que se pongan las pilas y estudien por su cuenta, se paguen de su bolsillo cualquier formación que necesiten, aprendan todos los idiomas necesarios, etcétera. Esto es aplicable especialmente a los becarios. Señores, desengáñense, no les contratamos para formarles, sino porque son baratos y, como no tienen experiencia, caerán en todas nuestras trampas y se tragarán todas nuestras mentiras. Están en la fase en la que aguantarán casi cualquier abuso con tal de construir un currículo que les permita huir, lo que llevará el tiempo suficiente para que hayamos sacado todo el partido posible a su energía de juventud. Son ustedes marionetas de baja resistencia que salen muy rentables.

Mi política se basa en posponer. Posponer las decisiones más delicadas, posponer las recompensas (si es que llega a haber alguna), posponer las malas noticias. El que no hace nada no se equivoca. Al que no toma decisiones no se le puede echar la culpa cuando algo sale mal. Al que oculta la información relevante no se le puede abroncar.

Ustedes no son los mejores. Si lo fueran, trabajarían para una empresa mejor, una empresa seria que les pagara bien. Si están aquí es porque no tienen talento suficiente para encontrar otro trabajo, porque son unos conformistas o porque sus taras mentales impiden que pasen ningún filtro de recursos humanos. Todas ellas son razones que tengo de más para pagarles poco. Por supuesto, ese razonamiento no lo aplico a mí mismo. Yo soy un ganador que está aquí en busca de un reto. Ustedes son unos perdedores que están aquí condenados por su mediocridad como trabajadores y como personas.

No tengo nada más que añadir. Disfruten del resto de la velada. Lo que coman y beban hoy será cuanto saquen de beneficio este año. Conózcanse, póngase cara y forjen lazos personales. Eso me conviene: cuando llegue la tormenta de mierda sacarán el trabajo adelante con tal de ayudar a sus compañeros, a pesar de su mísero sueldo. Los esclavos se protegen y cuidan entre ellos, repartiendo la penosa carga entre todos por solidaridad, lo que nos permite ahorrar en salarios y beneficios.

Muchas gracias.»

Este discurso solo ha tenido lugar en mi mente. Fue durante un acceso febril en el que, entre las mantas y los pañuelos saturados de mucosidad, recordé aquella lista recopilada en El principio de Dilbert. Pero la versión hipócrita de la misma tiene lugar en multitud de empresas alrededor del globo. Reúnen a sus empleados con los únicos incentivos de la comida gratis y las relaciones interpersonales (bien engrasadas con alcohol sin límite) para decirles que todo irá bien, que su compañía es diferente y hace las cosas correctamente, que es el mejor sitio para trabajar y que el único posible devenir de los acontecimientos es conquistar el éxito que –¿quién osaría ponerlo en duda?– indiscutiblemente merecen.

Sistemas

Comienzo hoy este artículo de un modo que solía: con una anécdota de Los Simpsons. ¿Recuerdan aquel episodio en el que Homer pelea contra Drederick Tatum por el título mundial de los pesos pesados?

Moe: Mira, Homer, no quiero mentirte: hay muchas posibilidades de que lo venzas pero, eso sí, debes visualizar cómo lo vas a ganar. ¿Entendido?
Homer: Perfectamente.
[Homer imaginando su victoria]
Locutor: Un defecto congénito cardiorespiratorio ha hecho mella en Tatum minutos antes de subir al cuadrilátero.

Probablemente sepan cómo acaba la historia. Para los que no hayan visto el capítulo, baste decir que Tatum estaba en plena forma.

Quizá fueron de los que rieron con la ocurrencia de Homer, tan bobo él, depositando sus esperanzas de victoria en un hecho tan improbable. Sin embargo, he visto demasiados tableros de visión como para no darme cuenta de que, en lo atinente a satisfacer nuestros deseos vitales, hay muchos Homer por ahí sueltos.

Foto de Scott

La semana pasada recogíamos las bondades del cambio de mentalidad sistemas-frente-a-metas. Un sistema es algo que hacemos a diario que incrementa nuestras posibilidades de alcanzar nuestro objetivo a largo plazo (si bien no garantiza que lo logremos). Enfocarnos en el sistema en lugar de en la meta hace que nos centremos en aquello que podemos controlar (nuestras acciones) en lugar de aquello que está a merced de la diosa fortuna (el desenlace, siempre sujeto a la impredecibilidad del mundo exterior). El éxito pasa a valorarse no según el resultado final, sino según nuestra capacidad para actuar todos los días de acuerdo con nuestro sistema, dando pequeños pasos hacia la meta fijada. La felicidad del propósito cumplido se sustituye por un flujo constante de pequeñas satisfacciones provenientes de ver cómo cumplimos y nos mantenemos en el camino marcado.

Un sistema no deja de ser una especie de receta para el éxito y, como tal, los hay buenos y malos. Algunos son muy difíciles de seguir; otros, absurdos o estúpidos. Vean, verbigracia, las «declaraciones» que se mencionan en Los secretos de la mente millonaria:

Así pues, voy a pedirte que cada vez que llegues al final de un principio fundamental de este libro te pongas primero la mano en el corazón, después hagas una declaración verbal, y a continuación te toques la cabeza con el dedo índice y hagas otra «declaración» verbal.
[...] Lo dicho: te invito a que te pongas la mano en el corazión y repitas la siguiente...

DECLARACIÓN:
«Mi mundo interior crea mi mundo exterior».

Ahora tócate la cabeza y di:
«Tengo una mente millonaria».

(Hay que decir que el método para enriquecerse descrito en este libro no se basa únicamente en estas «declaraciones»).

También Scott Adams aboga por afirmaciones de este estilo en su autobiografía. La popularidad de estos rituales o de supersticiones como la «ley de la atracción» no ha de sorprendernos: es muy frágil el suelo de la voluntad, y estas recomendaciones son fáciles de llevar a cabo, rápidas y gratuitas. Producen la misma falsa sensación de productividad que –en la oficina– origina contestar el correo, atender llamadas y asistir a reuniones. Confundimos mera actividad con verdadero progreso, y nos engañamos pensando que estamos haciendo algo en pos de nuestro fin cuando en realidad no estamos avanzando nada.

Aunque muchos sistemas fallan porque no son eficaces o son difíciles de seguir, hay, a mi juicio, un tercer factor que casi siempre suele pasarse por alto pero es clave para el éxito: el hecho de que el sistema sea adecuado para nosotros.

Todo manual sobre cómo lograr dinero, alcanzar la felicidad, conseguir el éxito empresarial o encontrar el amor lleva implícitas ciertas premisas sobre un abigarrado conjunto de aspectos de la vida, ya sea acerca de la naturaleza humana (se asume que toda persona puede cambiar), la economía (se da por hecho que es cíclica) o la fisiología, por nombrar unos pocos. Lo que nunca se dice es qué suposiciones se han hecho acerca de nuestra propia personalidad o el entorno en el que nos movemos. Eso hace que muchas personas fracasen en su empresa al utilizar consejos que no casan con su forma de ser o que no tienen validez en su ámbito social. Devora Zack, autora de un libro sobre networking para introvertidos, lo explica muy bien:

Typical advice isn’t inherently flawed; it’s just geared to a subgroup of the population. Let’s say I lived in Miami and wrote a book on how to locate palm trees. “Go outside, walk around a while, and you’ll come across one soon enough,” I would write, and it would be solid advice in Florida. Yet a devotee of my writing in Boise may walk around for a couple of days and reach the conclusion he isn’t cut out to discover palm trees. Eventually he may realize the book simply wasn’t written for him.

Un ejemplo perfecto sobre cómo las generalizaciones que muchos autores hacen constantemente sin darse cuenta echan por tierra sus propios consejos puede hallarse en la obra de Linda Tirado, una mujer estadounidense de clase trabajadora obligada a vivir de paga en paga:

I once read a book for people in poverty, written by someone in the middle class, containing real-life tips for saving pennies and such. It’s all fantastic advice: Buy in bulk, buy a lot when there’s a sale, hand-wash everything you can, make sure you keep up on vehicle and indoor-filter maintenance.

Of course, very little of it was actually practicable. Bulk buying in general is cheaper, but you have to have a lot of money to spend on stuff you don’t actually need yet. Hand-washing saves on the utilities, but nobody actually has time for that. If I could afford to replace stuff before it was worn out, vehicle maintenance wouldn’t be much of an issue, but you really can’t rinse the cheap filters again and again—quality costs money up front. In the long term, it makes way more sense to buy a good toaster. But if the good toaster is thirty bucks right now, and the crappiest toaster of them all is ten, it doesn’t matter how many times I have to replace it. Ten bucks it is, because I don’t have any extra tens.

It actually costs money to save money.

Si, como Tirado, no tenemos ni un céntimo, de poco nos servirá un plan para hacernos ricos basado en comprar propiedades inmobiliarias e inversiones en bolsa. Si somos pesimistas por naturaleza, insistir en el pensamiento positivo nos dejará frustrados; una aproximación estoica de vía negativa nos servirá mucho mejor. Y así siguiendo. Debemos encontrar la receta que mejor se adapta a nuestra situación, aquella para la cual tenemos tanto los ingredientes como los utensilios necesarios.

Sé por experiencia que muchos programas de mejora personal no funcionan porque no son «de nuestra talla». Igual que con la ropa, a menudo hay que probar varios hasta acertar. Por desgracia, cuando usamos un sistema es difícil saber en un momento dado si está funcionando. Con frecuencia veo a personas cambiar de dieta o de plan de ejercicio a las pocas semanas porque pensaban que no estaban progresando. Lo único que conseguían con ello era sabotear sus propios esfuerzos al no dar tiempo suficiente al plan para mostrar sus efectos, lo que siempre acababa en una sensación continua de fracaso al cambiar continuamente de método sin ganar nada.

También es frecuente rendirse ante una mala experiencia resultante de haber puesto el método en marcha sin haberlo dominado antes, o tras un primer intento fallido que nos hace pensar que, si no ha resultado a la primera, es porque no funciona en absoluto. Como en otros tantos aspectos de la vida, hay que encontrar aquí un difícil equilibrio entre paciencia y saber abandonar para cuyo cálculo no existe receta mágica.

Propósitos de año nuevo

Google sabe que es la época de intentarlo de nuevo, de volver a la carga con energías renovadas. No hay más que ver el volumen de búsquedas de términos como «ejercicio», «gimnasio» o «dejar de fumar». ¿Adivinan a qué meses del año corresponden los picos?

Google Trends

Los picos más bajos señalan diciembre, los más altos a enero (y, cuando se trata de ejercicio y gimnasios, a mayo y septiembre). En el caso de «dieta», el número de búsquedas es tan superior a los anteriores que he tenido que mostrarlo en un gráfico separado para que las tendencias pudieran apreciarse correctamente en cada caso. De nuevo, a ver si pueden averiguar dónde cae cada diciembre y cada enero.

Google Trends - dieta

Como ya sabrán, bien porque lo hayan visto o bien porque lo hayan experimentado, la mayoría de propósitos de año nuevo no se consiguen. El psicólogo Richard Wiseman llevó a cabo dos estudios con miles de personas cuyos resultados lo dejaron bastante claro:

A un grupo lo observamos durante seis meses y al otro, durante un año. Al inicio del proyecto, la gran mayoría de los participantes creía estar haciéndolo bien. [...] Al final, sólo el 10% de los participantes había alcanzado sus objetivos y ambiciones.

Según Wiseman, existen cuatro técnicas esenciales para lograr nuestros anhelos: preparar el plan adecuado, contárselo a nuestros amigos y familiares, concentrarnos en las ventajas, y recompensarnos con cada paso conseguido.

Todo empieza fijándose un objetivo. Pero no vale cualquier objetivo, ha de ser uno inteligente, un objetivo SMART: specific, measurable, attainable, realistic, time-bounded. Como explica Devora Zack:

Think of yourself as a detective. You need specific clues to know whether you accomplish your goals. Think: What evidence will let me know I succeeded? Many people mess up on this one, with goals that are vague and therefore doomed to fail. I am going to meet more people! I will follow up better! I’ll go outside my comfort zone! Just do it! Guess what? You won’t. Because how will you know whether or not you did? You won’t. Any goal can be put in specific terms. A vague goal is unattainable; a clear goal is specific.

Idealmente, en pos del desarrollo personal, además de concreto, medible y alcanzable, el objetivo marcado debería suponernos cierto esfuerzo y ser significativo:

First, the results should be hard to achieve—they should require “stretching, ” to use the current buzzword. But also, they should be within reach. To aim at results that cannot be achieved—or that can be only under the most unlikely circumstances—is not being ambitious; it is being foolish. Second, the results should be meaningful. They should make a difference. Finally, results should be visible and, if at all possible, measurable. From this will come a course of action: what to do, where and how to start, and what goals and deadlines to set.

Fijado el destino, las investigaciones realizadas por Gabriele Oettingen indican que debemos reflexionar sobre el tipo de obstáculos y los problemas que encontraremos en nuestro camino, siempre con la meta en mente. Para Oettingen, la mezcla de planes concretos, optimismo acerca de nuestro triunfo y realismo sobre los problemas que aparecerán es el estado mental más eficaz para lograr nuestro propósito. Eso es algo que, de acuerdo con Heidi Halvorson, los triunfadores hacen naturalmente:

Being specific about what you want is just the first step. Next, you need to get specific about the obstacles that lie in the way of getting what you want. In fact, what you really need to do is go back and forth, thinking about the success you want to achieve and the steps it will take to get there. This strategy is called mental contrasting, and it is a remarkably effective way to set goals and strengthen your commitment.

Diríase que la consecución de nuestros fines reside en buena parte en el propósito en sí, en cómo lo definimos y cómo pensamos acerca de él. Sin embargo, ¿y si las metas fueran para perdedores? Esa es, al menos, la opinión de Scott Adams, el dibujante de Dilbert:

Por decirlo lisa y llanamente, las metas son para perdedores. Esto es literalmente cierto la mayoría de las veces. Por ejemplo, si su meta es perder cinco kilos, se pasará cada minuto hasta que alcance esa meta (si es que lo consigue) sintiéndose mal por no haberla alcanzado todavía. En otras palabras, las personas orientadas a las metas existen en un estado de fracaso casi constante, que tienen la esperanza de que sea pasajero. Esa sensación desgasta. Con el paso del tiempo se vuelve pesada e incómoda. Incluso puede dejarle fuera de juego.

Adams no es el único que piensa así. Oliver Burkeman menciona en The Antidote una encuesta realizada por Stephen Shapiro que ponía de manifiesto cómo la orientación a objetivos produce infelicidad:

In survey research he commissioned, drawing on samples of American adults, 41 per cent of people agreed that achieving their goals had failed to make them any happier, or had left them disillusioned, while 18 per cent said their goals had destroyed a friendship, a marriage, or another significant relationship. Moreover, 36 per cent said that the more goals they set for themselves, the more stressed they felt – even though 52 per cent said that one of their goals was to reduce the amount of stress in their lives.

Shapiro es un orador profesional que da charlas a ejecutivos y hombres de negocios. Su filosofía consiste básicamente en que lo importante para la calidad de vida no es el resultado final, sino cómo jugamos el partido; la obsesión con el marcador empeorará nuestro desempeño y nos hará desgraciados. Él considera que deshacerse de las metas, o centrarse en ellas de manera laxa, a menudo es la mejor manera de obtener resultados. Apoya sus argumentos con anécdotas de gente con la que ha trabajado, como aquel conjunto de mecánicos de Fórmula 1 que redujo el tiempo de los pit stop cuando se les dijo que no se les puntuaría según el cronómetro, sino de acuerdo a su estilo. Desplazar el foco de la velocidad a los movimientos fluidos logró que las paradas fueran más rápidas.

Así pues, quizá lo importante no sea el propósito en sí, sino el método empleado para alcanzarlo, un método diseñado para plantar la semilla del éxito y que este brote de forma natural. Es por ello que Scott Adams sugiere reiteradamente no centrarse en metas, sino en sistemas (ibídem Adams):

[U]na meta es un objetivo específico que usted alcanzará o no en el futuro. Un sistema es algo que hace regularmente y que aumenta sus probabilidades de ser feliz a largo plazo. Si usted hace algo todos los días, es un sistema. Si espera conseguir algo en un momento futuro, es una meta.

A lo largo de mi carrera siempre he tenido las antenas puestas, buscando ejemplos de personas que usaran sistemas en lugar de metas. En la mayoría de los casos, que yo sepa, a las personas que usan sistemas les va mejor. Las personas que se centran en un sistema han descubierto una manera de contemplar lo familiar de formas nuevas y más útiles.

Las personas que se marcan metas viven, con suerte, en un estado constante de fracaso anterior al éxito, y a las malas, en un fracaso permanente si nunca alcanzan sus objetivos. Las personas que usan sistemas tienen éxito cada vez que los aplican, en el sentido de que hacen lo que pretendían hacer. Las personas que persiguen metas tienen que luchar a cada paso con el desánimo que las invade. Las que usan sistemas se sienten bien cada vez que los aplican. Esto supone una gran diferencia por lo que respecta a mantener enfocada su energía personal en la dirección correcta.

En este blog hemos hablado de sistemas en algunas ocasiones, precisamente relacionados con propósitos típicos de año nuevo. Vimos el sistema de Brian Wansink para perder peso sin darnos cuenta, y el de Charles Staley para ponernos en forma. Robert Kiyosaki tiene su sistema para ganar dinero. Incluso podríamos hablar de un sistema budista para conseguir la felicidad y la paz interior. Todos ellos tienen en común el hecho de establecer un conjunto de normas que, cumplidas con diligencia, nos harían arribar a nuestro fin.

Enfocarse en los objetivos puede tener efectos secundarios no deseados, especialmente cuando no los establecemos nosotros, sino que nos vienen impuestos. Pueden generar ansiedad. Pueden hacer que nos sintamos impelidos a hacer trampas para cumplirlos. Es posible que abandonemos prematuramente cuando no cumplimos algún punto de control; por ejemplo, cuando después de mucho sacrificio no hemos perdido ese medio kilo a la semana que nos habíamos marcado. Pueden, en definitiva, sabotear nuestros intentos por llegar a ellos.

Solemos pensar en la felicidad de forma episódica, como la sensación que surge en los grandes momentos o tras ir logrando cruzar una meta tras otra. Dicha felicidad a menudo es efímera y viene acompañada del vacío que deja haber perdido aquello que nos daba propósito y dirección. Lo habitual es volver a empezar, dirigiendo nuestros esfuerzos a una nueva ambición. Pero, cuando queremos algo importante y significativo, nos pasaremos el noventa y nueve por ciento del tiempo trabajando por ello. De ahí que, como dice Shapiro, sea tan importante disfrutar jugando el partido.