Pesadilla en la cocina (II)

Política económica, autoayuda, pérdida de peso y gestión empresarial: todas estas áreas tienen algo en común, a saber, el vasto océano de libros dirigidos al gran público con ideas apuntando en todas direcciones (a menudo contrarias) cuyo objetivo es solucionar de una vez para siempre los problemas que nos interesan. Para cada cuestión existen cientos de textos ya publicados y decenas en camino alumbrados por autores con credenciales igualmente valiosas o cuestionables, lo que nos lleva a preguntarnos fútilmente: ¿quién tiene razón? ¿Cuál de esos libros es el mejor? ¿Cuál debería leer? ¿Cuál es el que aplica en mi caso? ¿Acaso sirven para algo?

Foto de Sean Perry

La industria editorial parece sancionar tres tipos principales de libros de consejos. El primero de ellos consiste en analizar exhaustivamente a aquellas personas, empresas o países que han logrado lo que nosotros pretendemos lograr, tratando de destilar los comportamientos y principios que los han llevado hasta allí. El segundo tipo describe una estrategia, tendencia, técnica, idea o filosofía acuñada por el propio autor que promete éxito a quienes la pongan en práctica, y muestra cómo los ganadores ya lo están haciendo. El tercer y último tipo es aquel que sostiene sus premisas apelando a la ciencia, ya sea la psicología, la endocrinología, las matemáticas o el método científico en general.

En lo que a gestión empresarial se refiere, dos ejemplos clásicos del primer tipo de libro mencionado son In Search of Excellence, de Thomas Peters y Robert Waterman, y Good to Great, de Jim Collins. Estos trabajos, como digo, identifican las prácticas comunes de negocios exitosos y nos exhortan a imitarlos para prosperar. Es una fórmula que intuitivamente tiene sentido para nuestros cerebros de primate: si quieres tener éxito haz lo mismo que aquellos que han tenido éxito.

Desgraciadamente, es bien sabido que este método tiene dos defectos principales relacionados. Uno es el sesgo del superviviente, esto es, centrarse en quienes sobrevivieron (o, en nuestro caso, tuvieron éxito) sin prestar atención a quienes murieron (énfasis en el original):

Jerker Denrell, a professor of strategy at Oxford, calls this the undersampling of failure. He argues that one of the main ways that companies learn is by observing the performance and characteristics of successful organizations. The problem is that firms with poor performance are unlikely to survive, so they are inconspicuously absent from the group that any one person observes. Say two companies pursue the same strategy, and one succeeds because of luck while the other fails. Since we draw our sample from the outcome, not the strategy, we observe the successful company and assume that the strategy was good. In other words, we assume that the favorable outcome was the result of a skillful strategy and overlook the influence of luck. We connect cause and effect where there is no connection. We don't observe the unsuccessful company because it no longer exists. If we had observed it, we would have seen the same strategy failing rather than succeeding and realized that copying the strategy blindly might not work.

Esto significa que para saber, verbigracia, si ofrecer comida gratis a los empleados hará que nuestra empresa triunfe no solo hemos de fijarnos en Google, Facebook, Twitter y otros grandes éxitos por el estilo, sino que tendremos que averiguar cuántas empresas optaron por dicha estrategia y fracasaron (lo cual, por el mismo hecho de que esas compañías ya no existen, hace la recogida de datos mucho más complicada). Esa es la pregunta que realmente importa: ¿cuántas de las firmas que adoptaron dicha medida acabaron teniendo éxito?

El segundo defecto de la imitación tiene que ver con la cadena causal. Yo podría, por ejemplo, escribir un libro titulado «Cómo enrojecer sus mejillas» en el que divagaría durante doscientas páginas para decir únicamente que basta con propinarse a uno mismo múltiples bofetadas bien sonoras. Aquí, acción y consecuencia son bastante evidentes y el «éxito» (en forma de mofletes colorados) está asegurado. Sin embargo, el logro empresarial depende de una miríada de factores con grandes dosis de aleatoriedad; hay tantas cosas interconectadas que a menudo es casi imposible determinar con seguridad un único factor como la causa real de un resultado. Por tanto, antes de imitar debemos estar seguros de no confundir talento con mera fortuna:

Here is an exercise that I do with my students to make the same basic point. The larger the class, the better it works. I ask everyone in the class to take out a coin and stand up. We all flip the coin; anyone who flips heads must sit down. Assuming we start with 100 students, roughly 50 will sit down after the first flip. Then we do it again, after which 25 or so are still standing. And so on. More often than not, there will be a student standing at the end who has flipped five or six tails in a row. At that point, I ask the student questions like “How did you do it?” and “What are the best training exercises for flipping so many tails in a row?” or “Is there a special diet that helped you pull off this impressive accomplishment?” These questions elicit laughter because the class has just watched the whole process unfold; they know that the student who flipped six tails in a row has no special coin-flipping talent. He or she just happened to be the one who ended up with a lot of tails. When we see an anomalous event like that out of context, however, we assume that something besides randomness must be responsible.

Como quiera que alcanzar nuestra meta depende de la suerte en una proporción que desconocemos, puede ocurrir que dé igual cómo de bien imitemos a los más grandes; si no tenemos suerte nunca llegaremos al mismo nivel.

Ejemplos del segundo tipo de libro de consejos en el mundo de la gestión son: The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-first Century, de Thomas Friedman, que insiste en que los ganadores son aquellos que mejor se globalizan, Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything, donde los autores defienden la relación entre éxito empresarial y sabiduría de las multitudes, y Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness, and Superior Results, en el que Mike Rother asegura que el éxito de Toyota es su filosofía de mejora continua imbuida en todos sus procesos.

Las pegas de este tipo de escritos son evidentes. Por un lado, aun suponiendo que la tesis del autor sea correcta y el factor identificado realmente relevante, el éxito es probablemente fruto de múltiples factores, no de uno solo aislado, por más peso que este pueda tener. Por otra parte, quizá el consejo en cuestión no sea aplicable a nuestro negocio, pues no afronta los mismos retos una tienda de barrio que una multinacional. Finalmente, de nuevo la suerte juega un papel de importancia desconocida.

En último lugar tenemos la dirección empresarial basada en principios o hechos científicos. Frederick Winslow Taylor escribió a principios del siglo XX una de las primeras obras de este tipo, The Principles of Scientific Management. Sus principios acabaron conociéndose como taylorismo, sinónimo de gestión científica. Actualmente, aquella filosofía ha derivado en una gestión a través de la observación y la medición sustentada en el auge del big data y el machine learning, siendo el mantra: «lo que no se puede medir no se puede gestionar». Esta es una elección de gobierno habitual en lo que a empresas de TI se refiere.

Desafortunadamente, como ya vimos largo y tendido en estas páginas, los números son subjetivos y nos llevan a engaño con demasiada frecuencia. Aún peor, a menudo los guarismos no pueden decirnos por sí mismos qué hemos de hacer. De la misma forma que la economía no puede guiar la política al margen de la ideología, las matemáticas y la ciencia de los sistemas complejos no pueden dar respuesta a problemas que no son cuestiones científicas:

[T]he modern idea of management is right enough to be dangerously wrong and it has led us seriously astray. It has sent us on a mistaken quest to seek scientific answers to unscientific questions. It offers pretended technological solutions to what are, at bottom, moral and political problems. It conjures an illusion—easily exploited—about the nature and value of management expertise. It induces us to devote formative years to training in subjects that do not exist. It favors a naïve view of the sources of mismanagement, making it harder to check abuses of corporate power. Above all, it contributes to a misunderstanding about the sources of our prosperity, leading us to neglect the social, moral, and political infrastructure on which our well-being depends.

La idea de un restaurante sumido en apuros que se salva gracias a los consejos y el mando firme de un experto chef es una buena narrativa para un entretenimiento televisivo, pero una mala guía para el mundo real. Sabemos que debemos ser escépticos cuando tratamos con expertos, y que la imagen de un negocio que se salva de la quema para acabar imponiéndose en el mercado gracias a un líder carismático y genial es más una falacia narrativa que un hecho real. Las empresas, al fin y al cabo, están formadas por personas, seres humanos que se quejan y se resisten al cambio, que buscan su propio interés y no siempre hacen lo que más les conviene, bien sea por ignorancia, bien sea por desidia. Eso hace de toda misión empresarial un camino lleno de dificultades, incógnitas y sorpresas que ningún libro sobre el tema, por muy versado que sea su autor, puede modelar eficazmente para hacer del éxito una certeza.

Continuará.

Guías para la vida

La semana pasada mencioné Flight rules, el libro donde la NASA recopila todo lo que aprende sobre sus misiones. Supe de tal libro a través de la autobiografía del comandante Chris Hadfield titulada Guía de un astronauta para vivir en la Tierra (An Astronaut's guide to life on Earth). En estas memorias, además de relatar su carrera profesional, este astronauta ya retirado habla de qué lecciones cultivadas en su trabajo aplica en su vida diaria. Algunas son muy generales y sobradamente conocidas, como tener una actitud positiva y abierta, «disfrutar el viaje» (no celebrando solo la consecución o el logro), ser humilde y trabajar en equipo. Otras son más particulares, como prestar atención a esos pequeños detalles que parecen no tener importancia pero que a la larga pueden desencadenar un desastre.

Existen muchos libros por el estilo, donde personas que alcanzan cierta cota de éxito en un campo (normalmente llamativo o diferente) destilan qué herramientas, comportamientos o actitudes de dicho campo pueden ser útiles en otros aspectos de la vida. Así, el conocido entrenador de fútbol Jorge Valdano habla de liderazgo y gestión de equipos para empresas. John Walker, el creador de la multinacional de software Autodesk, creó su propia dieta para perder peso (The Hacker's Diet) utilizando una aproximación desde el punto de vista de la ingeniería de software y la gestión empresarial. Uno de los fundadores de Linkedin es autor de un popular libro sobre cómo aplicar estrategias de emprendedor a nuestra carrera profesional. Existe otro sobre cómo gestionar nuestra lista de tareas pendientes adaptando el método de producción de Toyota. Finalmente, hay quien propone gestionar a su familia como si fuera una empresa.

La aplicación de los análisis post mortem a nuestros proyectos personales de la que hablé en el último artículo sigue esta tradición. No obstante, siempre cabe preguntarse hasta qué punto las lecciones son extrapolables de un campo a otro. Creo que a menudo olvidamos que las herramientas, ya sean físicas o cognitivas, se utilizan dentro de un contexto. Fuera de él, es posible que sean inútiles o incluso contraproducentes. Un coche de Fórmula 1 no sirve para movernos por la ciudad, y los consejos que pueda darnos un piloto de ese tipo de vehículos son en su mayor parte inservibles, pues ni la calle es un circuito ni los utilitarios se comportan igual que los coches de carreras.

Consideremos, verbigracia, la dieta del hacker diseñada por Walker, la cual considera el cuerpo humano como un sistema industrial:

when it comes to gaining and losing weight, the human body is remarkably akin to a rubber bag. Fad diets and gimmick nutritional plans obscure this simple yet essential fact of weight control: if you eat more calories than you burn, you gain weight; if you eat fewer calories than you burn, you lose weight.

Esa era una aproximación típica a la pérdida de peso cuando se publicó la primera edición de esta dieta pero en el tiempo transcurrido desde entonces hemos sabido que no todas las calorías son iguales. Mejorar la composición corporal y –más importante aún– mantener la pérdida de peso a largo plazo son cuestiones que no dependen solo de la diferencia entre calorías consumidas y calorías gastadas. Una forma más apropiada de afrontar este problema sería enfocarlo como una persona que opera un sistema ya que el componente individual es sumamente importante.

Analicemos ahora el consejo de Hadfield de estar siempre preparados para el desastre. Los astronautas son entrenados para resolver cualquier imprevisto (siempre que esté dentro de sus posibilidades, claro). Repiten una y otra vez los procedimientos que hay que realizar cuando el traje espacial tiene una fuga, cuando falla un motor de la aeronave, cuando no se desprende un módulo en el despegue, etcétera. Es por ello que este antiguo comandante de la ISS recomienda anticiparse a los problemas en la vida diaria:

You don’t have to walk around perpetually braced for disaster, convinced the sky is about to fall. But it sure is a good idea to have some kind of plan for dealing with unpleasant possibilities. For me, that’s become a reflexive form of mental discipline not just at work but throughout my life. When I get into a really crowded elevator, for instance, I think, “Okay, what are we going to do if we get stuck?” And I start working through what my own role could be, how I could help solve the problem. On a plane, same thing. As I’m buckling my seat belt, I automatically think about what I’ll do if there’s a crisis.

Suena quizá algo exagerado, bastante agotador (hay muchas tragedias acechando en la vida diaria) y un poco iluso (sin un entrenamiento de verdad probablemente haya mucha diferencia entre lo que pensamos que haríamos en caso de incendio en el avión y lo que de verdad haríamos).

Aún así, anticipar los problemas en el día a día no es una lección desdeñable: no me parece mala idea dejar una distancia extra con el camión de delante cuando este transporta mercancías que podrían desprenderse en la carretera y acabar golpeándonos. Sin embargo, otras lecciones son mucho más discutibles, y su aplicación puede ser hasta perjudicial. Hay que tener presente que una misión espacial es un proyecto muy particular donde hay en juego vidas y cientos de millones de dólares. La tecnología es compleja y el entorno, hostil. No es de extrañar, por tanto, que cada misión esté coreografiada al detalle y ensayada hasta la extenuación. El espacio no es el lugar adecuado para asumir ningún riesgo o producirlo por no saber hacer nuestro trabajo.

Sin embargo, solo hay entre tres y seis personas que laboren fuera del planeta. Muchos de nosotros trabajamos en sitios donde multitud de cosas salen mal cada día sin que sea una tragedia. Y, como reza el dicho, «quien no arriesga no gana». Las empresas como Google saben que no pueden dormirse en los laureles si quieren seguir dominando el mercado, pero también saben que la innovación y el riesgo van de la mano. Es por ello que la compañía californiana y muchas otras del sector tienen un lema: «fail early, fail often, move on» (o bien «fail fast, fail early and fail often»). En este sector se alienta a los trabajadores a que arriesguen y a que se equivoquen (siempre dentro de unos límites) porque es la mejor forma de lograr sus objetivos. Esa filosofía sí puede sernos más útil: maximiza la exposición, prueba cosas nuevas, arriésgate de vez en cuando, etcétera, etcétera.

Empecé a pensar en todo esto hace varios años, cuando una persona me conminó a utilizar las mismas estrategias que uso en mi profesión para arreglar mi vida emocional. Aquella persona escribió:

[C]reo que hay muchas armas que tienes a tu favor, al igual que tienes metodologías de trabajo (por que (sic) un trabajo como el vuestro, en el que resolvéis problemas constantemente tienes que tener una mente resolutiva y despierta) las puedes aprovechar para más aspectos de tu vida.

El problema es que, como hemos visto, los métodos y pautas de una profesión no tienen por qué ser útiles fuera de ella. Es relativamente fácil depurar un programa informático, pues existen multitud de herramientas para ello que te permiten ejecutarlo paso a paso y tener a la vez una visión general y precisa hasta el último detalle, así como hacer cambios, volver hacia atrás y probar de nuevo cuantas veces necesites.

Pero nuestra vida no es así. Es difícil cambiar una sola cosa cada vez pues la vida es contingente. Si cambias, es complicado verificar el efecto de dicho cambio, pues las situaciones no son siempre iguales (el devenir y todo eso). Además, cuando un programador cambia una instrucción en su programa el cambio perdura, no tiene efecto según el programa se haya levantado de mal humor, le vayan bien su relación de pareja, esté cansado, etcétera. Finalmente, no podemos analizarnos emocionalmente desde fuera. Si intentamos hacerlo nosotros mismos, estaremos demasiado involucrados y sesgados, mientras que un terapeuta nunca tendrá una visión tan buena como la de un programador. Al intentar cambiarnos a nosotros mismos somos, como dijo Otto Neurath, marineros tratando de reconstruir su barco en alta mar, sin posibilidad de acudir a un astillero para rehacerlo de la mejor manera.

No se trata únicamente de que los incentivos y las dinámicas interpersonales no sean las mismas en todos los ámbitos. Sucede también que la elección de ciertas herramientas cambia nuestro marco de referencia, lo que puede hacer que no valoremos adecuadamente la situación, a los demás o a nosotros mismos. El ejemplo más obvio son nuestros seres queridos. Hay algo extraño en reprender a un hijo por no cumplir los plazos de un diagrama de Gantt. De la misma manera, es muy posible que a nuestra media naranja no le haga mucha ilusión verse de repente como sujeto activo o pasivo de uno de nuestros experimentos personales. En cuanto a nosotros mismos, la llamada a convertirnos en nuestra propia marca puede considerarse degradante, aunque no lo argumentaré aquí.

Cuando tenía diez años una marca deportiva sacó al mercado su nueva línea de botas de fútbol con lengüetas en el empeine para, supuestamente, mejorar la precisión en los tiros a balón parado. No tardé en pedir tal calzado a mis padres como regalo pensando que con él obtendría una gran ventaja. Mis progenitores, con buen criterio, me dijeron que de eso nada, que aquellas botas estaban destinadas a profesionales que se pasaban el día con el balón. De hecho, yo jugaba al fútbol sala, por lo que, al margen de los extras, unas botas con tacos no eran la mejor opción.

Mi ingenuidad infantil resulta cómica pero pienso que está al mismo nivel que la de aquella persona que me instó a utilizar la ingeniería de sistemas para arreglar mi desaguisado emocional. Yo deseché su consejo y, afortunadamente, conseguí salir de aquel brete con las herramientas al uso. Pero quién sabe lo que a estas alturas habría logrado a nivel emocional de haber utilizado hojas de cálculo, el Microsoft Project y un depurador de código. Tal vez debería escribir un libro al respecto.

Consejos vendo

Existe una expresión en el habla inglesa para referirse a esas personas que piden consejo constantemente pero que siempre acaban haciendo lo contrario de lo que les dicen. Los llaman askholes, un juego de palabras mezcla de ask (preguntar) y asshole (gilipollas). Sospecho que ustedes también conocen a mucha gente así.

Me atrevería a decir que todos somos askholes en mayor o menor medida. A menudo no buscamos un consejo sincero sino que nos digan lo que queremos oír (ya saben, el sesgo de confirmación). En esas ocasiones solo haremos caso si las sugerencias recibidas concuerdan con lo que ya teníamos pensado hacer (hay gente que incluso llega a pagar a un psicólogo para que le dé indicaciones que luego ignorará). Pero también puede ocurrir que no apliquemos el asesoramiento que nos dan porque no nos sea útil o practicable.

Foto de www.gotcredit.com

Edward Felten es profesor en Princeton y en 2011 comenzó a trabajar como jefe de tecnología en una agencia del gobierno de los Estados Unidos. Cuando se trata de asuntos técnicos, a menudo los políticos toman decisiones que se nos antojan absurdas o ridículas, lo cual no hace sino confirmar nuestra visión de ellos como seres carentes de seso, corruptos, aprovechados o ladrones. Sin embargo, para Felten la realidad es más complicada. En una magnífica charla cuenta sus experiencias tras dieciocho meses en el gobierno y explica por qué se aprueban leyes que parecen no tener sentido. También reflexiona sobre cuál es la mejor manera de asesorar a un político. Mientras le escuchaba me di cuenta de que sus intuiciones son generalizables y que podía aprender de él cómo dar mejores consejos en general.

Supongamos, dice Felten, que un amigo de otro país viene a visitarnos a nuestra ciudad y nos pregunta por un sitio en el que cenar. Este es un caso sencillo pero la pregunta podría tener más enjundia (¿debo cambiar de trabajo? ¿sigo luchando por mi relación?). Una primera aproximación al problema es no querer involucrarse demasiado en la vida de la otra persona, esto es, partir de la premisa de que no estamos capacitados para decirle a alguien cómo vivir su vida. Desde esta perspectiva podemos responder a su pregunta solo con hechos y dejar que el otro decida. De modo que le damos a nuestro amigo un mapa, la carta de cada restaurante en la ciudad y un libro sobre nutrición humana. De esta manera ya tiene todo lo que necesita para tomar una decisión informada.

Obviamente, hacer eso no va a servir de nada a nuestro amigo. Si ante la pregunta «¿debo cambiar de trabajo?» sacamos a colación la tasa de paro actual, el número de ofertas disponibles para su perfil laboral, los salarios y horarios disponibles, etcétera, no estamos siendo útiles. Todo ello son datos que nuestro amigo ya conoce de antemano o que puede buscar por sí mismo. Lo que él busca, continúa Felten, no son datos, sino nuestra valoración, nuestro juicio.

Pasemos ahora al extremo opuesto, es decir, a aquellas personas a las que les encanta decirles a los demás cómo vivir su vida. Cuando pedimos consejo a tales individuos lo que obtenemos es una decisión dictada («haz esto») con el añadido habitual de que, si no lo hacemos, nos tachará de idiotas. Este comportamiento es típico de personas con opiniones fuertes que están convencidos de que solo hay una forma de ver el mundo o hacer las cosas: la suya. Además creen que sus conclusiones deberían ser obvias para cualquier ser viviente, por lo que cualquiera que no piense como ellos o no hagan lo que ellos proponen es un desviado.

De acuerdo con el profesor de Princeton, decirle a alguien lo que tiene que hacer tampoco es la forma más apropiada de dar consejos. Siguiendo con nuestro ejemplo, lo que haría uno de estos dictadores es enviar al amigo a su hamburguesería favorita sin tener en cuenta si a este último le gustan las hamburguesas, tiene el colesterol alto o debe vigilar la ingesta de sal (y no digamos ya si resulta que su amigo es vegetariano, en cuyo caso le tomará por anormal directamente y le explicará con pelos y señales lo idiota que es por no comer carne). Por otro lado, pedir consejo no equivale a dar permiso para que nos digan cómo vivir nuestra vida. Cada uno de nosotros responde antes ciertas personas y ante sí mismo. En mi humilde opinión, decirle a alguien cómo vivir su vida es sobrepasarse:

We have to try to do the right thing on our own. We can ask for advice, we can read books, but in the end, we have to make our own decisions and live with them. There are no moral experts. There are no gurus so wise and clever that they can lead our lives for us. Living successfully and being moral isn’t a kind of knowledge at all. It’s a matter of making judgements based on our own experience and our own principles. We have to choose what we think is the correct course of action and hope that we’re more or less right.

La tercera forma de asesoramiento que analiza Felten es descargar nuestro cerebro. En el caso que nos ocupa lo que haríamos es decirle a nuestro amigo todo lo que sabemos sobre los restaurantes de la ciudad, cómo solemos decidir nosotros mismos dónde cenar, qué solemos aconsejar a otras personas, así como todos los pros y los contras que conocemos de cada sitio («este está muy lleno a partir de cierta hora», «en este otro te atienden muy despacio», etcétera). Al hacer esto es posible que nuestro amigo se convierta en un experto en los restaurantes de nuestra ciudad pero sigue sin saber dónde cenar porque muy probablemente no tendrá ni el tiempo ni las ganas necesarios para oír nuestra disertación.

¿Cómo podemos ser útiles a nuestro amigo? Para Felten es una cuestión de sumar a nuestro conocimiento los conocimientos de nuestro amigo y sus preferencias. Siempre habrá cosas que nosotros no sepamos y que sean relevantes a la hora de actuar, como el colesterol alto que hemos mencionado antes. La manera de proceder, por tanto, sería obtener de la otra persona su conocimiento y sus preferencias (¿tienes coche? ¿te gusta la comida picante? ¿eres alérgico a algún alimento? ¿te gusta probar cosas nuevas? ¿qué restaurantes sueles visitar en tu ciudad natal?). Con esa información podemos hacernos una idea de lo que le gusta y lo que realmente quiere y hacer un puñado de recomendaciones basadas en dicha información, mencionando las ventajas y desventajas en términos que sean importantes para la otra persona («en este sirven menú sin sal», «en este otro no hay platos sin gluten ni frutos secos»).

El inconveniente de este proceso es que requiere bastante comunicación y, por tanto, puede ser un poco lento. Hay que hacer unas cuantas preguntas, de cuyas respuestas se pueden derivar más cuestiones, así como recoger información sobre cómo fue la decisión («¿te gustó el sitio al que fuiste al final?») de forma que la próxima vez podamos aconsejar aún mejor. También es necesario que haya confianza mutua, sostiene finalmente Felten.

A mi juicio, una de las falacias más extendidas acerca de la toma de decisiones es que la calidad de la misma depende de los datos de los que disponemos. Lo cierto es que las decisiones de un político o un amigo no tienen por qué mejorar por el mero hecho de que les proveamos de una extensa lista de números o de hechos. Este año hemos hablado mucho sobre cómo los hechos por sí mismos no afectan a nuestras creencias como suponemos. También hemos hablado de cómo a nuestra mente no se le da demasiado bien manejar grandes cantidades de datos y determinar qué es realmente importante y qué no.

Al igual que los buenos sistemas, los buenos consejos tienen en cuenta tanto nuestros juicios como las preferencias, virtudes y limitaciones de quien los recibe. Puede que una combinación de ejercicios con cargas e intervalos de alta intensidad sea lo mejor para perder peso, pero a una persona con un gran sobrepeso probablemente le convendrá más andar que hacer ejercicios pliométricos. A alguien tímido y con baja autoconfianza no le servirá de mucho proponerle que se plante ante su jefe y le cante las cuarenta para conseguir un aumento. Y así siguiendo.

¿Servirán los buenos consejos para reducir el número de askholes? No tengo respuesta para eso. En cualquier caso, no se sientan askholes si ignoran todo lo expuesto aquí. Al fin y al cabo, ustedes no pidieron consejo sobre cómo dar consejos.