¿Vendo coche? (y III)

Un último sesgo a considerar en el asunto que nos concierne es el efecto dote, a saber, la tendencia a darle más valor a nuestras posesiones por el mero hecho de ser nuestras:

[P]eople have a tendency to stick with what they have, at least in part because of loss aversion. Once I have that mug, I think of it as mine. Giving it up would be a loss. And the endowment effect can kick in very fast. In our experiments, the subjects had “owned” that mug for a few minutes before the trading started. Danny liked to call this the “instant endowment effect.” And while loss aversion is certainly part of the explanation for our findings, there is a related phenomenon: inertia. In physics, an object in a state of rest stays that way, unless something happens. People act the same way: they stick with what they have unless there is some good reason to switch, or perhaps despite there being a good reason to switch. Economists William Samuelson and Richard Zeckhauser have dubbed this behavior “status quo bias.”

Pude experimentarlo hace poco cuando tuve que arrancar el coche nuevo. Allí sentado, con el motor en marcha, miraba el interior y sentía una notable desazón ante la idea de deshacerme de él. Mi cabeza me recordaba que ese vehículo no satisfacía mis demandas mientras que otra voz interna me susurraba que, al fin y al cabo, no estaba tan mal. Incluso llegué a plantearme brevemente la posibilidad de quedármelo para otros usos.

Recientemente he sabido de otra persona que no está nada satisfecha con su coche nuevo. En su caso, después de cuatro meses y dos mil quinientos kilómetros se ha encontrado con un consumo de combustible no solo mayor del homologado (lo cual es habitual) sino tan alto que hace que se pregunte si no será una unidad defectuosa. También ha descubierto que el motor apenas retiene en las bajadas pero, dejando aparte de estos dos inconvenientes, asegura que es buen coche.

No son pocos los que le aconsejan deshacerse de él. Perderá dinero, claro está, pero cuanto más tarde en decidirse mayor será esa pérdida. Hay quien plantea esa pérdida como el precio a pagar por la tranquilidad psicológica: «si estás descontento en cuatro meses imagínate cómo estarás dentro de cinco años».

Otra manera de abordar la decisión sería desde el punto de vista econónmico. Dado que recorre 625 kilómetros al mes en quince años tenemos un total de

625*12*15 = 112.500 kilómetros

Como el gasto de combustible es de diez litros cada cien kilómetros y la gasolina cuesta aproximadamente 1,35 euros el litro vemos que

(112.500*10)/100 = 11250 litros de gasolina son necesarios para recorrer 112.500 kilómetros

11250 * 1,35 = 15187,5 euros cuesta recorrer 112.500 kilómetros

Supongamos que vende el coche perdiendo cinco mil euros y compra otro que consume 6,2 litros cada cien kilómetros. Repitiendo las cuentas anteriores obtenemos este resultado:

(112.500*6,2)/100 = 6975 litros de gasolina son necesarios para recorrer 112.500 kilómetros

6975 * 1,35 = 9416,25 euros cuesta recorrer 112.500 kilómetros

La diferencia entre ambos escenarios es 5771,25 euros. Si descontamos los cinco mil euros que se pierden al cambiar de coche se queda en 771,25 euros, o 51 euros al año. Si el consumo es el único problema quizá no valga la pena hacer el cambio, aunque esto dependerá de los cambios en el precio de la gasolina (cuanto más cara sea peor elección es mantener el coche), del tiempo que tenga previsto poseer el vehículo (cuanto menos tiempo menos le compensará el cambio) y de los kilómetros que vaya a recorrer (cuantos más kilómetros haga al año más rentable será cambiarlo).

Así pues, tenemos dos perspectivas, puntos de vista o marcos desde los que observar el problema: uno de salud mental y otro económico. Ya dijimos que cuando se trata de tomar decisiones la forma en que planteamos el problema, es decir, la perspectiva que adoptamos guía nuestro comportamiento:

[C]onsider the following two ways to frame the routine act of buying or selling a car. Think first of that buyer-seller exchange as an economic transaction. What things come naturally to mind? Most people find that they focus on issues of price, value, reliability, seamless service, credit ratings, negotiating the best deal, warranties, and so on. We can call this perspective on buying and selling a “transactional” frame.

Now think of this same act in terms of a relationship between buyer and seller (a “relational” frame). What aspects of the exchange now come naturally to mind? Probably you thought about things like trust, honesty, consistency, communication, rapport, building mutual confidence, alliances and partnerships, creating a win-win outcome, cooperation, follow-up, and so on.

[...] Both provide important information about the buying-selling activity. But notice how each frame drew your attention toward certain aspects of the buyer-seller exchange and away from others. And as you can easily imagine, if a buyer has adopted a relational frame while the seller operates from a transactional one, each is likely to wonder why the other person is “behaving poorly” or “just doesn’t get it.”

Los autores citados en el párrafo anterior muestran la utilidad de elegir el marco correcto mediante dos imágenes que plantean un problema simple (¿qué línea es más larga?) que puede resolverse rápidamente usando un marco literal:

Russo, J. E., & Schoemaker, P. J. (2002).

Russo, J. E., & Schoemaker, P. J. (2002).

¿Qué marco es el correcto en nuestro caso? Es difícil saberlo. Ambos proporcionan información acerca de un aspecto del problema y dejan fuera otros. Por consiguiente, son parcialmente verdaderos a la vez que incorrectos. Ocurre como en la parábola de los seis hombres ciegos que tocan un elefante y lo describen de forma distinta («es como un muro», «es como un pilar», «es como una cuerda») porque cada uno ha tocado una parte distinta del animal (la trompa, la cola, el lomo, las piernas). Cada uno de ellos tiene razón en parte al tiempo que todos ellos están equivocados.

Finalmente hemos decidido cambiar de coche y descontar el dinero perdido en la transacción del presupuesto para la renovación del segundo coche. Algo que nos ha ayudado a dar el paso es saber que, a largo plazo, tendemos a arrepentirnos de aquello que no hicimos:

[R]ecent evidence indicates that acts of commission are not always more salient than acts of omission. The omission bias undergoes a reversal with respect to decisions made in the more distant past. When asked about what they regret most in the last six months, people tend to identify actions that didn’t meet expectations. But when asked about what they regret most when they look back on their lives as a whole, people tend to identify failures to act. In the short run, we regret a bad educational choice, whereas in the long run, we regret a missed educational opportunity. In the short run, we regret a broken romance, whereas in the long run, we regret a missed romantic opportunity. So it seems that we don’t close the psychological door on the decisions we’ve made, and as time passes, what we’ve failed to do looms larger and larger.

El dolor de la pérdida sigue ahí pero ahora nuestro mayor miedo es que la historia se repita y acabemos decepcionados otra vez. No obstante soy optimista porque en el periodo que sucedía todo esto he aprendido bastante sobre coches y acerca de lo que busco en uno así que veo menos probable que vuelva ocurrir.

Pase lo que pase finalmente lo que más me incomoda es no saber si ha sido una decisión racional. Afortunadamente, mi cerebro (esta vez sí) parece haberse activado en su lucha contra la disonancia cognitiva y, mientras llevaba el automóvil de vuelta al concesionario, resaltaba todo aquello que no me gustaba y me hacía devolverlo. Esperemos que no empiece a importunar cuando me siente en el coche nuevo.

¿Vendo coche? (II)

Un hombre de luna de miel en Las Vegas encuentra una ficha de cinco dólares en el suelo. Se acerca a la ruleta, apuesta y gana. Inmediatamente apuesta el premio recibido y vuelve a ganar. Sigue apostando y ganando: cien dólares, quinientos, mil, dos mil... Así hasta que la apuesta es demasiado alta y debe cambiar de ruleta. En otra mesa donde se aceptan apuestas más altas juega los cien mil dólares que lleva ganados hasta el momento... y pierde. Cuando se encuentra de nuevo con su mujer esta le pregunta cómo le ha ido, a lo que él responde: «no muy mal, solo he perdido cinco dólares».

Con este chiste ilustra Allen Paulos el concepto de cuentas o presupuestos mentales propuesto por Richard Thaler. Según Daniel Kahneman:

Richard Thaler has been fascinated for many years by analogies between the world of accounting and the mental accounts that we use to organize and run our lives, with results that are sometimes foolish and sometimes very helpful. Mental accounts come in several varieties. We hold our money in different accounts, which are sometimes physical, sometimes only mental. We have spending money, general savings, earmarked savings for our children’s education or for medical emergencies. There is a clear hierarchy in our willingness to draw on these accounts to cover current needs. We use accounts for self-control purposes, as in making a household budget, limiting the daily consumption of espressos, or increasing the time spent exercising. Often we pay for self-control, for instance simultaneously putting money in a savings account and maintaining debt on credit cards.

Tendemos a colocar mentalmente nuestro dinero en cuentas aisladas, centrándonos en la fuente o su destino y olvidando que, como propietarios netos, ninguno debería importar. Esto influye en nuestra forma de gastarlo así como en las emociones que sentimos al ganarlo o consumirlo. El ejemplo canónico es el siguiente:

La gente que pierde una entrada de 100 dólares para un concierto, por ejemplo, tiene una tendencia menor a comprar una nueva entrada que la persona que pierde un billete de 100 dólares cuando va a comprar una entrada para asistir al concierto. Aun cuando la cantidad de dinero es la misma en los dos casos, en el primero se suele pensar que 200 dólares es un gasto excesivo para una cuenta de ocio, mientras que en el segundo se asignan 100 dólares a la cuenta de ocio y 100 dólares a la cuenta de «pérdidas desafortunadas» y se compra una segunda entrada.

Otro ejemplo lo propuso el propio Thaler (ibídem Kahneman):

Two avid sports fans plan to travel 40 miles to see a basketball game. One of them paid for his ticket; the other was on his way to purchase a ticket when he got one free from a friend. A blizzard is announced for the night of the game. Which of the two ticket holders is more likely to brave the blizzard to see the game?
The answer is immediate: we know that the fan who paid for his ticket is more likely to drive. Mental accounting provides the explanation. We assume that both fans set up an account for the game they hoped to see. Missing the game will close the accounts with a negative balance. Regardless of how they came by their ticket, both will be disappointed—but the closing balance is distinctly more negative for the one who bought a ticket and is now out of pocket as well as deprived of the game. Because staying home is worse for this individual, he is more motivated to see the game and therefore more likely to make the attempt to drive into a blizzard. These are tacit calculations of emotional balance, of the kind that System 1 performs without deliberation.

La razón parece ser una innata estrechez de miras que veremos a continuación.

Imaginemos que tenemos que elegir una opción para cada uno de los siguientes dilemas:

Decisión 1: elegir entre

A. ganar 240 euros
B. 25% de posibilidades de ganar 1.000 euros y 75% de posibilidades de no ganar nada.

Decisión 2: elegir entre

C. perder 750 euros
D. 75% de probabilidad de perder 1.000 euros y 25% por ciento de probabilidad de no perder nada.

La mayoría de nosotros preferimos A a B y D a C porque tendemos a asegurar las ganancias y a apostar cuando se trata de perder. Sin embargo, la mejor combinación desde el punto de vista matemático es B+C porque con ella tenemos un 25% de probabilidad de ganar 250 euros y un 75% de probabilidad de perder 750 euros, mientras que con la combinación A+D tenemos una probabilidad del 25% de ganar 240 euros (10 euros menos que la otra opción) y un 75% de probabilidad de perder 760 euros (diez euros más que la otra opción).

La razón por la que la mayoría de nosotros optamos por A y D es porque consideramos cada decisión por separado, en secuencia, mientras que para tomar la mejor decisión es necesario plantear el problema como una única elección con cuatro opciones posibles (ibídem Kahneman):

Broad framing was obviously superior in this case. Indeed, it will be superior (or at least not inferior) in every case in which several decisions are to be contemplated together. Imagine a longer list of 5 simple (binary) decisions to be considered simultaneously. The broad (comprehensive) frame consists of a single choice with 32 options. Narrow framing will yield a sequence of 5 simple choices. The sequence of 5 choices will be one of the 32 options of the broad frame. Will it be the best? Perhaps, but not very likely. A rational agent will of course engage in broad framing, but Humans are by nature narrow framers.

Apliquemos estas lecciones a nuestro problema, el cual podemos retratar con el siguiente esquema:

Elegir entre
A. perder 5.000 euros y tener un coche que nos gusta
B. no perder 5.000 euros y tener un coche que no nos gusta

Ya hemos visto que odiamos perder así que nuestra voz interna nos dice que escojamos la opción A.

Consideremos la opción B. En términos contables, nuestro balance en caso de tomar esta vía sería el siguiente:

Compra de coche nuevo: -25.000 €
Venta de coche nuevo: +20.000 €
Compra de coche nuevo: -25.000 €
Total: -30.000 €

Los apuntes anteriores pertenecen a un libro de contabilidad mental que podríamos llamar «coche nuevo». Ahora bien, podemos ampliar el marco y colocar estas transacciones en otro libro. Por ejemplo, tenemos un segundo coche, llamémosle B, que habrá que renovar en un futuro no muy lejano. Si nos hubiera gustado el primer coche la renovación de ambos podría quedar así:

Compra de coche nuevo A: -25.000 €
Compra de coche nuevo B: -15.000 €
Total: -40.000 €

Dado que el coche A no nos ha gustado y queremos deshacernos de él podemos descontar esos 5.000 euros de pérdida del presupuesto del segundo coche con lo que tendríamos:

Compra de coche nuevo A: -25.000 €
Venta de coche nuevo A: +20.000 €
Compra de coche nuevo A: -25.000 €
Compra de coche nuevo B: -10.000 €
Total: -40.000 €

Ampliemos el marco un poco más. Digamos que queremos mantener el coche al menos quince años. Cinco mil euros a lo largo de quince años son unos 333 euros al año, o 28 euros al mes. En nuestro caso no sería difícil ahorrar 28 euros mensuales extra para compensar el cambio. Por ejemplo, podríamos suprimir alguna comida fuera de casa, cambiar de proveedor de telefonía o internet por uno más barato, eliminar alguna suscripción superflua, etcétera. Al considerar el dinero como un todo en lugar de como cuentas separadas nos permite manejarlo de forma más racional.

Cabe preguntarse si no nos estamos engañando en parte. Al fin y al cabo, la pérdida no desaparece, solo la estamos disimulando. Sin embargo, no hay que subestimar el poder de la interpretación porque la forma en la que planteemos el problema provocará diferentes emociones en nosotros:

Different ways of presenting the same information often evoke different emotions. The statement that “the odds of survival one month after surgery are 90%” is more reassuring than the equivalent statement that “mortality within one month of surgery is 10%.” Similarly, cold cuts described as “90% fat-free” are more attractive than when they are described as “10% fat.” The equivalence of the alternative formulations is transparent, but an individual normally sees only one formulation, and what she sees is all there is.

Kahneman concluye que «toda elección sencilla formulada en términos de ganancias y pérdidas puede ser deconstruida de innumerables maneras en una combinación de elecciones de la que resultan preferencias que probablemente sean inconsistentes». Así pues, el quid de la cuestión es plantear el problema de forma que lleve a la decisión más racional, algo nada fácil.

Continuará.

¿Vendo coche? (I)

Hace poco nos entregaron el coche nuevo. Todo parecía ir bien hasta que lo conduje por la autopista: el aislamiento es malo (tanto acústico como del roce de las ruedas con el asfalto), la suspensión es demasiado firme y los asientos, muy duros. Todo esto hace que sea un vehículo incómodo para el propósito para el que lo compramos, a saber, realizar largos viajes por carretera. Parece un coche distinto al que probamos en su día.

Así pues, en lugar de disfrutar de la adquisición andamos sufriendo los remordimientos del comprador:

This is postdecision regret, regret that occurs after we’ve experienced the results of a decision. But there is also something called anticipated regret, which rears its head even before a decision is made. How will it feel to buy this sweater only to find a nicer, cheaper one in the next store? How will it feel if I take this job only to have a better opportunity appear next week?

Postdecision regret is sometimes referred to as “buyer’s remorse.” After a purchasing decision, we start to have second thoughts, convincing ourselves that rejected alternatives were actually better than the one we chose, or imagining that there are better alternatives out there that we haven’t yet explored. The bitter taste of regret detracts from the satisfaction we get, whether or not the regret is justified.

¿Qué deberíamos hacer ahora?¿Deberíamos intentar cambiarlo por otro más adecuado a nuestras necesidades aprovechando que está nuevo, a sabiendas de que aún así perderemos algo de dinero? ¿O deberíamos quedarnos el que hemos adquirido, mal que nos pese?

La compra de un coche nuevo es una decisión difícil de revertir ya que no se puede devolver el producto y recuperar el dinero sin más por culpa de su depreciación ínsita. Curiosamente, este hecho tiene una ventaja desde el punto de vista psicológico (énfasis en el original):

Almost everybody would rather buy in a store that permits returns than in one that does not. What we don’t realize is that the very option of being allowed to change our minds seems to increase the chances that we will change our minds. When we can change our minds about decisions, we are less satisfied with them. When a decision is final, we engage in a variety of psychological processes that enhance our feelings about the choice we made relative to the alternatives. If a decision is reversible, we don’t engage these processes to the same degree.

Por desgracia, los procesos mentales mencionados no parecen estar teniendo lugar. Quizá sea porque, en el fondo, la decisión sí es reversible mientras se esté dispuesto a sacrificar un pequeño capital.

Foto de Daniel Friedman

Barry Schwartz aconseja que, a menos que estemos realmente insatisfechos, nos quedemos con lo que hemos comprado. Una de las razones es que, cuanto más pensemos en los costes de oportunidad (las alternativas que hemos rechazado), menos satisfacción obtenemos de lo que escojemos. Propone que limitemos el tiempo que pasamos pensando acerca de las características atractivas de las opciones descartadas.

Desde este punto de vista, deberíamos quedarnos el coche. Además de no perder dinero con el tiempo terminaríamos por adaptarnos a él, siempre y cuando la lucha del cerebro por reducir la disonancia cognitiva («he comprado este coche», «no me gusta este coche») surta efecto y haga que cada vez nos guste más.

Pero quizá eso no ocurra. Tal vez pasemos años maldiciendo la adquisición, con cada sacudida en la carretera recordándonos el error que cometimos. Ahora mismo la perspectiva de llegar con dolor de cabeza a cada destino por el ruido de rodadura no es muy halagüeña. Visto así tal vez lo irracional sea resignarnos.

Consideremos un símil culinario. Vamos a un restaurante y pedimos un plato que no hemos probado antes. Damos el primer bocado y no nos gusta nada. ¿Es razonable terminar de comerlo porque ya lo hemos pagado? Un economista nos diría que no:

Another bias is the sunk cost fallacy. This is when you’ve spent money on something you don’t want to own or don’t want to do and can’t get it back. For instance, you might pay too much for some take-out food that really sucks, but you eat it anyway, or you sit through a movie even after you realize it’s terrible.

Sunk cost can creep up on you too. Maybe you’ve been a subscriber to something for a long time and you realize it costs too much, but you don’t end your subscription because of all the money you’ve invested in the service so far. Is Blockbuster better than Netflix, or TiVo better than a generic DVR? If you’ve spent a lot of money on subscription fees, you might be unwilling to switch to alternatives because you feel invested in the brand.

La lección aquí es que los gastos en los que ya hemos incurrido no deben tenerse en cuenta a la hora de tomar decisiones de cara al futuro porque ese dinero ya está gastado y no lo podemos recuperar. Por tanto, si no queremos caer en la falacia de los costes irrecuperables lo único en lo que debemos pensar son las ganancias y pérdidas futuras:

This mistake like the sunk cost error arises because people fail to realise that all that matters is their future gains and losses. The past is the past and is irrelevant. If at this moment I will lose by continuing an activity, I should discontinue it no matter how much I have already invested. If at this moment I would benefit by undertaking some activity (e.g. the theatre) I should not be put off by the fact that I have already lost some investment in it (the lost seat). All decisions should be based solely on the present situation: they should look to the future and ignore the past, except in so far as one can learn from it.

Desde esta perspectiva todo el dinero que gastemos en un coche que no nos gusta solo porque es el que hemos comprado es un gasto irracional y lo mejor sería deshacernos de él cuanto antes:

Cada decisión, ya sea privada o empresarial, siempre sucede bajo incertidumbre. Lo que nos figuramos, puede cumplirse o no. En cualquier momento puede uno abandonar el camino tomado, por ejemplo, interrumpir el proyecto y vivir con las consecuencias. Esta ponderación ante la incertidumbre es una conducta racional. La falacia del coste irrecuperable ataca especialmente cuando ya hemos invertido mucho tiempo, dinero, energía, amor, etcétera. El dinero invertido seguirá siendo el motivo, aunque visto con objetividad no tenga sentido. Cuanto más se haya invertido, es decir, cuantos mayores sean los costes irrecuperables, más fuerte será la presión para continuar con el proyecto.

Ahora bien, sobreponerse a la falacia de los costes irrecuperables significa que debemos asumir una pérdida económica. Supongamos que el coche nuevo nos ha costado veinte mil euros. Al estar matriculado ya se ha depreciado. Digamos, por mor del argumento, que podemos venderlo por quince mil euros como máximo. Este, como bien saben los inversores, es un plato muy difícil de digerir con un nombre conocido que al lector ilustrado le será familiar:

Loss aversion refers to the relative strength of two motives: we are driven more strongly to avoid losses than to achieve gains. A reference point is sometimes the status quo, but it can also be a goal in the future: not achieving a goal is a loss, exceeding the goal is a gain. As we might expect from negativity dominance, the two motives are not equally powerful. The aversion to the failure of not reaching the goal is much stronger than the desire to exceed it.

Al dolor de la pérdida hay que sumarle que, en este caso, dicha pérdida es fruto de una decisión activa; hay estudios que sugieren que las pérdidas pasivas producen menos pesar.

Resumiendo lo visto hasta ahora, lo que yo deduzco de los párrafos anteriores es que en la situación en la que me encuentro actuar racionalmente significa perder cinco mil euros. O bien, que para tomar una decisión racional debo preguntarme si estoy dispuesto a pagar una prima de cinco mil euros para viajar realmente cómodo.

Continuará.

El contrato de Ulises

Si les hablo de Circe, la diosa hechicera que habitaba en la isla de Eea, quizá no sepan a qué me refiero, pero si cito el consejo que le dio a un héroe de la mitología griega estoy seguro de que reconocerán inmediatamente obra, autor y argumento:

Oye ahora lo que voy a decir y un dios en persona te lo recordará más tarde. Llegarás primero a las sirenas, que encantan a cuantos hombres van a su encuentro. Aquel que imprudentemente se acerca a ellas y oye su voz, ya no vuelve a ver a su esposa ni a sus hijos pequeñuelos rodeándole, llenos de júbilo, cuando torna a sus hogares; sino que le hechizan las sirenas con el sonoro canto, sentadas en una pradera y teniendo a su alrededor enorme montón de huesos de hombres putrefactos cuya piel se va consumiendo. Pasa de largo y tapa las orejas de tus compañeros con cera blanda, previamente adelgazada, a fin de que ninguno las oiga; mas si tú desearas oírlas, haz que te aten en la velera embarcación de pies y manos, derecho y arrimado a la parte inferior del mástil, y que las sogas se liguen al mismo; y así podrás deleitarte escuchando a las sirenas. Y caso de que supliques o mandes a los compañeros que te suelten, átente con más lazos todavía.

Se trata, como habrán reconocido sin duda, del célebre pasaje de La Odisea en el que Ulises logra oír el canto de las sirenas sin sucumbir a sus encantos:

Entonces yo partí en trocitos, con el agudo bronce, un gran pan de cera y lo apreté con mis pesadas manos. Enseguida se calentó la cera, pues la oprimían mi gran fuerza y el brillo del soberano Helios Hiperiónida, y la unté por orden en los oídos de todos mis compañeros. Éstos, a su vez, me ataron igual de manos que de pies, firme junto al mástil, sujetaron a éste las amarras, y, sentándose, batían el canoso mar con los remos. Conque, cuando la nave estaba a una distancia en que se oye a un hombre al gritar en nuestra veloz marcha, no se les ocultó a las Sirenas que se acercaba y entonaron su sonoro canto [...] Entonces mi corazón deseó escucharlas y ordené a mis compañeros que me soltaran haciéndoles señas con mis cejas, pero ellos se echaron hacia adelante y remaban, y luego se levantaron Perimedes y Euríloco y me ataron con más cuerdas, apretándome todavía más.

Las sirenas y Ulises, por William Etty (1837)

Avancemos rápidamente unos cuantos siglos y arribemos a un capítulo de la serie de televisión Alf (¡ha vuelto!¡Y en forma de chapa!) que todavía recuerdo, en el que el visitante del planeta Melmac le pide a Willie que lo encierre en una jaula. La razón es que cada setenta y cinco años Alf sufre un día de extrañas transformaciones psicológicas que esta vez lo llevará a hacer cualquier cosa con tal de comerse al gato de la familia. Así que lo encierran en una caja reforzada tal como pide el extraterrestre pero, cuando empieza a transformarse, Alf logra engañar al hijo de la familia para que le abra la puerta y así escapar.

Se conoce como contrato de Ulises a todo acuerdo por el cual nos ponemos barreras para no caer en tentaciones futuras. Por ejemplo: no comprar dulces para no tener nada en casa con lo que pecar cuando estamos a dieta, ir con alguien al gimnasio para que la presión social evite que nos saltemos citas, programar transferencias automáticas a otra cuenta para obligarnos a ahorrar, ir a estudiar a la biblioteca para evitar distracciones, no llevar dinero en efectivo encima para no gastarlo en tonterías, etcétera, etcétera.

A menudo no logramos nuestros objetivos porque nuestra voluntad es débil y carecemos de autocontrol. Por mucho que digan los escritores de autoayuda, «querer» no equivale a «poder». Asumir este hecho sobre la naturaleza humana y obrar en consecuencia es más eficaz que confiar en que, esta vez sí, el lunes seremos fuertes y dejaremos de fumar, haremos dieta estricta o no faltaremos al gimnasio. El contrato de Ulises funciona negándonos la oportunidad de elegir, es decir, limitando nuestro libre albedrío.

El problema con los contratos de Ulises es que, con frecuencia, tan fácil se firman como se cancelan. El sistema ideal, aquel en el que otras personas están físicamente presentes para evitar que nos abandonemos a nuestros vicios, es poco práctico. Aun cuando estén ahí, siempre podemos hacer como Alf y recurrir a la persuasión para que nos dejen violar el acuerdo. Esto es algo que aprendemos a hacer ya en la infancia, como muy bien sabe cualquier padre al que su cachorro trata de convencer para que le compre una chuchería. Además, siendo adultos es difícil encontrar a alguien con quien se tenga tanta confianza como para firmar un contrato de este tipo pero que sea lo suficientemente frío y duro con nosotros como para no dejar que lo incumplamos. Por eso la solución de Ulises era tan buena: al tapar los oídos de sus marineros no solo estos se libraban de ser encantados por las sirenas, sino que también podían bajar la cabeza y seguir remando sin ser engañados por Ulises para cambiar el rumbo.

Este problema de la persuasión es, claro está, más grave cuando nosotros mismos somos juez y parte. Al fin y al cabo, si tuviésemos la capacidad de conducirnos por ciertas reglas autoimpuestas sin recurrir a restricciones externas entonces no tendríamos problemas para lograr nuestros objetivos y, por lo tanto, no necesitaríamos ningún contrato de este tipo; bastaría con proponernos algo. Cuando negociamos con nosotros mismos, lo más probable es que acabemos cediendo a nuestra sinvergonzonería.

Hasta ahora hemos hablado de los contratos de Ulises como algo personal pero se pueden extender a la sociedad en su conjunto. Hay ocasiones en que la ciudadanía asume que la carne es débil y que ciertos comportamientos es mejor no dejarlos al criterio de cada uno, como cuando se prohíbe conducir estando ebrio. La discusión sobre la ética de tales leyes la dejaré a un lado, pues es ajena al tema central de nuestra disquisición, esto es, el contrato en sí mismo.

Consideremos, a este respecto, el caso de las constituciones, las cuales recogen las leyes fundamentales que fijan la organización política de un estado y establecen los derechos y obligaciones básicas de los ciudadanos. En ellas se pueden encontrar contratos de Ulises aplicables a todos los habitantes del país. Por ejemplo, hay países (España, Estados Unidos) que establecen una separación de poderes (ejecutivo, legislativo y judicial). La razón, como vimos en su momento a través de las palabras de James Madison, es que si los ciudadanos fuéramos ángeles no haría falta gobierno alguno, pero como no lo somos nos vemos obligados a poner a algunos de estos seres imperfectos al mando, a sabiendas de que su moral es frágil y, por ello, la única forma de limitar los malos comportamientos es repartiendo el poder y las responsabilidades, de forma que las ambiciones de algunos limiten las de otros.

Los contratos de Ulises que se convierten en leyes presentan un problema que no es tan evidente cuando lo suscribe una sola persona. Supongamos, por ejemplo, que nuestro país sale de una larga dictadura y quiere comenzar su etapa democrática. Supongamos además que la sociedad está muy dividida y no habría un claro ganador en unas hipotéticas elecciones con un sistema proporcional. En esa situación los conductores del país podrían diseñar un sistema electoral que resultara en dos opciones que sobresalieran por encima del resto con el objetivo de «garantizar la gobernabilidad» (signifique eso lo que signifique). Para estabilizar el sistema deciden, además, que cualquier cambio en las reglas requiera un consenso mucho mayor que una mayoría simple.

Supongamos finalmente que, décadas después, el sistema bipartidista haya degenerado en una burla por la cual los dos partidos mayoritarios se dedican a alternarse el poder con cómoda complacencia, sabedores de que cada bando tendrá su turno para llevarse los mortadelos sin miedo a que un tercer partido pueda plantarles cara. Los creadores del sistema electoral hace tiempo que murieron pero el país sufre ahora por las normas que implantaron en su momento y que no se pueden cambiar fácilmente. A esta consecuencia de las constituciones se le llama el problema de la mano muerta:

Thomas Jefferson once opined to his friend James Madison that “the earth belongs in usufruct to the living” and “the dead have neither powers nor rights over it.” These observations underlie the so-called “dead hand” problem of constitutional theory. The problem is this: Why should we the living generation of the present be governed by the constitutional dictates of dead people from the past? What gives those people the authority to rule us from the grave?

To Jefferson, these questions were unanswerable: The dead, on his view, had no right to rule from the grave, which in turn meant that “no society can make a perpetual constitution, or even a perpetual law.” But that conclusion raised a further question of its own: namely, how should we the people of the present design a constitutional system that defuses the threat of dead-hand rule down the road

Para Thomas Jefferson, la solución a este problema era hacer que las leyes y las constituciones caducaran cada diecinueve años, de manera que cada nueva generación pudiera elegir un nuevo orden constitucional para sí misma. Esto tiene sentido dado que la tecnología avanza, las sociedades cambian, y las reglas que eran lógicas en algún momento del pasado puede que no lo sean más.

Sin embargo, cuando adquirimos la prerrogativa de cambiar la constitución según nuestro parecer nos encontramos en la misma situación que esa persona que negocia consigo misma ante la tentación, esto es, deja de haber barreras reales. Así, es este poder discrecional el que permite que un gobernante pueda, en determinado momento, eliminar el límite de ocho años de mandato para poder seguir ocupando el poder, o cambiar leyes a su antojo para perjudicar a sus enemigos políticos, o modificar el sistema electoral para establecer una dictadura de facto.

Un buen contrato de Ulises no solo hace que no podamos caer en la tentación, sino que también nos obliga a permanecer fieles al contrato, sin posibilidad de defección (recordemos las palabras de Circe: «caso de que supliques o mandes a los compañeros que te suelten, átente con más lazos todavía»). Por desgracia, esto lleva consigo el sometimiento a unas reglas que quizá ya no tengan sentido. Si, para evitar esto, nos permitirnos modificar o cancelar el contrato, entonces es como si este no existiera y cederemos a nuestros oscuros apetitos. Pero ¿quién se atreve a limitar su libre albedrío sin tener la oportunidad de cambiar de opinión más adelante? Al fin y al cabo, nuestro yo del presente carece de cierta información sobre el devenir que solo poseerá nuestro yo futuro. Eso significa que nuestro yo futuro estará (teóricamente) en una posición mejor para decidir, pero no podemos fiarnos de él porque es la misma criatura viciosa que hoy necesita firmar un contrato Ulises para lograr un objetivo. Los problemas son inevitables.

Personalmente, opino que siempre que se introduce en una ley la posibilidad de que alguien (un juez, un político, un árbitro) cambie su aplicación según un criterio personal hay más perjuicios que beneficios, pues es a través de esas rendijas por donde nuestras carencias de carácter hacen sus estragos. Pongamos por caso que hay una ley que prohíbe edificar en terrenos que antes eran bosques pero ahora son un solar debido a un incendio. Alguien decide que esa ley es demasiado rígida y la cambia para que no se pueda construir a no ser que el proyecto se considere «de interés público». Como la calificación de «interés público» la otorga un humano sobornable la ley queda, efectivamente, en suspenso, y quienes pueden sacar tajada del fuego desempolvan su material incendiario.

En nuestra vida diaria, supongo que depende de la naturaleza del contrato y de las consecuencias que tenga su incumplimiento, así como del grado de incertidumbre sobre el resultado final. Un sólido contrato de Ulises para dejar de fumar es, a todas luces, una buena idea, mientras que uno que nos lleve a trabajar noventa horas semanales sin garantías de alcanzar la meta seguramente requiera fijar alguna regla que nos diga cuándo hemos de abandonar, o acabaremos gastando demasiado tiempo y energía para nada.

En Ulysses and the Sirens: A theory of imperfect rationality, el teórico social y político de origen noruego Jon Elster afirmó:

A full characteristic of what it means to be human should include at least three features: Man can be rational, in the sense of deliberatively sacrificing present gratification for future gratification. Man often is not rational, and rather exhibits weakness of will. Even when not rational, man knows that he is irrational and binds himself to protect himself against the irrationality. This second-best or imperfect rationality takes care of both reason and of passion.What is lost perhaps, is the sense of adventure.

Su argumento era que Ulises no era del todo racional, pues en ese caso no habría necesitado atarse al mástil, ni completamente irracional, pues no se abandonó a sus deseos. En lugar de eso, utilizó el consejo de Circe para lograr por medios indirectos el mismo resultado que una persona completamente racional podría haber logrado de manera directa. En la batalla que libran nuestras pasiones y nuestros intereses, parece que esta racionalidad subóptima es lo máximo a lo que podemos aspirar.

La Roca (y II)

Política y economía son dos arenas especialmente propicias para ser defendidas por nuestro sistema de creencias. Incluso aunque se analicen todos los datos disponibles siempre cabe modificar ligeramente la pregunta o las definiciones de partida, entrar en detalles o matizar los fines para dar cabida a refutaciones, terreno fértil para los defensores de la construcción social del conocimiento. Además, es imposible separar de ambas la parte moral y resolverlas como problemas técnicos (los intentos de la era de los cincuenta de resolver la economía a base de ecuaciones y teoremas se antojan similares a aquellos que tuvieron lugar en los siglos XVIII y XIX destinados a resolver «la política»). En mi humilde opinión, es imposible proclamar que uno posee la certeza absoluta económica o política porque dispone de eso que llaman «la evidencia». Aceptemos pues –aunque sea a regañadientes– que en estas cuestiones las personas siempre defenderemos nuestras creencias frente a los hechos y sigamos adelante, preguntándonos ahora: ¿cómo de buenos (o malos) bayesianos somos en áreas más asépticas, allí donde la identidad social y la imagen propia no son cuestionadas?

Quizá recuerden algunos casos que ya mencionamos en historia de la ciencia en los que científicos de renombre dieron la espalda a los hechos: el físico Fred Hoyle rechazando la teoría del Big Bang y Ronald Fisher rebatiendo la correlación entre el tabaco y el cáncer. Claro que Hoyle y Fisher eran gigantes en sus respectivos campos de conocimiento y, como tales, podían usar su inteligencia y conocimientos para sembrar la duda razonable. Caso muy distinto es el de Enriqueta y Teleforo, padres primerizos que deciden no vacunar a su prole porque creen que las vacunas producen autismo.

Mucho se ha escrito este año sobre las vacunas, especialmente en medios anglosajones, ya que en Estados Unidos y el Reino Unido el número de progenitores que se niegan a inmunizar a sus hijos parece haber crecido bastante. Como seguramente ya sabrán, el movimiento antivacunas nació en 1998 cuando el médico británico Andrew Wakefield publicó en The Lancet los resultados de un estudio según el cual la administración de la vacuna triple vírica provocaba autismo. Todas las investigaciones posteriores han refutado tal asociación y Wakefield fue despojado de su licencia médica acusado de fraude, a pesar de lo cual poco más de la mitad de los estadounidenses consideran las vacunas seguras. ¿El resultado? Seiscientos cuarenta y cuatro casos nuevos de sarampión en Estados Unidos el año pasado, el triple que el año con más casos que le sigue en la serie.

Una cosa está clara de los antivacunas: si supieran quién fue Thomas Bayes y dónde está enterrado, viajarían hasta allí para mear sobre su tumba. Recuerden que, según este teorema, cuando uno conoce nuevos datos debe ajustar su creencia en la hipótesis en una cantidad que se puede calcular matemáticamente. Pues bien, ¿qué ocurre cuando a los antivacunas se les presentan pruebas de la seguridad y los beneficios de la inmunización? Que disminuye aún más su intención de vacunar a sus hijos:

The researchers showed participants information from the Center for Disease Control (CDC), which was designed to debunk the myth that the flu vaccine can give you flu. This resulted in a fall in people's false beliefs but, among those concerned with vaccine side-effects, it also resulted in a paradoxical decline in their intentions to actually get vaccinated, from 46 per cent to 28 per cent. The intervention had no effect on intentions to get vaccinated amongst people who didn't have high levels of concerns about vaccine side effects in the first place.
[...] This is not the first time that vaccine safety information has been found to backfire. Last year the same team of researchers conducted a randomised controlled trial comparing messages from the CDC aiming to promote the measles, mumps and rubella (MMR) vaccine. The researchers found that debunking myths about MMR and autism had a similarly counterproductive result - reducing some false beliefs but also ironically reducing intentions to vaccinate.

Por lo visto, enfrentar a una persona con los datos puede hacer que el tiro nos salga por la culata. Lo paradójico es que la probabilidad de vacunación descendió aun cuando los sujetos sí corrigieron parcialmente sus falsas creencias sobre las vacunas.

Al parecer, el teorema de Bayes solo puede funcionar en ordenadores, no en cerebros humanos. Las personas aplicamos el razonamiento motivado en todas las esferas de la vida; allí donde nos lleven la contraria activaremos nuestras defensas. Brendan Nyhan es un profesor de Darmouth especializado en el estudio de las percepciones erróneas en política y sanidad. Es también coautor del estudio citado anteriormente. Según él, no hay ninguna diferencia en la forma en que las personas razonamos acerca de las vacunas, los edulcorantes, la política, el gazpacho o cualquier otra controversia:

People feel passionately, they are not inclined to hear contradictory messages, and there are all sorts of myths circulating. The way people reason about vaccines, it's the same as the way people reason about other controversial topics.

La manera en que razonamos sobre asuntos polémicos es fácil de describir: cuando los datos nos dan la razón, invocamos la evidencia; cuando contradicen nuestra postura, en lugar de rectificar les damos la espalda y salimos corriendo:

[R]esearch suggests that the mere prospect of a factual threat leads us to downplay how much our belief depends on such evidence at all. We become attracted to other, less falsifiable reasons for believing.
[...] When the facts were on their side, they rated the issues [...] as a matter for evidence to decide; when the facts were against them, they saw it as more a matter of opinion.

Es decir, intentamos escapar del territorio de los hechos para adentrarnos en el de las creencias y las opiniones, allí donde no hay fundamentaciones últimas y, por tanto, es mucho más fácil hacerse fuerte frente al contrario, evitando de ese modo llegar a conclusiones no deseadas (el énfasis es mío):

Of course, sometimes people just dispute the validity of specific facts. But we find that people sometimes go one step further and [...] they reframe an issue in untestable ways. This makes potential important facts and science ultimately irrelevant to the issue.
[...] [W]hen people’s beliefs are threatened, they often take flight to a land where facts do not matter. In scientific terms, their beliefs become less “falsifiable” because they can no longer be tested scientifically for verification or refutation.

Valve, la empresa de desarrollo de videojuegos, pone a disposición de sus nuevos empleados una guía en la que se explica, entre otras cosas, cómo está organizada la empresa y qué se espera de los trabajadores. Bajo el epígrafe What if I screw up? hablan de los errores y sus consecuencias, de la forma correcta y la incorrecta de equivocarse, y de cómo actuar en caso de meter la pata. Termina esta sección con una frase que se me ha quedado grabada y por la que todos –no solo los empleados de Valve– deberíamos regirnos:

Never ignore the evidence; particularly when it says you’re wrong.

Pero, como ya saben, no vivimos en deberialandia, y esconder los hechos incómodos es una tentación demasiado grande. Hete aquí una imagen que apareció en Reddit en relación con cierta polémica en torno al juego The Elder Scrolls V: Skyrim desarrollado por la casa (clic para ampliar):

Al parecer, algún empleado no se leyó esa parte de la guía y decidió que lo mejor era eliminar de la imagen la calificación tan negativa que los jugadores habían otorgado en su descontento por las decisiones de la empresa. Oh, the irony!

Lo que ves es todo lo que hay (II)

Probablemente conozcan alguna variante de la siguiente historia:

Un hombre lleva su lujoso coche al taller porque hace un ruido raro. El mecánico revisa el motor, saca un pequeño destornillador del bolsillo y da vuelta y media a un minúsculo tornillo. Entonces arranca el coche y comprueba que el ruido ha desaparecido. El cliente se dispone a pagar la cuenta:

- ¿Cuánto le debo?
- Son cien euros.
- ¿Cien euros por apretar un simple tornillito?
- Es que usted no me paga por apretar un tornillo, sino por saber qué tornillo apretar.

Foto de notsogoodphotography

Pocos nos sentiríamos cómodos abonando los cien euros en una situación así. Sin embargo, el asunto sería distinto si hubiéramos visto al mecánico bregar durante una hora con el coche, sudando y manchándose de grasa, tirándose por el suelo para revisarlo desde todos los ángulos. En ese caso la factura sonaría más razonable, lo cual es paradójico, ya que cuando llevamos el coche a reparar una de las cosas que más nos interesa es que tarden lo menos posible.

No nos gusta pagar por la experiencia en parte porque no la vemos. No estábamos al lado del mecánico durante sus horas de aprendizaje, ni le acompañamos cada uno de los días anteriores en los que acumuló el conocimiento suficiente para solventar nuestro problema en menos de un minuto. En lugar de eso nos quedamos con lo que vemos –ha apretado un tornillo– y lo usamos para calcular cuánto debería costarnos. Igual que los políticos que calibran la salud económica de un país basándose en el PIB nosotros utilizamos un indicador secundario (el tiempo empleado) para determinar el precio justo. Dan Ariely llevó a cabo un par de experimentos sobre esto y llegó a una lamentable conclusión (el énfasis es mío):

«We asked people how much they would pay us to recover information from their hard drive, and we asked them to think about losing one day of information, one week of information, two weeks, four weeks, three months, six months, a year of data. So, lots of different amounts of data they lost. And you know what? People in general were willing to play more money for more data recovery. That's good news. But you know what people really cared about? Was how long the technician worked on it. If the technician worked for five minutes to recover the data, they were not willing to pay so much. If the technician was working for a day, much more; for a week, much more. So, in a sense what we're doing is we're paying for incompetence.»

Muchos de nosotros nos encontramos en la misma situación que el mecánico. Si trabajan en una oficina sabrán a qué me refiero, especialmente si dicha oficina está en España. Por desgracia en este país se estila mucho el estar por estar. Si alguien se va temprano a casa no se le suele considerar un trabajador cualificado y eficiente, sino falto de compromiso o, directamente, un vago. Por eso todos tenemos compañeros que sistemáticamente se quedan largas horas a calentar la silla, leyendo el periódico por internet o tratando asuntos personales hasta que se va el jefe. Lo cierto es que tiene algo de sentido: para un jefe es difícil evaluar cómo de bueno es su subordinado en trabajos técnicos o que requieran creatividad, imaginación o capacidad para resolver problemas. Por contra, es muy fácil contar las horas que está en su mesa. De nuevo se sustituye una pregunta difícil por una más fácil que se puede responder con lo que es fácil de ver. Tal como explica Ariely:

«If you worked in such a place, you would want your managers to know how good you are—but if they couldn’t directly see your quality, what would you do? Working many hours and telling everyone about it might be the best way to give your employer a sense of your commitment—which they might even confuse with your quality.
This is a general tendency. Every time we can’t evaluate the real thing we are interested in, we find something easy to evaluate and make an inference based on it. I often hear people complain, for example, about the cleanliness of airplane bathrooms. The reality is that we don’t really care about the bathrooms—what we should all care about is the functioning of the engines. But engines are hard to evaluate, so we focus on the bathrooms. Maybe people reason that if the airline is taking care of the bathrooms, it is probably taking care of the engines a well.»

Para terminar de empeorar la situación mostramos una confianza desmedida en las conclusiones a las que llegamos mediante indicadores secundarios. Kahneman lo llama «ilusión de validez» (énfasis mío):

«Because of WYSIATI, only the evidence at hand counts. Because of confidence by coherence, the subjective confidence we have in our opinions reflects the coherence of the story that System 1 and System 2 have constructed. The amount of evidence and its quality do not count for much, because poor evidence can make a very good story. For some of our most important beliefs we have no evidence at all, except that people we love and trust hold these beliefs. Considering how little we know, the confidence we have in our beliefs is preposterous—and it is also essential.»

Y así, como decía Mary Warnock que le ocurría, profesamos nuestras creencias porque no pudimos encontrar otras.

Por un puñado de céntimos

Un amigo ha cambiado su renqueante teléfono móvil Samsung por un flamante iPhone 5 y se ha encontrado con que para seguir usando WhatsApp Messenger tiene que pasar por caja y abonar los 89 céntimos de euro que cuesta la aplicación. Tal como esperaba de él se ha pasado a Line –programa similar pero gratuito– decisión que han tomado otros tantos usuarios de Android (yo incluido) desde que WhatsApp Inc. decidió cobrar por el servicio. ¿Acaso está el mundo lleno de roñosos? Puede ser, pero la tacañería tiene menos peso aquí de lo que cabría esperar. Todos sabemos que ochenta y nueve céntimos es un precio insignificante por un servicio bastante útil. Muchos gastamos varias veces esa cantidad en las sobrepreciadas infusiones de Starbucks, en licores espiritosos servidos en locales nocturnos o, simple y llanamente, en caprichos nada laudables como el tabaco. Y no somos pocos los que nos hemos gastado cientos de euros en el propio teléfono móvil.

Foto de xJason.Rogersx

Estos hechos son de sobre conocidos por cualquier lector y constatarlos nos conduce solamente a la trivialidad. Lo interesante (o a mí me lo parece, siendo como soy un tipo aburrido) es saber por qué actuamos así. De dar respuesta a esa pregunta se ocupan quienes estudian la economía del comportamiento, una disciplina que han hecho llegar al público en general autores como Richard Thaler, Cass Sunstein o Dan Ariely, a quien ya me he referido en varias ocasiones y cuyo trabajo está disponible en forma de curso on-line (gratuito) en Coursera. La segunda parte de dicho curso está enteramente dedicada a la psicología del dinero y de ahí proceden las ideas y las citas de esta entrada.

Los mandamases de WhatsApp pensaron que podrían atraer a una masa de usuarios con un producto gratis y que estos pagarían sin problema una cantidad diminuta por el servicio una vez que se hubieran acostumbrado a usarlo. He aquí una suposición razonable que no sale como se espera cuando se topa con el mundo real. Ocurre que el primer precio de algo es el que tomamos como referencia, y las decisiones sucesivas se toman en relación a dicho punto de partida (es lo que se conoce como efecto de anclaje). Si el precio inicial es «cero» es menos probable hacer que la gente pague por ello más adelante, pues cualquier desembolso –por mínimo que sea– es peor que el punto de partida. Es mucho más fácil que pasemos de abonar cinco céntimos a noventa y cinco que el que pasemos de no pagar nada a pagar noventa céntimos, aún cuando el incremento en el precio es el mismo en ambos casos (noventa céntimos en este caso):

«When the internet started (we called this internet zero point zero) there was a logic. And the logic was: let's give everything for free. And if we give everything for free people would come and, come and, come and, come in masses and that was true. And then they said and once people come in masses and use our services they will get used to it and will want to use it and they'll be willing to pay 19.95 for that. That was not so true because when we experience something we might value it, but not necessarily be willing to pay for it. And because of that, by the way, we move to this internet as being an advertising platform rather than a platform that people pay for it.
[...] Once we make initial decisions, other decisions follow. The way we train people to think initially is most likely going to be the way that they're going to make decisions later on. It also suggests that when we introduce a new product we have a tremendous latitude in how we want people to think about how we can price it. But once we've introduce it and people got used to thinking about in a certain way, it's really hard to escape that comparison point.»

Y es que la palabra gratis tiene un efecto casi mágico en nuestras mentes (como gusta de decir un amigo: «gratis siempre es lo mejor»). Según Ariely, cuando algo es gratis nos sentimos increíblemente atraídos por ello y no vemos la parte negativa que pueda tener. Sirva como ejemplo la oferta 2x1 que Homer consigue de Doughies. Al recordarle Lisa que las pizzas de ese establecimiento son malísimas él responde: «sí, pero te dan dos».

Que nos cuesta abrir la billetera y optamos siempre por la versión gratuita de las aplicaciones si están disponibles tampoco es un gran descubrimiento. Una cuestión más difícil de explicar es por qué tiramos el dinero a espuertas por un lado (por ejemplo, en cuotas de gimnasio a los que luego no vamos) mientras racaneamos cada céntimo por otro. Aquí entra en juego el concepto de contabilidad mental, de acuerdo con el cual categorizamos el dinero según la fuente de la que lo recibimos y lo depositamos en diferentes cuentas mentales:

«The idea of mental accounting is that we as individual consumers also work a little bit like the accountant, that we assign money to different categories and we spend money according to these categories.
[...] There are a couple of things interesting here. One is that as we assign money to different categories, this assignment controls how we feel about the money. And the second thing is that money that we haven't assigned, money that is in our general wallet category, feels very, very differently.
[...] Money in our mind is not perfectly fungible. Money have budgets and depending on our budget allocation to the different categories that will depend our spending.»

Una vez nos hemos acostumbrado a no pagar por el software nuestro presupuesto para comprar aplicaciones es cero, y cualquier gasto en esa categoría es un dolor. Eso no ocurre con los teléfonos porque el hardware nunca ha sido gratis, y en cierta manera reservamos una parte de nuestros activos para hacer la compra.

Personalmente, lo que más me disuadió de apoquinar fue la violación de algunas normas sociales, otro de los factores que influye en cómo gestionamos el dinero. La extraña política de renovación del servicio hacía que a algunos se les prolongara automáticamente por un año más sin razón aparente, a otros por un mes, a veces faltando días para la caducidad del servicio, otras veces una vez caducado. Una amiga pagó a pocos días del fin de servicio para ella y vio cómo a todo el mundo a su alrededor se le extendía de balde; de haber esperado un poco más se habría ahorrado el dinero y el ser sometida a burla y escarnio. Esa violación de la equidad no hace ningún favor a la empresa desarrolladora. Irónico, dado que la decisión de cobrar a los usuarios de Android nació en parte porque los de iOS siempre habían tenido que pagar, lo que se veía como algo injusto.