All-in

Dan McLaughlin hizo lo que algunos pensarán que debería haber hecho yo. En lugar de escribir sus lamentaciones por la ausencia de éxito al cumplir los treinta, este fotógrafo de Portland decidió dejar su trabajo para dedicarse por entero a lograr algo. En su caso, el objetivo marcado es convertirse en golfista profesional:

On June 27, 2009, his thirtieth birthday, Dan McLaughlin resolved to do something special: quit his job as a commercial photographer in Portland, Oregon, and become a professional golfer. His golf experience over the previous three decades consisted of two childhood trips to a driving range with his older brother. Save for some youth tennis and a season of cross-country running in high school, McLaughlin hadn’t been a competitive athlete. But something had to change. [...] McLaughlin is the Everyman. He’s 5'9", 150 pounds, and “not particularly physically gifted,” in his own words. “I’m kind of just a very average-type person,” he says. That’s what he’s counting on.

Si están interesados en saber cómo le va pueden seguir su diario, The Dan Plan, donde registra sus experiencias y sus estadísticas. ¿En qué consiste exactamente el Plan Dan? Pues en diez mil horas de práctica deliberada, claro está (ibídem):

McLaughlin was inspired by what he read of Ericsson’s work in the bestsellers Talent Is Overrated, by Geoff Colvin, and Outliers, by Malcolm Gladwell. He read about the 10,000-hours rule, the “magic number of greatness,” as it is called in Outliers, and about the idea that skills that appear to be predicated on innate gifts are often nothing more than the manifestations of thousands of hours of practice.
And so it was that on April 5, 2010, McLaughlin logged his first two hours of deliberate practice toward his ultimate goal of going pro and making the PGA Tour. His plan is to log every single hour along the path to 10,000, and to show that “there’s no difference between experts and me, or other people, not just in golf, but in any field. If I were over six feet tall, that might not speak to most people, but I’m a normal guy.”
McLaughlin is not approaching his journey—he had logged 3,685 hours by the end of 2012—as a publicity stunt, but as a scientific experiment. He enlisted a PGA-certified instructor and consults with Ericsson for advice on his strategy. McLaughlin is committed to counting only those hours of practice that truly qualify as deliberate according to Ericsson’s definition.

En el momento de escribir estas líneas la última entrada en su blog es del día catorce del mes en curso, y escribe que le quedan todavía 4.553 horas de práctica. Para poder participar en la pre-clasificación para el PGA Tour, Dan necesita un hándicap de 2,0. He aquí su progreso en ese aspecto desde 2012 (cuando empezó a registrar sus estadísticas de hándicap quincenalmente) hasta mayo del presente año, con el objetivo señalado por la línea roja y el eje y (su hándicap) invertido:

Como era de esperar, la mejora no es lineal. No les descubriría nada nuevo si les dijera que, cuando se trata de dominar una nueva técnica, al principio los progresos llegan rápidamente, tras lo cual el ritmo de evolución disminuye gradualmente, se atraviesan mesetas temporales en las que uno está estancado o incluso empeora ligeramente hasta que se vuelve a avanzar, etc. En el gráfico podemos ver que a Dan aún le queda un largo camino hasta su objetivo. No en vano, como hemos mencionado, apenas ha superado la mitad de las diez mil horas.

Si tuviera que adivinar la forma final de la curva de aprendizaje de McLaughlin, sospecho que se parecería bastante a la siguiente:

Fuente: (Silver, 2012)

Este gráfico aparece en el libro de Nate Silver, y representa la relación entre el esfuerzo y el progreso. La disciplina en la que Silver quería mejorar no era el golf, sino el póquer. Probablemente hayan notado que la línea del gráfico tiene la forma de una distribución de Pareto:

The key thing about a learning curve is that it really is a curve: the progress we make at performing the task is not linear. Instead, it usually looks something like this (figure 10-6)—what I call the Pareto Principle of Prediction.
[...] The name for the curve comes from the well-known business maxim called the Pareto principle or 80-20 rule (as in: 80 percent of your profits come from 20 percent of your customers16). As I apply it here, it posits that getting a few basic things right can go a long way. In poker, for instance, simply learning to fold your worst hands, bet your best ones, and make some effort to consider what your opponent holds will substantially mitigate your losses. If you are willing to do this, then perhaps 80 percent of the time you will be making the same decision as one of the best poker players like Dwan—even if you have spent only 20 percent as much time studying the game.

En el caso del golf, ese primer veinte por ciento tan rentable bien puede ser el trabajo en el juego largo. Cuando Dan empezó a jugar estaba limitado a una distancia del hoyo de unas ciento cuarenta yardas (un hierro ocho). Ser capaz de llegar al green con menos golpes es, sin duda, una buena forma de bajar el hándicap. Según este instructor de golf, el ochenta por ciento del éxito en este deporte radica en el swing. El veinte por ciento restante se debe, de acuerdo con la sabiduría popular del propio deporte,  al juego corto (si bien eso podría ser falso).

La decisión de Dan McLaughlin de dejar su trabajo por el golf puede considerarse, por tomar un vocablo de la jerga del póquer, una apuesta all-in. Diez mil horas son muchas horas. Necesariamente hay que renunciar a muchas otras cosas. McLaughlin dedica unas ocho horas diarias a pulir su técnica, aparte de lo cual levanta pesas, lee sobre teoría de su deporte y trabaja con un nutricionista (ibídem Epstein):

“According to the tenets of deliberate practice, you have to be cognitively engaged,” McLaughlin explains. Just going to the driving range and swatting balls for a few hours without an eye toward improvement and error correction doesn’t cut it. So, six days a week, McLaughlin puts in six hours of deliberate practice, a workday that consumes eight hours because he takes frequent breaks to think about what he did well and what can be improved—like closing the club face on impact—and because it is exhausting to maintain strict focus for hours on end.

¿Logrará Dan su objetivo después de tanto esfuerzo? Depende. Aquí concurren dos problemas. Por un lado, no todas las horas de práctica cuentan lo mismo. Como indica el gráfico visto anteriormente, la mejora en la destreza sigue una ley de rendimientos decrecientes, y conforme uno asciende por la senda de la maestría se encuentra con que cada vez necesita más tiempo para obtener progresos cada vez menores. Por otra parte, dado que cuando se compite con otros lo que importa no es lo bueno que uno es sentido absoluto, sino lo bueno que se es comparado con el resto, la cuestión es si Dan podrá alcanzar un nivel superior al de la competencia. En el caso de que esta fuera muy dura, este soñador necesitará mucho más que ese ochenta por ciento inicial para lograr su objetivo, quizá muchísimo más de lo que esté al alcance de su mano (ibídem Silver, énfasis mío):

«Sometimes, however, it is not so much how good your predictions are in an absolute sense that matters but how good they are relative to the competition. In poker, you can make 95 percent of your decisions correctly and still lose your shirt at a table full of players who are making the right move 99 percent of the time. Likewise, beating the stock market requires outpredicting teams of investors in fancy suits with MBAs from Ivy League schools who are paid seven-figure salaries and who have state-of-the-art computer systems at their disposal.

In cases like these, it can require a lot of extra effort to beat the competition. You will find that you soon encounter diminishing returns. The extra experience that you gain, the further wrinkles that you add to your strategy, and the additional variables that you put into your forecasting model—these will only make a marginal difference. Meanwhile, the helpful rules of thumb that you developed—now you will need to learn the exceptions to them.

However, when a field is highly competitive, it is only through this painstaking effort around the margin that you can make any money. There is a “water level” established by the competition and your profit will be like the tip of an iceberg: a small sliver of competitive advantage floating just above the surface, but concealing a vast bulwark of effort that went in to support it.»

Fuente: (Silver, 2012)

La cuestión, por tanto, no es si puedes ser mejor; claro que puedes, con práctica. La verdadera cuestión es, cuando no puedes ser el número uno, si puedes ser suficientemente bueno, esto es, si el máximo nivel que alcances te permitirá situarte por encima del nivel del agua y lograr tu objetivo. ¿Puedes llegar a ser suficientemente bueno jugando al fútbol para acabar en un equipo de la liga profesional, como soñabas de joven? ¿Puedes llegar a ser suficientemente bueno actuando para lograr un papel en una serie de éxito, como pretendes? ¿Puedes llegar a ser suficientemente bueno programando para conseguir ese trabajo en Google que ansías? Puede ocurrir que inviertas diez mil, quince mil, veinte mil horas tras las cuales todavía sigas peleándote en medio del pelotón. Cuando la pecera en la que uno nada rebosa de peces grandes, la vida se hace difícil para quienes no tienen talento natural y se fijan objetivos ambiciosos. Mucho me temo que los individuos que cultivan sus dones naturales acaban en cabeza y se quedan con los pocos premios disponibles. Por contra, aquellos cuya única baza es el trabajo duro languidecen en la cola de espera de los mediocres. En mejor posición que los que no trabajaron duro, claro está, pero con la comezón interna de vivir un deseo con pocas esperanzas de realizarse.

Quizá recuerden del artículo anterior que en los estudios sobre maestría en música y ajedrez había una gran variabilidad individual, y que las diez mil horas eran realmente el promedio de todos los individuos estudiados. ¿Y si resulta que McLaughlin es uno de los que aprenden más despacio, y tras diez mil horas no ha logrado su objetivo? (ibídem Eipstein):

When I asked Dan McLaughlin whether he had any concern that he might, like some of the chess players, be a 20,000-hours guy as opposed to a 10,000-hours guy, he said that he considered the journey a victory in itself. “When it comes down to D-Day and it’s my ten-thousandth hour,” McLaughlin said, “it’ll be interesting to see whether I’m still shooting seventy-five, or I missed Q-School [the PGA Tour’s qualifying school] by one stroke, or if I’m on the Tour. I think you could probably master something in anywhere from 7,000 to 40,000 hours, but this is kind of a good way to keep track of progress.” Somehow, the 7,000-to-40,000-hours rule just doesn’t have the same ring to it.

Según sus propias palabras, lo que Dan espera con este experimento es probarse a sí mismo y a los demás que nunca es demasiado tarde. Asegura que se sentirá satisfecho si su ejemplo sirve de inspiración a alguien para que deje su trabajo y encuentre la felicidad en una nueva aventura elegida por sí mismo. Para él, el propio camino es la recompensa. Ya saben cómo va esto. Apunta hacia la luna para que si fallas aterrices entre las estrellas. Lo importante es participar, disfrutar el proceso. Etcétera. Probablemente sea esa la mentalidad más adecuada para una aventura con altísimo riesgo de fracaso.

La clave del talento

Se llamaba Alberto, pero todos le conocíamos como Jimmy. Su especialidad era el regate de cuerda. Cada día, después de la comida, ambos nos uníamos al resto de la pandilla para jugar al fútbol hasta que empezaban las clases de la tarde. Como es costumbre en los patios, antes de empezar los capitanes echaban a suertes el primer turno para elegir jugador para su equipo. Invariablemente el ganador de ese sorteo elegía a Jimmy y el reparto se daba por terminado automáticamente: todos los demás pasaban a formar el equipo contrario. Dos contra cinco. Aún así el equipo de Jimmy (más bien habría que decir «la pareja») siempre ganaba por goleada. Era el Lionel Messi de nuestro colegio.

Malcolm Gladwell popularizó con su libro Fueras de serie (Outliers) el trabajo de K. Anders Ericsson sobre los factores que convierten a una persona en un maestro de su disciplina. En un estudio realizado a principios de los años noventa, el psicólogo sueco encontró que, entre los violinistas de la Academia de Música de Berlín, los intérpretes de elite habían acumulado diez mil horas de práctica cada uno, mientras que los estudiantes buenos solo habían sumado unas ocho mil. Ericsson y sus colegas hicieron otro estudio con pianistas y notaron el mismo patrón: los pianistas profesionales habían alcanzado las diez mil horas a la vez que los aficionados sumaban apenas unas dos mil. Llegar a gran maestro de ajedrez (dos mil doscientos puntos ELO) también exige completar diez mil horas de ardua práctica. Así, las diez mil horas pasaron a ser el número mágico de la grandeza. Según escribió el periodista anglo-canadiense:

La idea de que la excelencia en la realización de una tarea compleja requiere un mínimo dado de práctica, expresado como valor umbral, se abre paso una y otra vez en los estudios sobre la maestría. De hecho, los investigadores se han decidido por lo que ellos consideran es el número mágico de la verdadera maestría: diez mil horas.

Había nacido la esperanza para las personas sin dotes naturales. ¿Qué era necesario para llegar a ser un fuera de serie? En dos palabra: práctica deliberada. La maestría pasó a ser cuestión de esfuerzo y repetición: miles de horas de ejercicio con un feedback adecuado e inmediato y una intensa concentración en la técnica, sesiones en las que se va ajustando una y otra vez el objetivo para acercarse a la meta marcada, tratando de hacerlo cada vez un poco mejor. La mayor parte de la pericia se ganaría, pues, con trabajo duro. El cerebro, con su plasticidad, permitiría a cualquiera alcanzar la excelencia. El secreto está en la mielina. Como resultado el éxito no dependería de los genes, sino de la cantidad de práctica que alguien es capaz de acumular. «Keep your gifts», decía el culturista Kai Greene en un documental en referencia a su némesis, Phil Heath, apodado The Gift. «I work hard». En un deporte donde el ganador se decide por la forma y el tamaño de los músculos, Green lo confía todo a su ética de entrenamiento.

Muchos libros sobre el desarrollo del talento vienen de Estados Unidos, un país de tradición protestante que parece vivir bajo la ilusión de que con esfuerzo suficiente no hay nada imposible. No en vano, las encuestas muestran que la mayoría de estadounidenses creen que cualquiera puede realizar el sueño americano, a pesar de que la mobilidad social allí es mucho más reducida que en los países europeos. Aún así continúan pensando que cualquiera puede hacerse rico si está dispuesto a trabajar los suficiente. Los talentos y dones naturales suponen un problema para las sociedades meritocráticas, donde lo que realmente se valora es la contribución o el logro («¿Conceden el Nobel por intento de Química?», se preguntaba acertadamente el Actor Secundario Bob). Uno no puede volver a nacer siendo hijo de otros padres, pero sí puede gastar cada hora de vigilia en lo que sea que le interese mejorar. La idea de que somos totalmente responsables de si llegamos o no a ser grandes es mucho más conveniente para un sistema que finge premiar el esfuerzo en lugar de la suerte. Desde esta perspectiva, cuando alguien no tiene éxito siempre se le puede echar la culpa de su fracaso por no haber practicado lo suficiente.

Creo que existe un sesgo de publicación a favor de lo políticamente correcto, de cómo nos gustaría que fuera el mundo, y no de cómo es en realidad. Pensar que no estamos limitados por nuestros genes es lo políticamente correcto y democráticamente aceptable. Por tanto, se minimiza la importancia de aquello que no se puede controlar (el talento natural) y se aumenta la de aquello otro que sí se puede (las horas de práctica). Incluso se llega a considerar que los factores contingentes sí están bajo nuestro control, que es posible cultivar la propia suerte. Esta distorsión resulta visible en los libros sobre cómo alcanzar el éxito. En palabras de Michael Sandel:

[L]a excelencia consiste también, al menos en parte, en la exhibición de talentos y dones naturales que no son obra del atleta que los posee. Se trata de un hecho incómodo para las sociedades democráticas. Queremos creer que el éxito, tanto en el deporte como en la vida, es algo que nos ganamos, no algo que heredamos. Los dones naturales, y la admiración que inspiran, resultan incómodos para la fe meritocrática; proyectan dudas sobre la convicción de que sólo el esfuerzo merece elogio y recompensa. Como consecuencia de esta incomodidad, exageramos la importancia moral del esfuerzo y la perseverancia , y devaluamos el talento.

Atribuir el mayor peso a los factores que están bajo nuestro control es un arma de doble filo. Por un lado, nos permite soñar. Creo que muchos nos contentamos pensando que, si nos hubiéramos puesto a ello, hubiéramos logrado un nivel muy alto o llegado muy lejos. Como nunca ponemos a prueba esa hipótesis no tenemos que enfrentarnos a su falsación, lo que afianza nuestra ilusión de competencia. Pero a veces ocurre que entramos en harina y nos esforzamos con denuedo durante años para acabar descubriendo que, aunque se suponía que podíamos convertirnos en Goku, nos hemos quedado a medio camino de ser siquiera Yamcha, y que esa es nuestra cota superior. Por otro lado, al atribuir toda la responsabilidad del resultado al individuo se corre el riesgo de culpabilizar a la víctima. Uno puede negarse a hacer donativos bajo la premisa de que el pobre lo es porque se lo merece, porque es un vago que no quiere trabajar y que su desgracia se la tiene merecida.

Magnus Carlsen, actual número uno del mundo en ajedrez, tiene tan solo veintitrés años. Alcanzó el número uno del ranking en 2010 con diecinueve años y treinta y dos días, el más joven de la historia. ¿Cuántos de ustedes creen sinceramente que lo único que les separa de este gran maestro noruego son las horas dedicadas a entrenar? En 2007, Guillermo Campitelli y Fernand Gobet reclutaron a ciento cuatro jugadores de diferentes niveles para realizar un estudio sobre maestría en ajedrez. El tiempo medio que tomó a esos jugadores convertirse en maestro fue de 11.053 horas. Sin embargo, había enormes diferencias individuales:

One player in the study reached master level in just 3,000 hours of practice, while another player needed 23,000 hours. If one year generally equates to 1,000 hours of deliberate practice, then that’s a difference of two decades of practice to reach the same plane of expertise. “That was the most striking part of our results,” Gobet says. “That basically some people need to practice eight times more to reach the same level as someone else. And some people do that and still have not reached the same level.” Several players in the study who started early in childhood had logged more than 25,000 hours of chess practice and study and had yet to achieve basic master status.
While the average time to master level was 11,000 hours, one man’s 3,000-hours rule was another man’s 25,000-and-counting-hours rule. The renowned 10,000-hours violin study only reports the average number of hours of practice. It does not report the range of hours required for the attainment of expertise, so it is impossible to tell whether any individual in the study actually became an elite violinist in 10,000 hours, or whether that was just an average of disparate individual differences.

Que las personas aprendemos a ritmos distintos es evidente. La cuestión es que esas diferencias importan porque se acumulan con el tiempo. Al hablar de mi trigésimo aniversario comenté algunos logros que ciertas personas habían llevado a cabo antes de cumplir los treinta. Séame permitido agregar un ejemplo más. Norbert Wiener, el matemático y filósofo padre de la cibernética, obtuvo su doctorado por la universidad de Harvard a los diecisiete años. En menos de dos décadas estaba a una distancia cósmica del resto intelectualmente hablando. Hay campos, como el saber, en los que los logros futuros dependen de los actuales. Cuanto antes domines los fundamentos de una disciplina antes podrás empezar a trastear para hacer alguna aportación relevante. La precocidad te da una ventaja definitiva que solo está disponible a través de los genes. Jimmy ya era el mejor jugador del colegio a los siete años, y con el tiempo la distancia con el resto no hizo más que aumentar. Lo mismo ocurre en el ajedrez. Como explica Gobet (ibídem):

If you look at those players who go on to be masters and those who remain below that level [...] some of them have the same practice the first three years, but there were already large differences in performance. Perhaps if there are very small individual differences [in talent] at the beginning, they make a huge effect. We assume it takes about ten seconds to learn a chunk, and we have estimated that it takes about 300,000 chunks to become a grandmaster. If one person learns each chunk in nine seconds and the other person eleven seconds, those small differences are going to be amplified.

En realidad, Ericsson nunca usó el término «regla de las 10.000 horas». Según él, fue Gladwell quien lo acuñó en el libro que hemos mencionado anteriormente, Fueras de serie, malinterpretando las conclusiones de su estudio sobre violinistas. Ese estudio fue hecho con una muestra pequeña y las horas de práctica eran dadas por los propios sujetos de estudio (ibídem):

On a panel at the 2012 American College of Sports Medicine conference, Ericsson noted that the now world-famous data were collected in a small number of subjects and are not entirely reliable in terms of counting practice hours. “Obviously, we were only collecting data on ten individuals,” Ericsson said. “And [the violinists did] some of the retrospective estimates several times, and there was no perfect agreement.” That is, the violinists were inconsistent in multiple accounts of how much they had practiced. Even so, Ericsson said, the variation among just the ten most elite violinists—the 10,000-hours group—was still “certainly more than 500 hours.”

El debate sobre el talento y la práctica se ha avivado en los últimos meses tras la publicación por parte de David Hambrick y Brooke Macnamara de dos estudios que cuestionan las conclusiones de Ericsson. Su metaanálisis muestra que, en conjunto, la práctica deliberada explica tan solo un doce por ciento de las diferencias individuales encontradas en ámbitos como el deporte, la música, la educación y varias profesiones:

Fuente

Perfect practice makes perfection. Obviamente con entrenamiento es posible mejorar, eso nadie lo pone en duda. Pero no creo que cualquiera piense realmente que con diez mil horas de práctica deliberada podría llegar al nivel de Carlsen o a ganar los campeonatos nacionales de cien metros lisos. En efecto, la velocidad no se puede enseñar. Cuando se trata de capacidades físicas, entendemos de manera intuitiva que hay topes que no podemos superar. Sin embargo, cuando se trata del cerebro, es como si asumiéramos que no hay límites, que cualquiera puede ser un virtuoso, un erudito o un empresario billonario. Albergar esperanzas ilusorias sobre nuestra propia capacidad puede ser tan perjudicial como rendirse antes de empezar. Tocar techo y martirizarse porque se es incapaz de ir más allá, echándose la culpa a uno mismo, supone una carga que la mente encuentra difícil de manejar:

A belief in inborn gifts and limits is much gentler on the psyche: The reason you aren’t a great opera singer is because you can’t be one. That’s simply the way you were wired. Thinking of talent as innate makes our world more manageable, more comfortable. It relieves a person of the burden of expectation. It also relieves us of distressing comparisons. If Tiger Woods is innately great, we can feel casually jealous of his genetic luck while avoiding disappointment in ourselves. If, on the other hand, each one of us truly believed ourselves capable of Tiger-like achievement, the burden of expectation and disappointment could be profound. Did I blow my chance to be a brilliant tennis player?

Que a menudo nos pongamos límites mentales no quiere decir que no haya límites reales. Si todo fuese cuestión de trabajar duro no hablaríamos de genios, sino de currantes. La clave del talento es ser hijo de los padres adecuados.

La cadena de los gritos

Comentaba hace unos días alguien que conozco que había pasado cerca de donde tienen lugar los castings para el programa de televisión Gran Hermano y que la cola era de órdago, con los candidatos luciendo en su pecho un número que ya iba por los cientos de miles. Cientos de miles de personas aspirando a participar en un programa de televisión. ¿Por qué? ¿Por el dinero? ¿Por la fama? Yo sospecho que es más bien lo segundo, posiblemente bajo la premisa de que esta siempre viene acompañada del parné, si bien eso no tiene por qué ser cierto. No obstante, en una época en la que hay quien mide su valía según el número de followers que tiene en las redes sociales, quizá haya otras razones para buscar la fama, aparte de las monetarias.

La gente de The Philosopher's Mail hizo una interesante observación al respecto: queremos ser famosos porque queremos que los demás nos traten con amabilidad. No diríamos nada nuevo si aseguráramos que nos comportamos de forma más agradable (o, al menos, más educada en la mayoría de los casos) con quienes conocemos personalmente. Ser famoso y que los demás nos conozcan sería, pues, una manera de lograr ser tratado benévolamente por los desconocidos:

Everyone wants to be famous nowadays. That’s often blamed on people being stupid, shallow and narcissistic.
That doesn’t feel right. When people say they want to be famous, ultimately what they mean is something far more touching and vulnerable: they want the world to be nice to them.
Currently, it’s not illogical to want to be famous, because unfortunately, the world won’t generally be nice to us unless we are famous. This is deeply damaging and a major political problem.
The more that dignity and kindness are given only to the very few, the stronger the urge will be to avoid being simply ‘normal’. The more that ‘normal life’ is stripped of a basic level of dignity and security, the more dreams of outlandish fame and fortune will arise in compensation.
Those who pin the blame for ‘celebrity culture’ on some character defect in modern people are missing the point. The real cause of celebrity culture isn’t narcissistic shallowness, it is a deficit of kindness in our political and economic arrangements.

Opino que no les falta razón. Que, como dicen, vivimos en una sociedad en la que ser una persona ordinaria no conlleva el grado de respeto suficiente para que nuestros apetitos naturales por la dignidad sean satisfechos. Al fin y al cabo, pensamos de entrada que los demás son idiotas, egoístas y toda una plétora de desagradables adjetivos por el estilo (no hay manera más simple de afianzar esa valoración que leer los comentarios de las noticias de los periódicos en línea o coger el coche cada día para ir al trabajo). Al final, como aseveró Bertrand Russell con su natural agudeza, acabamos considerando a los demás como un estorbo:

Otro motivo de fatiga, del que tampoco nos damos cuenta, es la presencia constante de personas extrañas. El instinto natural del hombre, como el de otros animales, es el de examinar a todo ser extraño de su especie para saber si le debe tratar amigablemente u hostilmente. Este instinto no tiene más remedio que inhibirse entre los que viajan en el «Metro» a las horas de mayor aglomeración, y el resultado de esta inhibición es el experimentar un odio general difuso contra todos los extraños con quienes se pone en contacto involuntario. Además, la prisa para alcanzar el tren de la mañana, con la dispepsia consiguiente. Por lo tanto, cuando se llega a la oficina, los nervios están deshechos y se tiende a mirar a la raza humana como un estorbo. El jefe, que llega con un humor parecido, no está en disposición muy propicia para sus empleados.

Foto de quapan

En el decimoquinto episodio de la tercera temporada de la serie Cómo conocí a vuestra madre, Marshall llega al bar anímicamente hundido después de que su jefe le haya gritado. Es entonces cuando su amigo Barney tiene a bien contarle una de sus estrafalarias teorías sociológicas, una que él llama «la cadena de los gritos»:

Barney: Existe una cosa en la américa corporativa a la que a mí me gusta llamar «la cadena de los gritos». La cadena de los gritos empieza en la cúspide. El jefe de la jefa de Arthur le grita a la jefa de Arthur. La jefa de Arthur le grita a Arthur. Arthur te grita a ti. Tú te vas a casa y le gritas a Lily. Lily le grita a una de las niñas del jardín de infancia. Y luego esa niña le grita a su padre, que es el jefe de la jefa de Arthur. Y todo empieza de nuevo completándose así el círculo de los gritos.
Ted: Creía que era una cadena de gritos.
Barney: Círculo, Ted. Lo he llamado círculo.
Marshall: Yo no le grito nunca a Lily.
Lily: Y yo no grito a mis niños, ninguno de los cuales tiene padres que trabajen en la firma de Marshall.
Robbin: Así que no es un círculo.
Barney: Muy bien. ¿Queréis que sea una cadena de gritos? Es una cadena de gritos. Se me ocurrió lo del círculo a mitad de discurso porque pensé que era una metáfora más elegante. Pero vale, ¡arruinádmela! Siempre me menoscabáis cuando intento dar mi opinión, y estoy harto. ¡Dios! ¡Estoy rodeado de idiotas! ¡Idiotas!... ¿Lo véis? ¿No os sentís mucho mejor?

Como dice el propio Barney, la cadena del grito es real. O, al menos, eso es lo que piensa nada menos que Daniel Kahneman. Durante su trabajo con las fuerzas aéreas israelíes Kahneman observó que los instructores chillaban a los cadetes cuando lo hacían mal en lugar de felicitarles cuando lo hacía bien. Según los instructores, de esa manera es como mejoraban, pues habían notado que cuando alababan la ejecución de una maniobra en el siguiente intento el rendimiento empeoraba, mientras que con los gritos ocurría lo contrario. Sin embargo, ello se debía en realidad al fenómeno de regresión a la media, no a que el refuerzo negativo fuera más eficaz que el positivo. Los instructores, por supuesto, hicieron caso omiso de la explicación y siguieron pensando que era el castigo lo que funcionaba, de manera que continuaron usando palos en lugar de zanahorias. El resultado era un sistema poco amistoso para con los cadetes. Kahneman se dio cuenta entonces de que esa situación era aplicable a la sociedad en general donde, aun cuando somos amables con quienes lo son con nosotros, es más probable que seamos tratados de manera antipática, porque estamos pagando el pato de otro que antes se mostró hostil con quien ahora se nos muestra hostil (el énfasis es mío):

The discovery I made on that day was that the flight instructors were trapped in an unfortunate contingency: because they punished cadets when performance was poor, they were mostly rewarded by a subsequent improvement, even if punishment was actually ineffective. Furthermore, the instructors were not alone in that predicament. I had stumbled onto a significant fact of the human condition: the feedback to which life exposes us is perverse. Because we tend to be nice to other people when they please us and nasty when they do not, we are statistically punished for being nice and rewarded for being nasty.

Así, nuestros mejores gestos se van por el desagüe de aquellas personas que no nos corresponden y nos pagan con su indiferencia o mala educación –sin dar las gracias siquiera–, personas que incluso sacan provecho de forma recurrente de nuestras buenas intenciones y hasta de nuestras desventuras. Y como compensación lo único que recibimos es la animadversión de otros sujetos que, irónicamente, han sufrido las mismas afrentas que nosotros.

Dada esta falta de simpatía generalizada ¿tiene sentido tratar de ser famoso para que los demás nos traten cortesmente? Probablemente no. Como dicen en ese mismo blog, The Philosopher's Mail, la simpatía hacia el famoso no dura demasiado. Además, la fama trae consigo sus propios problemas. La persona notoria, al estar expuesta, es vulnerable: cada uno de sus actos es mirado con lupa y criticado por un número creciente de personas con acceso a internet. Todos sus trapos sucios saldrán a la luz, todos sus miedos y dudas sobre sí misma serán confirmados por miles de extraños:

One wants to be famous out of a desire for kindness. But the world isn’t generally kind to the famous for very long. The reason is basic: the success of any one person involves humiliation for lots of others. The celebrity of a few people will always contrast painfully with the obscurity of the many. Being famous upsets people. For a time, the resentment can be kept under control, but it is never somnolent for very long. When we imagine fame, we forget that it is inextricably connected to being too visible in the eyes of some, to bugging them unduly, to coming to be seen as the plausible cause of their humiliation: a symbol of how the world has treated them unfairly.
So soon enough, the world will start to go through the rubbish bags of the famous, it will comment negatively on their appearance, it will pour over their setbacks, it will judge their relationships, it will mock their new movies.
Fame makes people more, not less, vulnerable, because it throws them open to unlimited judgement. Everyone is wounded by a cruel assessment of their character or merit. But the famous have an added challenge in store. The assessments will come in from legions of people who would never dare to say to their faces what they can now express from the safety of the newspaper office or screen. We know from our own lives that a nasty remark can take a day or two to process.

Precisamente al hilo de esta cuestión un amigo dijo que la gente es amable con el famoso cuando está cara a cara con él, pero que luego es cruel. El ejemplo que puso es el de Paqurrín, cuya causa de celebridad es «ser hijo de». Nos contaba este amigo que había visto a algunas personas hacerse fotos con el susodicho para, acto seguido, tacharle de gordo y otras cosas por el estilo según se alejaba dando la espalda. Las redes sociales son un buen registro de este comportamiento. La actriz británica Keira Knightley, verbigracia, duró tan solo doce horas en Twitter. Borró su cuenta y aseguró que se había sentido como en el patio de un colegio. Mientras tanto, los personajes famosos que mantienen activas las suyas tienen que soportar comentarios de lo más grosero. El anonimato parece hacer estragos en la decencia de algunos individuos: personas que se comportarían educadamente si se las conociera cara a cara se tornan furiosas, vengativas, crueles, obsesivas e implacables cuando están en línea. Por ello, blogs como Microsiervos decidieron cerrar los comentarios hace tiempo ante el esfuerzo que supone moderarlos. The Philosopher's Mail nació directamente sin ellos.

Ante este panorama no es de extrañar que gente como Scott Adams, el dibujante de Dilbert, asegure que los adultos estamos sedientos de palabras amables y que, por ello, deberíamos agasajar a los demás con creciente frecuencia:

Los niños están acostumbrados a recibir un flujo constante de críticas y halagos, pero los adultos se pueden pasar semanas sin recibir un cumplido mientras soportan críticas, tanto en el trabajo como en casa. Los adultos necesitan con desespero una palabra amable. Cuando usted comprende el poder de la alabanza sincera (lo contrario a la mentira, la adulación y el beso en el trasero) se da cuenta de que no utilizarla es casi inmoral. Si ve algo que le impresiona, el respeto decente a la humanidad insiste en que lo exprese con palabras.

Claro que a uno le quedan pocas ganas de ser afable después de estar todo el día recibiendo el menosprecio de los otros. Aún así Savater insiste en su Ética para Amador en que ser cordial es lo lógico:

Si repartimos a troche y moche enemistad, aunque sea disimuladamente, no es probable que recibamos a cambio cosa mejor que más enemistad. Ya sé que por muy buen ejemplo que llegue a dar uno, los demás siempre tienen a la vista demasiados malos ejemplos que imitar. ¿Para qué molestarse, pues, y renunciar a las ventajas inmediatas que sacan a menudo los canallas? Marco Aurelio te contestaría: «¿Te parece prudente aumentar el ya crecido número de los malos, de los que poco realmente positivo puedes esperar, y desanimar a la minoría de los mejores, que en cambio tanto pueden hacer por tu buena vida? ¿No es más lógico sembrar lo que intentas cosechar en lugar de lo opuesto, aun a sabiendas de que la cizaña puede estropear tu cosecha? ¿Prefieres portarte voluntariamente al modo de tanto loco como hay suelto, en lugar de defender y mostrar las ventajas de la cordura?»

Hay que señalar aquí que Savater se refiere a la dicotomía entre tratar a los demás humanos como a enemigos frente a procurar su amistad. Pero a lo largo del día no tiene sentido tratar de hacerse amigo de todo el mundo. No buscamos amistad cuando pedimos nuestra comida en un restaurante, reclamamos una factura o tratamos de sobrevivir al atasco. También puede ser que no queramos entablar amistad con nuestros compañeros de trabajo, y prefiramos mantener cierta distancia profesional. Mi experiencia me dice que en esas situaciones en las que no pretendemos ganarnos la complicidad y el afecto de nuestros semejantes, la falta total de empatía y un trato más bien rudo son mucho más eficaces. Es algo que he aprendido de nuestros clientes: a quien mejor se atiende es a aquel que, como se dice vulgarmente, «monta el pollo». Es posible que aún actuando así no siempre logren lo que pretendían pero sí impedirá que queden los últimos en varias áreas de la vida y, además, no les quedará la sensación de ser unos pringados. Les aseguro que esa es una sensación muy desagradable. Se lo dice alguien a quien todo el mundo se le cuela en las salidas de la autopista.

Historia de un esclavo

En Anarquía, Estado y utopía, Robert Nozick desarrolla lo que él llamó «la historia del esclavo». Considere la siguiente secuencia de casos, nos dice este filósofo, e imagínese que se trata de usted:

«1) Hay un esclavo completamente a merced de los caprichos de un amo inhumano. Con frecuencia es cruelmente golpeado, llamado en medio de la noche, etcétera.
2) El amo es más amable y golpea al esclavo sólo por infracciones establecidas a sus reglas (no completar la cuota de trabajo, etcétera). Le da al esclavo algún tiempo libre.
3) El amo tiene un grupo de esclavos y decide cómo deben repartirse las cosas entre ellos sobre bases adecuadas, tomando en consideración sus necesidades, méritos, etcétera.
4) El amo deja a sus esclavos cuatro días para ellos y exige que trabajen sólo tres días a la semana en su tierra. El resto del tiempo es suyo.
5) El amo permite a sus esclavos salir y trabajar en la ciudad (o en cualquier parte que quieran) por un salario. Les exige solamente que le envíen tres séptimos de sus salarios. También retiene el poder de llamarlos a la plantación si alguna emergencia amenaza su tierra; así como el de elevar o bajar la cantidad de tres séptimos requerida que se le debe entregar. Retiene además el derecho de impedir a sus esclavos participar en ciertas actividades peligrosas que amenazan su utilidad financiera, por ejemplo montañismo, fumar cigarrillos.
6) El amo permite a cada uno de sus 10 000 esclavos, con excepción de usted, votar, y la decisión conjunta es tomada por todos ellos. Hay discusión abierta, etcétera, entre ellos, y tienen el poder de determinar a qué usos destina cualquier porcentaje de las ganancias de usted (y las de ellos), que decidan tomar; qué actividades pueden prohibírsele a usted legítimamente, etcétera.
[...]
7) Aunque aun no teniendo voto, usted está en libertad (y se le da el derecho) de asistir a las discusiones de los 10 000 y tratar de persuadirlos de que adopten varias políticas y tratarle a usted y a sí mismos de cierta manera. Ellos a continuación votan para decidir sobre las políticas que cubren el vasto ámbito de sus poderes.
8) Como atención a las útiles contribuciones de usted a la discusión, los 10 000 le permiten a usted votar en caso de empate; ellos se comprometen a este procedimiento. Después de la discusión, usted asienta su voto en una hoja de papel; ellos prosiguen y votan. En la eventualidad de que se dividan en partes iguales sobre algún problema o alguna cuestión, 5 000 a favor y 5 000 en contra, ellos miran la boleta de usted y la cuentan. Esto nunca ha sucedido todavía; nunca han tenido la ocasión de abrir su boleta. [...]
9) Ellos echan el voto de usted con el de ellos. Si ellos están exactamente empatados, el voto de usted decide la cuestión. De otra manera no produce ninguna diferencia en el resultado del sufragio.
La pregunta es: ¿cuál transición, desde el caso número 1 al caso número 9, hizo que dejara de ser la historia de un esclavo?»

Foto de BlueRobot

Nozick criticaba así el estado democrático moderno, en el que los gobernantes (que en esta historia serían nuestros amos) tienen una vasta panoplia de poderes sobre sus ciudadanos y violan de esa manera sus derechos (por ejemplo, al quedarse con su dinero vía impuestos). Pero lo que me interesa hoy no es su justificación del Estado mínimo, sino la pregunta que plantea al final: ¿en qué momento deja de ser la historia de un esclavo?

La historia de Nozick es un ejemplo de paradoja sorites o paradoja del montón (también conocida como paradoja del calvo). Se suele atribuir a Eubúlides de Mileto, un filósofo griego de la escuela megárica contemporáneo de Aristóteles. Es una paradoja que surge con los argumentos graduales. Por ejemplo, cuando tratamos de averiguar en qué momento un montón de arena deja de serlo según vamos quitando grano a grano:

«Diez mil granos convenientemente dispuestos constituyen un montón. Pero no hay ningún momento en que, retirando un único grano, convirtamos una acumulación de granos que constituyen un montón en algo que no lo es. Si seguimos quitando granos –pongamos por caso 9.999 veces–, no hay ningún momento en que el montón deje de serlo. Sin embargo, sabemos perfectamente que un único grano no constituye un montón.»

Del mismo modo ¿en qué momento, desde los esclavos del antiguo Egipto hasta la semana laboral de menos de treinta horas con un mes de vacaciones, deja de ser la historia de un esclavo? Al fin y al cabo, actualmente las empresas se quedan con los beneficios que obtienen con nuestro trabajo, y el Estado se mantiene a sí mismo con lo que nos quita mediante impuestos. Aunque en los países desarrollados cada vez se trabajan menos horas y las vacaciones no son ya únicamente para los más privilegiados, buena parte del fruto de nuestro esfuerzo es tomado por otros (los políticos y los bancos, por ejemplo) sin que podamos negarnos. Así pues, nos guste o no, el hecho es que no producimos únicamente para nosotros mismos. Por otro lado, la mayoría no podemos permitirnos el lujo de no trajinar por lo que, aún en ausencia de un amo que nos obligue a ello, estamos obligados a laborar, hasta el punto de que es una de las actividades a la que más horas del día dedicamos. La diferencia más palpable con la esclavitud en la Antigüedad tal vez sea que las personas ya no son compradas y vendidas como mercancías, aunque viendo cómo tratan las empresas a sus empleados es difícil no pensar que aún se considera a los trabajadores piezas desechables. Eso es aún más notable en los procesos de selección donde hay muchísimos candidatos para muy pocos puestos; ahí las grandes cadenas de tiendas ni siquiera disimulan su visión de los solicitantes como instrumentos de ganancias y objetos de uso.

El lector interesado puede encontrar algunas respuestas no definitivas que diferentes filósofos han dado a la paradoja sorites en la enciclopedia de filosofía en línea de la universidad de Stanford o en el libro de Michael Clark. Lo que me preocupa llegados a este punto no es resolver la paradoja en sí, sino el problema suscitado por quienes se aprovechan de las motivaciones intrínsecas de la gente, y cómo algunos se dejan llevar por ellas hasta el punto de sumirse voluntariamente en un régimen de esclavitud mal adornado. Ha llegado el momento de hablar de Zappos.

Zappos es una empresa de venta de zapatos por internet. Su proceso de selección de personal para el departamento de atención al cliente (o, como lo llaman ellos, Customer Loyalty Team) es un tanto curioso. Lo que hacen, explica Dan Ariely, es seleccionar a unos cuantos candidatos y entrenarlos durante una semana. Después, a cada uno de ellos le ofrecen dos mil dólares por no aceptar el trabajo. Sí, han leído bien: dos mil dólares por no aceptar el trabajo (si les interesa creo que pueden intentarlo aquí, aunque ahora mismo no hay ninguna vacante). ¿Qué sentido tiene ofrecer dinero por no ser contratado? Según Ariely, hay dos razones principales. La primera es que así filtran a aquellas personas poco o solo medianamente interesadas en el puesto. La segunda consiste en sustituir la motivación extrínseca por la intrínseca. Con el fin de reducir la disonancia cognitiva, quienes rechazan el dinero se convencen a sí mismos de que están realmente interesados en trabajar en Zappos. Al fin y al cabo, ¡renunciaron a dos mil dólares! ¿Por qué iban a hacerlo si no fuera porque les encanta trabajar ahí? Adicionalmente, haber dedicado una semana a intentar ser contratado hace que lo aprecien aún más, ya que valoramos más aquello por lo que hemos trabajado. De esta manera la empresa mantiene la calidad de la atención al cliente al contar únicamente con empleados motivados, a pesar de que sigue siendo un trabajo mal pagado. Al parecer les da resultado: los clientes están muy satisfechos con el servicio y la plantilla parece bastante contenta. Si visitan la sección de cultura empresarial de su sitio web verán cómo parece que trabajan en oficinas de gominola situadas en la Calle de la Piruleta.

Obviamente, esta estratagema no es aplicable a todas las empresas y trabajos. Las grandes corporaciones que cuentan con miles de candidatos para un solo puesto de trabajo y con una amplia clientela ya consolidada ni lo considerarían. Sus empleados ya cuentan con la motivación del miedo a perder su empleo, lo cual no produce empleados felices, pero sale muy barato. Por otro lado, las labores mecánicas y repetitivas responden mejor al mero incentivo económico, y sería absurdo tratar de dotarlas de cierta trascendencia. Quienes –como yo– hayan trabajado de reponedores en una gran cadena de supermercados sabrán a qué me refiero.

David Hume, ese observador tan perspicaz de la conducta humana, escribió:

«Nada más sorprendente para quienes consideran con mirada filosófica los asuntos humanos que la facilidad con que los muchos son gobernados por los pocos, y la implícita sumisión con que los hombres resignan sus sentimientos y pasiones ante los de sus gobernantes. Si nos preguntamos por qué medios se produce este milagro, hallaremos que, pues la fuerza está siempre del lado de los gobernados, quienes gobiernan no pueden apoyarse sino en la opinión. La opinión es, por tanto, el único fundamento del gobierno, y esta máxima alcanza lo mismo a los gobiernos más despóticos y militares que a los más populares y libres.»

Para Chomsky esta visión explica por qué las élites cuidan tanto el adoctrinamiento y el control de pensamiento, algo patente en su obsesión por controlar los medios de comunicación. ¿Qué mejor esclavo, me pregunto yo, que aquel que se convence a sí mismo (ayudado por quienes mandan) de que no lo es? Personas como Samuel, de quien les hablé la semana pasada, que trabajan turno doble por iniciativa propia (a veces hasta el punto de morir), convencidos de que lo hacen porque deben, porque quieren, porque les gusta o porque es su pasión. Precisamente por esto dije en aquel entonces que la diligencia puede volverse en contra de uno. Y aún así, considero a Samuel un afortunado entre quienes somos esclavos de nuestro salario (la mayoría de trabajadores, mucho me temo), ya que su creencia le permite edulcorar y hacer más digestible la realidad. Ya saben, sarna con gusto no pica, y todo eso. Lo explicó Pío Baroja, cuando escribió que la naturaleza crea al esclavo y le da el espíritu del esclavo:

«la naturaleza es muy sabia. No se contenta sólo con dividir a los hombres en felices y en desdichados, en ricos y pobres, sino que da al rico el espíritu de la riqueza, y al pobre el espíritu de la miseria. Tú sabes cómo se hacen las abejas obreros; se encierra a la larva en un alveolo pequeño y se le da una alimentación deficiente. La larva ésta se desarrolla de una manera incompleta; es una obrera, una proletaria, que tiene el espíritu del trabajo y de la sumisión. Así sucede entre los hombres, entre el obrero y el militar, entre el rico y el pobre.»

Hay una frase que se suele atribuir incorrectamente a Mark Twain que dice que la historia no se repite, pero rima. Yo he encontrado una posible rima de la situación actual en los recuerdos de Orwell sobre la guerra civil española. Solo hay que cambiar las nacionalidades mencionadas por las empresas que se les ocurra y la «ración de comida» por «salario mínimo»:

«Pues bien, la esclavitud ha reaparecido ante nuestras propias narices. Los polacos, rusos, judíos y presos políticos de todas las nacionalidades que construyen carreteras o desecan pantanos a cambio de una ración mínima de comida en los campos de trabajo que pueblan toda Europa y el norte de África son simples siervos de la gleba. Lo más que se puede decir es que todavía no está permitido que un individuo compre y venda esclavos.»

Y así, como el mismo Orwell dice, generación tras generación, centenares de millones de esclavos en cuyas espaldas se apoya la civilización mueren sin dejar testimonio de su existencia, y acaban durmiendo en el más profundo silencio.

Diligencia

Hay personas que tienen una ética de trabajo asombrosa. Yo siempre he tenido el ejemplo en casa, con mi padre. Nacido en una pequeña aldea perdida en el monte, dejó pronto el colegio para ponerse a trabajar y no ha parado hasta hoy. Durante prácticamente toda su vida mi progenitor se ha levantado antes del amanecer y se ha acostado de madrugada. Los fines de semana hacía extras porque con su salario habitual (más el de mi madre) no le llegaba para cuidarnos. En vacaciones, cuando volvía unos días a su aldea natal, se dedicaba a tareas de la granja: ir a por la leña, alimentar a los animales, cuidar el huerto, recoger la miel... Cada vez que oigo a un rico decir que su éxito se debe solamente a lo mucho que ha trabajado río con sorna por dentro; la única forma de que el tipo de turno haya bregado más que mi padre es que haya vivido en un mundo donde el día tiene más de veinticuatro horas.

Foto de drhenkenstein

Cuando leí Rebelión en la granja enseguida identifiqué a mi padre con el personaje de Boxer. Por si no han leído la novela (les recomiendo que lo hagan), se trata de una fábula satírica en la que los animales de una granja se rebelan contra los humanos que los gobiernan y logran expulsarlos, tomando el control de la hacienda. Los animales se organizan entonces por sí mismos en un nuevo sistema de gobierno con los cerdos al frente. Boxer es uno de los dos caballos de tiro que viven en la granja, poseedor de una fuerza descomunal y una disposición a trabajar fuera de lo común:

«Todos admiraban a Boxer. Había sido un gran trabajador aun en el tiempo de Jones, pero ahora más bien semejaba tres caballos que uno; en determinados días parecía que todo el trabajo descansaba sobre sus forzudos hombros. Tiraba y arrastraba de la mañana a la noche y siempre donde el trabajo era más duro. Había acordado con un gallo que, éste, lo despertara media hora antes que a los demás, y efectuaba algún trabajo voluntario donde hacía más falta, antes de empezar la tarea normal de todos los días. Su respuesta para cada problema, para cada contratiempo, era: «¡Trabajaré más fuerte!»; era como un estribillo personal.»

Poco podía imaginar yo al leer aquello con catorce o quince años que en la vida me toparía con más de un Boxer. He tenido y todavía tengo compañeros que, como mi padre o como Boxer, trabajan muchas más horas de las que les son pagadas, incluyendo noches y fines de semana, mes tras mes, año tras año. Siempre he sentido curiosidad por conocer los motivos que les llevan a actuar así. Como soy un cotilla entremetido alguna vez se lo he preguntado directamente. Sus respuestas son variopintas: «si no lo hago yo, se queda sin hacer», «es muy interesante», «es un reto», «estoy recuperando el tiempo perdido», «si no me entretuvieran con fuegos mientras estoy en la oficina no tendría que trabajar fuera de horas».

En su curso de introducción al comportamiento irracional, Dan Ariely ofrece una visión de conjunto acerca de los motivos que tenemos para trabajar. Simplificando mucho la cuestión, hay dos grandes categorías de incentivos: intrínsecos y extrínsecos. El dinero, la principal razón que nos hace aplicarnos a la mayoría, es un motivador extrínseco. Pero, como saben, también hay personas que no necesitan el dinero y aún así continúan trabajando. Sus incentivos son intrínsecos: orgullo, reputación, camaradería, logro, realización, ayudar al mundo, etcétera (mi profesor de autoescuela tenía una razón más prosaica: volvió al tajo tras la jubilación sencillamente porque se aburría en casa). Cada persona y cada empleo tiene su propia combinación de ambos tipos. Mi padre, camarero para más señas, siempre ha dado el callo porque necesitaba el dinero para mantener a su familia y, en parte, porque en algunos restaurantes tenía buenos amigos. Es difícil sentirse realizado transportando comida. Por el contrario, para algunos de mis compañeros la paga es un aspecto secundario (de lo contrario ya se habrían mudado, pues ofertas no les faltan). Ellos valoran más la libertad de acción que tienen actualmente, la calidad de sus compañeros, lo interesante de sus labores, la autonomía que disfrutan, etcétera.

El peso relativo de los factores intrínsecos y extrínsecos puede variar con el tiempo. Por ejemplo, es posible que al principio de la carrera profesional se quiera trabajar más con el fin de ahorrar para tener hijos más adelante, mientras que en las fases más tardías se opte por trabajar menos y en labores más significativas. A veces el cambio se produce de manera inconsciente y tiene efectos curiosos. Si empiezan a pagarnos por algo que hacíamos motu propio (por alguna motivación intrínseca) es muy probable que más adelante no queramos seguir haciéndolo si no seguimos recibiendo la recompensa monetaria. Este cambio de motivación intrínseca a extrínseca se conoce como efecto de sobrejustificación. Lo contrario también es posible: cuando la paga no es muy buena podemos dar más valor automáticamente a las motivaciones intrínsecas, de manera que no quedemos ante nosotros mismos como unos pringados que se dejan el culo por una paga miserable. Es una forma de reducir la disonancia cognitiva, esa tensión psicológica que se produce cuando nuestro comportamiento no casa con nuestras creencias.

Samuel –llamémosle así– es uno de esos compañeros tan diligentes a los que me he referido al principio. Su motivación es principalmente intrínseca. A mí la situación en la que se haya envuelto me recuerda a la del tráfico en las grandes ciudades: por muchas horas que dedique (por muchas carreteras que haya) siempre estará saturado, porque hay una gran cantidad de tráfico latente (trabajo) esperando ser despachado. A Samuel eso no parece importarle, lo cual me hace pensar que quizá sea, sencillamente, un adicto al estado de flujo que su labor le proporciona. Él es, dicho sea de paso, una de esas víctimas de la maldición de la competencia y de los jefes incompetentes de las que hemos hablado últimamente. Su ímprobo esfuerzo, poco apreciado y nunca recompensado, me recuerda aquel verso del Cantar de Mio Cid: «¡Dios qué buen vasallo, si oviesse buen señor!».

Samuel es, como digo, una persona de diligencia extrema. Creo que la diligencia es una cualidad tan deseable como escasa. El cirujano Atul Gawande, en su libro sobre cómo rendir mejor, señalaba que gracias a ella se pueden conseguir grandes cosas allí donde el logro no depende del talento, sino simplemente del esfuerzo cuidado, constante y concienzudo:

«[C]uando se concibe la diligencia como el requisito fundamental para alcanzar grandes logros, se presenta como uno de los retos más arduos a los que pueda enfrentarse cualquier grupo humano que asuma tareas arriesgadas y cargadas de consecuencias. Aumenta las esperanzas, aparentemente imposibles, depositadas en el rendimiento y la conducta humanas. Y no obstante, en medicina, alguna gente ha satisfecho esas esperanzas en un grado casi inconcebible. La campaña para erradicar la poliomielitis en la India fue uno de esos casos.»

Pero la diligencia posee también un lado oscuro. «Tiene un regusto de obcecación simplista»—observa Gawande. «Y si constituyera el objetivo principal en la vida de un individuo, sin duda esa vida se nos antojaría estrecha y poco ambiciosa». Como todas las virtudes, la diligencia debe administrarse con seso: se puede ser víctima de su exceso, lo mismo que de su defecto. Quede esto dicho aquí por ahora, y sea otro el momento de desarrollar este asunto.

En un momento dado de la historia (atención: spoilers) los cerdos de la granja de Orwell deciden que hay que construir un molino para suministrar electricidad a la granja. Este proyecto supone para los animales una tarea penosa, llena de dificultades inesperadas, con largas horas de trabajo e insuficiente comida. Pero Boxer nunca vacila. Le dice al gallo que le despierte tres cuartos de hora más temprano, en lugar de media hora. Después, una hora más temprano. En sus pocos ratos libres va a la cantera a juntar piedras y arrastrarlas al emplazamiento del molino. Considera los fallos de la granja como defectos suyos y su solución siempre es aplicarse más. «Trabajaré más fuerte». Poco a poco su salud va empeorando. Finalmente, un día de verano, poco antes de su duodécimo cumpleaños, Boxer tiene un grave accidente mientras trabaja y ya no puede levantarse. Tras permanecer unos días en el establo, un furgón contratado por los cerdos viene a llevárselo. En el letrero del furgón se puede leer: «Alfredo Simmonds, matarife de caballos y fabricante de cola, Willingdon». Los cerdos le dicen a los otros animales que no se preocupen, que en realidad es el veterinario, que le ha comprado su furgón al descuartizador y aún no ha cambiado el cartel. Se celebra un funeral a la memoria de Boxer y se confecciona una gran corona con laurel para ser colocada sobre su tumba. Por último, se programa un banquete conmemorativo en su honor. Sin embargo, el ágape finalmente no tiene lugar, pues los cerdos se pasan la víspera de fiesta, bebiéndose un cajón entero de whisky que un almacenista trajo ese día desde Willingdon.

El principio de Dilbert

Leí El principio de Dilbert hace más de una década, poco antes de que me sumara a la población activa. Me pareció divertido, y tal vez algo exagerado, pero ahora soy consciente de que no lo aprecié en todo su esplendor. Solo cuando uno ha pasado algunos años bajo el yugo empresarial se da cuenta de cuán ciertas son las historias del libro, y la tragedia que supone que sean graciosas porque son verdad. Quien conoce las miserias internas de su negocio no puede dejar de sorprenderse de que las casas se tengan en pie, los trenes lleguen a su hora, internet funcione o no haya más muchos más muertos cada día por diversas causas. Si lo piensan, el hecho de que las empresas funcionen es sorprendente. Pregunten por ahí si la gente es idiota y obtendrán mayoría aplastante de síes. Pues bien, la actividad empresarial consiste –visto de forma cínica– en coordinar el comportamiento de un puñado de idiotas para producir un producto o dar un servicio aprovechando la sinergia: ninguno de nosotros en solitario es tan estúpido como todos nosotros juntos. Por fortuna, de alguna manera las idioteces se cancelan mutuamente y a veces alumbramos cosas realmente útiles y convenientes para la vida.

El principio de Dilbert reza así: «los trabajadores más ineptos pasan sistemáticamente a ocupar cargos donde pueden causar el menor daño: la dirección de la empresa». La diferencia con el principio de Peter (que probablemente ya conozcan) es que «ahora, al parecer, los trabajadores incompetentes son ascendidos directamente a puestos de responsabilidad sin tener que pasar antes por las etapas de competencia».

Es un matiz sutil pero importante. En las empresas de servicios, los que mandan ya no tienen que haber pasado tiempo en la trinchera. Como resultado, quienes gestionan proyectos a menudo desconocen los problemas que hay que afrontar, planifican de forma disparatada y hacen encargos descabellados. El siguiente sketch de comedia, titulado "The Expert", lo resume muy bien. Si les resulta divertido probablemente sea porque ustedes también están atrapados en esta pesadilla kafkiana. Mis condolencias.

La acumulación de incompetencia causada por el principio de Peter se debía al hecho de que ascender a un empleado de, digamos, programador a jefe de equipo, no es un ascenso, sino un cambio de carrera, una función que requiere un conjunto de capacidades totalmente distinto. Personas que no querían o no sabían mandar se encontraban de repente con gente a su cargo. Sin embargo, aunque la mayoría acababan siendo malos jefes, al menos comprendían a sus empleados y lo que estos hacían. Como dice Adams:

«No lo supimos valorar, pero el infravalorado principio de Peter se encargaba de proporcionarnos un jefe que entendía lo que hacían sus empleados. Por supuesto, siempre tomaba decisiones erróneas; después de todo, no tenía ninguna formación empresarial. Pero por lo menos se trataba de decisiones informadas, tomadas por un curtido veterano de las trincheras.»

Hoy en día ya no es como antes. Ahora los jefes a menudo se buscan fuera, seleccionándolos –si el presupuesto lo permite– entre personas con posgrados, másteres, MBA y otros títulos de nombre rimbombante que estudian quienes pretenden dirigir. Pero cuando no hay dinero o se prefiere recurrir a gente «de la casa», entonces rige el principio de Dilbert. Los trabajadores competentes ya no son «recompensados» con un ascenso (por desgracia, a menudo no son recompensados de ninguna manera). En lugar de ello permanecen atrapados en su tarea del día a día, saturados de tareas anodinas y apagando fuego tras fuego (hasta que acaban hartos y se marchan a otro lado, claro). Por ello se recurre a los incompetentes, que son los que están libres. Es así como personas sin sangre en las venas, nula capacidad de negociación, cero asertividad y ninguna inteligencia emocional llegan a ser responsables del bienestar de la tropa y el buen funcionamiento de la compañía. Y así nos luce el pelo.

Pocos días atrás un amigo se lamentaba de que hacía mucho tiempo que en su empresa no tenían jefes competentes, y que dudaba que eso fuera a cambiar. No sé por qué me vinieron a la mente las clases de física del instituto, en concreto las lecciones sobre energía potencial y la roca que tendía a caer por la ladera de la montaña hacia el valle porque así el sistema alcanzaba un estado de equilibrio fuertemente estable. Se me ocurrió que, tal vez, en las empresas el estado de equilibrio estable se logra cuando todos los puestos de dirección están ocupados por incompetentes. Efectivamente, revertir esa situación es difícil: hay que aplicar trabajo y lo único que se puede lograr es volver a una situación de equilibrio débilmente estable. El único consuelo que le queda a mi amigo es que, al menos en su caso, los jefes son unos inútiles, pero no son malas personas. No todo el mundo cuenta con ese alivio.

La maldición de la competencia

Hace algunos años un amigo mío se vio envuelto en una desagradable situación que finalmente hizo que abandonara la empresa en la que trabajaba por entonces. Su entonces compañero de equipo era muy limitado técnicamente y carecía de toda ética de trabajo, aquello que se conoce como un azteca: «hazte cargo de lo mío, que tengo que...». Dado que mi amigo era el único capacitado de su sección, todo el mundo se dirigía a él. Nadie quería hablar con su compañero porque era perder el tiempo, así que mi colega cargaba con todo el trabajo mientras el otro vivía relajadamente. Quizá algunos de ustedes sientan una incómoda sensación de familiaridad en la lectura de este párrafo: los más torpes son los que menos trabajo tienen porque no se les puede encargar nada, so pena de que la pifien y haya que arreglar lo que rompen, pero tampoco son despedidos. Mientras tanto, los más capaces se ven desbordados: tienen que hacerlo todo y todo el mundo recurre a ellos en busca de ayuda. Es la maldición de la competencia.

Dilbert.com

Por desgracia, la saturación no es la única consecuencia de esta maldición. Ese amigo al que me he referido también me contó la conversación que dos jefes de equipo acababan de tener acerca de uno de sus empleados. El jefe del trabajador había dicho: «sí, sé que debería ascenderle, pero ¿cómo le voy a sacar de ahí si me saca de todos los marrones?». Poco después yo mismo cambié de trabajo y me encontré con que la persona a la que iba a sustituir se marchaba porque había estudiado un MBA y sus peticiones de ocupar un rol de más responsabilidad habían sido ignoradas por su empresa, ya que sus superiores preferían mantenerle en su puesto actual. Recientemente, una buena amiga me contaba que su padre anda de sucursal en sucursal deshaciendo entuertos, con el alma destrozada, anhelando la prejubilación que hace tiempo que le corresponde y que le es negada por su capacidad para reflotar oficinas bancarias que atraviesan problemas. Ella misma ha dejado su trabajo hace no mucho machacada por la presión de tener que absorber las labores de quienes abandonaban la firma. Un antiguo jefe me lo dijo claramente: «es lo que tiene ser una persona válida, que todos los marrones van a ella».

Con los años me lo he ido encontrando una y otra vez: gente que quiere hacer cosas nuevas, cambiar de departamento o asumir otras funciones y cuyas demandas son desatendidas porque hacen muy bien su trabajo y el cliente está muy contento. En estas situaciones el principal de turno hace oídos sordos, esperando que todo siga igual y ahorrándose de paso la inconveniencia de tener que buscar a un sustituto. Para colmo, no se suele compensar de ninguna otra manera al subordinado. Huelga decir que el desenlace suele ser casi siempre el mismo: el trabajador, quemado y aburrido, deja la compañía. Esta es, sin duda, una de las causas del efecto Mar Muerto del que hablamos en el último artículo.

Meses atrás una (ahora ex) compañera de trabajo me decía: «quiero un trabajo en el que pueda usar el cerebro». Infinitamente aburrida en su bucle de tareas siempre iguales y poco exigentes, pidió cambiar de departamento pero su solicitud fue denegada. Como digo, al poco se marchó. Su lamento me recordó la teoría marxista de la alienación, tan bien reflejada en la historia de la fábrica de Ford de principios del siglo XX. Escribe el economista Tim Harford:

«[Ford] había ido prescindiendo sistemáticamente de los técnicos más preparados de su fábrica. [...] Para el nuevo sistema de fabricación de coches hacían falta grandes cantidades de hombres semicualificados que desempeñaran tareas repetitivas. Ford quería a robots dóciles que hicieran una y otra vez lo que se les pedía. (Un trabajador se quejó de estar enloqueciendo de monotonía: «Como siga enroscando la tuerca 86 durante ochenta y seis días más, seré el loco número ochenta y seis del manicomio de Pontiac».)»

Quienes padecen la maldición de la competencia se hallan sumidos en un estado estacionario en el que no avanzan como trabajadores. Su condición laboral es dura, emocionalmente miserable, triste, decadente. Acaban siendo asalariados apáticos y desencantados, resentidos con la empresa y con algunos de sus compañeros. Son víctimas de un sistema que premia la ineptitud y castiga la competencia, un sistema en el que los más vagos e inútiles cobran un sueldo a cambio de un esfuerzo mínimo, mientras que los buenos empleados cobran el mismo salario (a veces incluso sustancialmente menor) pero son obligados a lidiar con una carga de trabajo repetitivo siempre creciente, a la vez que sus quejas son desoídas y sus deseos caen en el olvido.

En la mayoría de empresas, el destino que aguarda a los mejores es arder abandonados en la hoguera del estrés.

El Mar Muerto

Los malos augurios de los que les hablé el año pasado se han cumplido. Por ahora han sido cuatro las personas de aquella mesa que han empezado otro camino, y probablemente el número siga subiendo. Dos de ellos nos han abandonado hace unos días tan solo. Ambos eran grandes compañeros de larga trayectoria en la compañía, geniales en lo profesional y más aún en lo personal. Entre los dos sumaban casi quince años de experiencia en nuestro negocio; ahí es nada. Afortunadamente, en su caso la despedida ha sido por voluntad propia, en busca de pastos más verdes. Viéndolo de forma global es lo mejor para todos: sus capacidades y talentos estaban siendo desaprovechados, y merecen trabajar en un sitio donde se les cuide y valore apropiadamente. Claro que para los que nos quedamos la historia es bien distinta; el roto que supone su marcha no va a haber Aquaplast que lo tape. La partida simultánea de ambos es una muy mala noticia para una empresa cuyo modelo de negocio consiste en vender productos defectuosos y malos servicios a clientes ingenuos, y que sobrevive a base de los milagros que se curran sus soldados.

Foto de israeltourism

Sus nombres son los últimos de una larga lista de bajas que ha ido creciendo cada vez más rápido, especialmente en los últimos meses. Si son reemplazados lo serán por sendos becarios sin experiencia, chavales que en su mayoría solo pueden ofrecer buena voluntad y son contratados por la única razón de que, en su lucha por pasar a formar parte de la población activa en un país con seis millones de parados, están dispuestos a dar el callo por un sueldo ridículo. Si la filosofía del Real Madrid de Florentino Pérez en su primera época fue «Zidanes y Pavones» la de mi empresa es, sin duda, «Pavones por Zidanes».

Suele decir nuestro director general que nuestra gente es la mejor. Por desgracia, como bien dice Scott Adams, «solo una empresa de cada sector puede contar con los mejores empleados. Además, es un poco extraño que la misma empresa sea la que pague los salarios más bajos». Y continúa:

«¿Le parece probable que los mejores empleados se sientan atraídos por su empresa a pesar de pagar unos sueldos de miseria? ¿Es posible que exista una rara enfermedad mental que hace que la gente sea brillante realizando su trabajo, pero incapaz de comparar dos cifras y determinar cuál es la más elevada de las dos? Vamos a llamar a estas personas «sabios ocupacionales». Si realmente existieran, ¿cuáles son las probabilidades de que todas ellas decidieran trabajar para su empresa?
¿Y le parece probable que la gente con la que trabaja durante todo el día parezca más densa que el titanio y, sin embargo, en la realidad sean los profesionales más brillantes de su campo?
¿No será más probable que tuvieran razón los economistas merecedores del Premio Nobel, según los cuales el sistema de mercado funciona, y su empresa cuenta exactamente con la calidad de empleados por los que está dispuesta a pagar?»

Obviamente, la realidad es algo más complicada que esta cómica simplificación. El dinero suele ser la razón principal por la que trabajamos, y sí, a veces es la única, pero hay otras muchas cosas que nos motivan: el significado de lo que hacemos, la posibilidad de desarrollar nuestra creatividad, el hecho de desafiarnos, la sensación de tener algo nuestro, la identificación con lo que hacemos y el orgullo que conlleva hacer aquello a lo que nos dedicamos. Por desgracia, en un sector que consiste principalmente en hacer treatillo, las posibilidades de sentirse orgulloso o creer que se hace algo significativo son muy reducidas. Sin embargo, en este sainete que tenemos por profesión aún es posible afrontar retos, aprender, mejorar y crear cosas nuevas. Pero cuando todo ello nos es negado, y además la paga es miserable, el resultado es previsible: los más capacitados, aquellos que pueden encontrar otro trabajo más fácilmente, se marchan, y el resto nos quedamos a verlas venir, soportando la misma carga con menos brazos.

Interrogado sobre la fuga de empleados valiosos la lacónica respuesta del director general fue: «el talento viene y va». Quizá sea así en otras compañías, pero lo cierto es que en la empresa que él comanda el talento mayormente se va. Cuando hablaba de esto mismo con otro director me decía: «bueno, es que durante muchos años aquí no se ha ido nadie, es normal que en algún momento se marchen». Como si la marcha del personal fuera un hecho ineluctable, igual que la muerte y los impuestos. Según su argumento la causa de la desbandada solo era el tiempo, nada tenían que ver el empeoramiento de las condiciones laborales y de la calidad del servicio, la bajada de sueldos, los despidos y los rumores que llenaban el vacío dejado por la falta de comunicación de los que mandaban. Parece que la ceguera a lo evidente es requisito para ser director. Y ya saben, no hay mayor ciego que el que no quiere ver. En lugar de averiguar qué estaba ocurriendo se encogieron de hombros y miraron a otro lado. Irónicamente, la persona que me dijo eso también se marchó hace tiempo.

Prácticamente todos los pesos pesados que daban cierto nombre a la firma en la que trabajo ya no están (aunque, por fortuna, aún queda gente competente). Con cada marcha, al talento medio de la compañía baja considerablemente porque las habilidades de los mejores ya no pueden compensar la torpeza de los zopencos como yo y de quienes entran nuevos, huérfanos de saber hacer. A la larga solo queda la morralla. Bruce F. Webster llamó a este fenómeno el efecto Mar Muerto (el énfasis es mío):

«The Dead Sea [...] is a large body of water between Israel and Jordan, located well below sea level. The Jordan River empties into it; water leaves only by evaporation, which means that over the eons, the Dead Sea has become very salty (e.g., 8x saltier than the ocean). As such, it is generally unable to support life, except when spring floods temporarily lower the salinity.
Many large corporate/government IT shops — and not a few small ones — work like the Dead Sea. New hires are brought in as management deems it necessary. Their qualifications (talent, education, professionalism, experience, skills — TEPES) will tend to vary quite a bit, depending upon current needs, employee departure, the personnel budget, and the general hiring ability of those doing the hiring. All things being equal, the general competency of the IT department should have roughly the same distribution as the incoming hires.
But in my experience, that’s not what happens. Instead, what happens is that the more talented and effective IT engineers are the ones most likely to leave — to evaporate, if you will. They are the ones least likely to put up with the frequent stupidities and workplace problems that plague large organizations; they are also the ones most likely to have other opportunities that they can readily move to.
What tends to remain behind is the ‘residue’ — the least talented and effective IT engineers. They tend to be grateful they have a job and make fewer demands on management; even if they find the workplace unpleasant, they are the least likely to be able to find a job elsewhere. They tend to entrench themselves, becoming maintenance experts on critical systems, assuming responsibilities that no one else wants so that the organization can’t afford to let them go.»

Es un problema difícil de atajar que adopta la forma de una espiral descendente. La calidad se resiente y los clientes lo notan. Muchos de ellos se dan cuenta de que están pagando demasiado dinero por lo que reciben y deciden cambiar de proveedor. Cuantos menos clientes se tienen menos dinero hay para traer nuevo talento o retener el existente. El margen de maniobra para contentar a la plantilla se reduce. Las condiciones para los trabajadores empeoran y quienes no tenían pensado marcharse cada vez se encuentran con más razones para buscar otro trabajo. La calidad se resiente aún más. Y vuelta a empezar. Además, los mejores ya no tienen interés en trabajar aquí porque los grandes ya no están. Quienes están interesados en mejorar, aquellos que creen que si son los más listos en una habitación es que están en la habitación equivocada, optan por otros empleadores.

Hace poco leí que uno no deja su trabajo, sino a su jefe. En el caso de mis excompañeros creo que eso es totalmente cierto: su salida ha estado ligada indiscutiblemente a la de los mejores jefes que hemos tenido y al ascenso de los más incompetentes. La pasividad de los mandos ha acabado con la paciencia de los más dispuestos, y su incapacidad para satisfacer las demandas legítimas de los buenos empleados sin duda ha precipitado la marcha de estos últimos. Lo peor de todo tal vez sea el hecho de que a esos mandamases todo esto ni siquiera les importa. Como la persona que engorda año tras año sin poner remedio, prefieren seguir como hasta ahora antes que mover un dedo. Luego, cuando sean incapaces de respirar y la sangre ya no pueda circular, ya verán qué hacen. Y si nos sobreviene la muerte (empresarial, entiéndase) seguramente le echarán la culpa a la crisis, a los bancos o a los propios empleados, que no hacen más que cuchichear y se toman cafés muy largos. Ya se sabe que la derrota es huérfana.

Así obro yo

Ocurre que a Cucufato su (ex)socio Demetrio le ha estropeado un negocio prácticamente asegurado que venía unido a una lustrosa multitud de euros, dinero muy necesario para mantener a flote la empresa que comandaban. La desavenencia ha llevado a Cucufato, en un arrebato inusual, a hacer públicas alharacas sobre el asunto, quién sabe si para regular sus emociones. La causa prima de tamaña tragedia es, según diagnóstico del propio Cucufato, que el susodicho malasombra ha antepuesto sus intereses personales a los del bien colectivo. Nótese la deliciosa ironía: un empresario que se bate en arena capitalista juzgando el egoísmo como reprobable rasgo de carácter cuando, según las reglas del juego en que participa con gusto (es el primero en anteponer su bienestar al del conjunto), la búsqueda del interés propio no es sino virtud, el ánima que pone en movimiento la mano invisible. Recordemos las celebérrimas palabras de Adam Smith:

«No es de la benevolencia del carnicero, el cervecero o el panadero de la que esperamos nuestra cena, sino del cuidado que pone en su propio interés. No nos dirigimos hacia su humanidad sino a su egoísmo, y jamás le hablamos de nuestras necesidades sino de sus ventajas.»

Foto de Christiaan Tonnis

Un abanderado atravesado por el asta de la enseña que portaba. El karma, dirían algunos. A veces se nos olvida que los preceptos que defendemos pueden volverse en contra nuestra. Cuando ello ocurre tendemos a pasarnos al bando opuesto sin pestañear, y sin notar menoscabo en nuestra integridad. Nuestra filosofía se mece al vaivén de los vientos que soplan en nuestra circunstancia.

En fin. Sin entrar en detalles, según cómo acabe la historia de Cucufato puede que próximamente centenares de personas pasen a formar parte de la lista de desempleados. Algunos de ustedes pensarán: «qué cabrón el Demetrio este, menuda puñalada trapera». Otros quizá se digan que aquí cada cual para sí, el que pueda que se aplique y exprima, y tonto el último.

Cabe preguntarse hasta qué punto está bien perseguir el interés personal cuando las consecuencias para otros, aun sin ser mortales, son nefastas. ¿Debe procurarse un sistema que dé a cada individuo plena libertad para perseguir los fines que tiene razones para valorar, sin entrar a valorar dichos fines? ¿O es moralmente aceptable violar o limitar de algún modo la libertad individual si eso beneficia al bien común? Esa es básicamente la discusión que mantenían, como recordarán, Rawls y Nozick. Para Rawls las desigualdades sociales y económicas han de estar dispuestas de modo que acaben beneficiando a todos. Este principio de justicia propicia una redistribución de la riqueza que busca la opción más beneficiosa para quienes están peor. En el ejemplo del que hablamos en su día eso significaba que era justo aplicar impuestos más altos a quienes más dinero tienen para paliar el infortunio de los desfavorecidos. Recordarán también la postura opuesta de Nozick, para quien no hay más derechos que los naturales, y que según él se reducen a las libertades individuales y el derecho a la propiedad. Para él es inmoral que el Estado le quite a alguien lo que ha ganado legalmente, independientemente de que eso se haga para aliviar el sufrimiento de otros. En lo que respecta a la función del Estado, para Nozick el respeto a las libertades individuales prima sobre el bien común. Por último, recodarán que en aquel artículo trajimos a colación la tesis de MacIntyre según la cual no podemos suscribir virtudes universales.

Rawls y Nozick no son dos personas de a pie a quienes el periodista de turno aborda en una calle concurrida para preguntarles si le parece bien que los impuestos sean más altos para las clases más altas, y que solo tienen unos segundos para responder. Cualquier persona, ante una pregunta así, contesta de forma rápida e intuitiva, guiada por una sensación visceral más que por un sólido razonamiento. Por contra, estos dos filósofos compusieron sendas obras defendiendo sus ideas en las que argumentaban de forma contundente. Sus libros fueron leídos y criticados, y las críticas fueron contestadas. La mayoría de nosotros no sometemos a tamaño escrutinio nuestras ideas y los argumentos que las sostienen, lo que permite a nuestras convicciones mantenerse en pie en virtud de la ilusión de competencia, aplicada aquí a un razonamiento.

Obsérvese, no obstante, un rasgo común entre una persona cualquiera y un filósofo de renombre. Alguien nos pregunta si está bien quitarle al rico para darle de comer al pobre, miramos en nuestro interior y decimos «sí» o «no». Cuando Nozick y Rawls tratan de explicar por qué la respuesta ha de ser afirmativa o negativa llegan a un punto en el que deben elegir ciertos principios como base de su argumentación. Recordemos que dichos principios fundamentales no pueden elegirse en virtud de otros superiores: han de ser autoevidentes. Entonces son estos filósofos quienes, a través de sus sensaciones, seleccionan unos principios y desechan otros. Al final ambas situaciones se solventan recurriendo a intuiciones morales, tal como nos decía David Hume. Hemos vuelto al punto de partida. Jonathan Haidt explica que

«Intuitions come first, strategic reasoning second. Moral intuitions arise automatically and almost instantaneously, long before moral reasoning has a chance to get started, and those first intuitions tend to drive our later reasoning. If you think that moral reasoning is something we do to figure out the truth, you’ll be constantly frustrated by how foolish, biased, and illogical people become when they disagree with you. But if you think about moral reasoning as a skill we humans evolved to further our social agendas—to justify our own actions and to defend the teams we belong to—then things will make a lot more sense. Keep your eye on the intuitions, and don’t take people’s moral arguments at face value. They’re mostly post hoc constructions made up on the fly, crafted to advance one or more strategic objectives.»

Eso no quiere decir que todo valga y todas las opiniones sean igualmente válidas (o no válidas) porque en última instancia partan de una sensación visceral; al fin y al cabo, hay razonamientos buenos y malos, y los paradigmas pueden ser mejores o peores. Estoy convencido, por ejemplo, de que un marco de ética mínima en el que se nos prohíbe matarnos unos a otros es mejor que otro donde impere la ley de la selva. Sostener tal cosa es una petición de principios y, no obstante, sospecho que muchos de ustedes estarán de acuerdo conmigo.

Nuestras creencias tienen un punto de partida, y ese punto de partida revela algo sobre nosotros. Dónde lo situamos nos dice qué valoramos y, por ello, retrata cómo somos. Cuando ya no hay sitio para la argumentación se muestra nuestra naturaleza, nuestro carácter sale a relucir. ¿Recuerdan la frase de aquel padre: «eso es en lo que creo, y así es como vivimos»? A mediados del siglo XX, Ludwig Wittgenstein había recogido ese mismo pensamiento aplicado a la filosofía en general. Y así, en sus Investigaciones filosóficas escribió:

«Una vez he agotado todas las fundamentaciones, me topo con un lecho de roca dura y mi pala se dobla. Entonces me siento inclinado a decir: "Así obro yo"»