Crimen y castigo

De pequeño me gustaba acompañar a mi padre a las reuniones de vecinos. Convocadas entre semana a las nueve o diez de la tarde, los adultos se reunían en el garaje o en la escalera para discutir, cansados e irritables después de un día de trabajo, el orden del día. Invariablemente a dicho orden se agregaría un elemento por parte de una vecina, a saber, la instalación de contadores individuales de agua. La cerril mujer aseguraba que ella no gastaba tanto, y no estaba dispuesta a pagar el agua de los demás. Aún hoy no ha conseguido que se instalen.

Foto de Steve Snodgrass

En nuestra comunidad de vecinos el agua es un bien no excluible, es decir, no se puede cortar el agua a un único vecino. Actualmente la factura se divide equitativamente entre todos los pisos. No es el mejor sistema para quienes viven solos, como la señora mencionada, pero sí para las familias numerosas, que ven cómo su mayor consumo de agua es subvencionado en parte por todos los vecinos. En cualquier caso todo el mundo paga. ¿Por qué?

La respuestas es obvia: porque a quien no pague el recibo de la comunidad se le puede denunciar y obligarle a hacerlo. James Surowiecki escribió:

«¿por qué paga sus impuestos la gente en países como Estados Unidos, donde el índice de cumplimiento es relativamente alto? [...] Muchos participan y participarán mientras crean que todos los demás también participan. Tratándose de impuestos, los contribuyentes son lo que la historiadora Margaret Levi ha llamado «consentidores contingentes». Están dispuestos a pagar la parte que les toca en justicia, pero sólo si los demás hacen lo mismo, y sólo mientras crean que quienes no lo hacen tienen buenas probabilidades de ser atrapados y castigados».

Nadie paga recibos de buena gana -menos aún cuando el dinero es para que otros disfruten del bien o del servicio pagado-, pero nos fastidia menos si sabemos que los defraudadores serán identificados y sancionados. El castigo es una forma de incentivar la colaboración. En grupos pequeños se puede confiar en la reputación y la reciprocidad para que los individuos colaboren; es el modelo del que habló Invisible Kid. Pero en grupos muy grandes ese modelo ya no vale, porque la probabilidad de reencontrarse con alguien de quien nos hemos aprovechado es menor. Cuanto mayor es el grupo, más necesario es el castigo para que la gente colabore. Como dice Marc Hauser:

«Una vez que el tamaño del grupo sobrepasa el de un típico grupo de cazadores-recolectores -en torno a las 150 personas-, el castigo, en una u otra forma, resulta necesario para preservar una cooperación estable».

Al parecer, la cooperación a gran escala es una facultad humana. Según Hauser, actualmente no hay pruebas de que los animales tomen represalias con los individuos del grupo que se aprovechan. El mismo autor señala (ibídem):

«Dichos estudios [sobre altruismo recíproco] muestran una de estas tres cosas: los animales no practican la reciprocidad, los casos aparentes de reciprocación pueden explicarse de manera diferente (como mutualismo) o [...] indican que el altruismo recíproco es poco común, inestable o generado sólo en condiciones artificiales. Aunque muchos animales pueden estar motivados para reciprocar, o son demasiado lerdos o la tentación para no cooperar es demasiado grande o la presión selectiva demasiado débil».

«los humanos son, al parecer, los únicos animales dotados de una capacidad que permite la cooperación a gran escala entre individuos no emparentados y sostener relaciones estables basadas en la reciprocidad».

¿Qué ocurre cuando los parásitos de un grupo o sociedad se van de rositas? Que la cooperación se desvanece (ibídem):

«Diversos modelos matemáticos -que ayudan a revelar la plausibilidad de un fenómeno particular- muestran que la cooperación puede desarrollarse y permanecer estable si los individuos castigan a los defraudadores y a aquellos que dejan de castigarlos. En ausencia de castigo, la cooperación se deteriora a medida que los individuos abandonan».

Es lógico: a nadie le gusta que le tomen el pelo. Cuando la gente empieza a pensar que otros están delinquiendo y no les pasa nada, crece la sensación de estar haciendo el primo. Y uno empieza a pensar que por qué no hacer lo mismo.

Por tanto, si queremos que todos los miembros de la comunidad remen al unísono y en la misma dirección (acaso sea esa la única forma de poder avanzar) son intolerables casos como este:

«llegas a una caja quebrada, haces una gestión pésima que la aboca a una situación aún peor, cuando todo se vuelve negro te marchas, le cuestas a los españoles prácticamente lo mismo que los recortes en Sanidad y Educación, y encima te llevas una indemnización millonaria en el bolsillo».

El que la hace la tiene que pagar. Si no es por las buenas, aplicando el Estado las leyes vigentes (o modificándolas si se muestran insuficientes), la Historia nos ha enseñado que también puede ser por las malas.

5,8 (V)

Una vez que ya tenemos nuestro modelo -que no sabemos muy bien qué representa realmente ni en qué grado es fiable- el siguiente paso, como decíamos, es diseñar un plan de trabajo que nos haga tan ricos como para poder comprarle el chiringuito a Bill Gates. Es entonces cuando los mandamases se reúnen -«ninguno de nosotros es tan tonto como todos nosotros juntos»- para definir sus objetivos.

V.

Cuando los objetivos son números, tienen los mismos problemas que hemos visto hasta ahora. Mezclan todo simplificando en exceso:

«Lo más habitual es que un objetivo sólo sea verdadero en parte, enseñándonos un fragmento de la imagen. El ideal, obviamente, es que nos muestre el elefante completo, pero, sin ánimo de ofender a los números, la verdad es que casi nunca pueden enseñárnoslo.»

«De ahí que los objetivos tengan muchos problemas. Tratan, por necesidad, de captar de un vistazo una totalidad proteica a través de ese agujero de cerradura que es una cifra individual. Con los objetivos, la mejor estrategia es la misma que con las medias: pensar tanto en lo que no miden como en lo que sí, pensar en qué es lo que no se ve alrededor del ojo de la cerradura.»

Según cómo se definen se pueden se pueden alejar mucho o muchísimo de la realidad que tratan de representar:

«Según Gwyn Bevan, catedrático de Gestión de Empresas en la London School of Economics, y Christopher Hood, catedrático de Administración y fellow del All Souls College de Oxford, la actual fe en los objetivos reposa en dos creencias que se dan «heroicamente» por supuestas. La primera es el problema del elefante: las partes elegidas deben representar coherentemente el todo, una característica a la que llaman «sinécdoque», como la figura del lenguaje. »

Y medirlos distorsiona el resultado:

«La segunda creencia «heroicamente» asumida es que el objetivo se diseñará "a prueba de trucos".»

Foto de mediafury

Pero lo más interesante de los objetivos es, para mí, cómo se establecen. Retomemos uno de los ejemplos de los que hablamos en la primera parte: el fútbol. Supongamos que somos entrenadores del F. C. Barcelona y debemos fijar un objetivo para Lionel Messi de cara a la siguiente temporada, de cuya consecución dependería un sustancioso bonus. Lo más fácil sería decretar un número de goles como meta pero ¿cuántos? ¿Cincuenta, como ha marcado esta última temporada? ¿No deberíamos pedirle que mejore cada año? Así pues ¿qué tal si incrementamos su récord actual, digamos, un 10%, para fijar un objetivo de cincuenta y cinco goles? Aunque ya que estamos, si anotara sesenta o setenta tendríamos el título de liga casi asegurado. Pongamos cien para redondear (total, qué más da, cuanto más mejor). «Leo», le decimos, «tu objetivo para este año es marcar cien goles. Si no lo consigues no habrá prima. Incluso puede que te despidamos». Sin duda con esa frase nos aseguraremos de que se cumpla el objetivo. Si no le motiva la avaricia de la paga extra, lo hará el miedo del despido.

Cualquier aficionado al fútbol sabe que pedirle al argentino que marque cien goles en una sola temporada es una locura. Sin embargo, el proceso que nos ha llevado hasta tal cifra tiene lugar realmente en los consejos de administración de las empresas y gabinetes de gobierno. Quien crea que hay técnicas para determinar objetivos de modo científico mejor será que se desengañe; aunque existan no se usarán. Al fin y al cabo ¿por qué dejar que la realidad estropee nuestros sueños o arruine la firma de un contrato? He aquí un ejemplo sacado de Wall Street:

«we didn't know was how the valuations in an investment bank usually got done. After we learned, we called it doggy-style valuation because it was done backward. In an investment bank, the managing director figures out what reasonable valuation number he is going to need to tell the client in order to win the business. It then becomes the associate's job to work backward to figure out a way to display analysis that will validate the target value. In the process, associates try to convince themselves that what they're doing is solid analysis and not simply pure pretzel logic or high-level finance magic tricks.»

Lo mejor de unos objetivos absurdos es, desde el punto de vista de quien los establece, que su incumplimiento puede esgrimirse de la forma que mejor convenga: para despedir o bajar salarios y beneficios sociales, exigir más esfuerzo, como forma de presionar para llevar a cabo conductas reprobables... y un largo y deprimente etcétera.

Claro que, como suele decir mi padre, contra el vicio de pedir está la virtud de no dar. Hecha la ley, hecha la trampa. Leo Messi podría, por ejemplo, reclamar como suyos los goles que sus compañeros han marcado gracias al último pase del argentino. Quizá argumentara: «me he regateado a toda la defensa y al portero, y Villa sólo ha tenido que empujar el balón a la red». También podría anotar en su cuenta los tantos marcados por cualquier jugador a balón parado si la falta o el penalti se cometieron sobre la pulguita («he provocado la falta, mi compañero solo ha tenido que tirar el penalti»). Y podría seguir así las veces necesarias hasta llegar a cien. De nuevo el absurdo es evidente, pero este tipo de cosas también suceden en el mundo empresarial y político.

Más tarde, cuando la temporada haya pasado y Messi haya marcado cien «goles» (de los cuales solo veinte son «las acciones anteriormente conocidas como goles»), pero el Barcelona haya quedado en quinto lugar en el campeonato, el director de turno se preguntará cómo es que no han ganado el título. Probablemente acabe estableciendo como objetivo para la siguiente temporada trescientos o cuatrocientos goles (quinientos, para redondear). Al menos se han ahorrado el dinero de la prima y creerán tener excusa para sacar el látigo.

Aunque no sirva para nada

He amanecido con el timeline de Twitter lleno de referencias al 12M15M. Una crítica que he oído mucho acerca de este movimiento es que no sirve para nada, que no logrará cambiar las cosas. Para algunos es razón única y suficiente para no secundarlo. Lo mismo oí cuando se convocó la huelga general del pasado marzo. Y lo mismo se aduce en ocasiones para no hacer donaciones a ONG.

Es un razonamiento curioso: como no va a servir de nada no actúo. Como el sistema no va a cambiar no participo. Como habrá miles de millones de personas que mueran de inanición aunque dé todo lo que tengo, no doy nada. La idea general es que si se necesita hacer «x» para conseguir «y», solo debemos ponernos en marcha cuando la consecución de «y» esté garantizada. Bajo mi punto de vista este argumento es más bien un atajo mental para justificarnos de forma rápida y económica.

Foto de Brian Sims

Para empezar, es difícil asegurar a priori que nuestro comportamiento vaya a verse acompañado del resultado esperado. ¿Deberíamos proceder solo cuando estuviéramos seguros al ciento por ciento de que lograremos lo que queremos? Sería necio negar que hay ocasiones en las que nuestros esfuerzos no serán fructíferos, y eso era sabido de antemano (Por supuesto, Impossible is nothing. Quizá mi hermana llegue a ser Papa, pero yo no me haré muchas ilusiones, al menos mientras no la hagan cardenal).

En otros casos lo que hagamos influye tan poco en el desenlace que es como si no hubiéramos hecho nada. Por ejemplo, nuestro voto individual no afectará al resultado de unas elecciones generales, así que es estúpido votar (y así piensan los economistas). Del mismo modo, tampoco deberíamos ir al campo a animar a nuestro equipo de fútbol porque nuestros vítores no se traducirán en goles. Sin embargo la gente vota y los campos de fútbol se llenan. ¿Por qué lo hacen, si no va a servir para nada?

Una posible razón es, en el caso del balompié, poder achuchar a esos prohombres sobrepagados para que corran tras la pelota (la posibilidad de un botellazo acrecienta la buena disposición del atleta). Una alternativa más plausible sería que el aficionado goza con el ambiente del partido. En el caso del voto, puede que vayamos a las urnas porque la abstención beneficia a la opción mayoritaria y dicha opción es contraria a nuestras preferencias. O porque queremos mostrar nuestro malestar usando embutido como metáfora. O, simplemente, porque es un derecho. Así pues, puede haber múltiple razones hacer algo.

Eso significa que podemos errar al identificar el objetivo buscado con una acción. Tomemos el sexo como ejemplo. Creo que estaremos de acuerdo en que el fin último del sexo es la reproducción, la concepción de una nueva criatura. Pero ¿cuántas personas tienen relaciones sexuales poniendo todas las barreras posibles para evitar un embarazo? Si solo tenemos que hacer las cosas cuando sabemos que obtendremos lo que se espera de ellas, y si el fin del sexo es la procreación, fornicar para no tener un hijo carece de sentido y, por tanto, deberíamos abstenernos.
Pero todos sabemos que el sexo sirve para muchas cosas. El propósito más inmediato tal vez sea obtener gustirrinín. Hay quien lo toma como sustituto del gimnasio, o como bien de intercambio en sus negociaciones. También puede usarse como venganza o para pasar el rato y conocer gente. Que el objeto de un comportamiento no sea el que originalmente lo alumbró o el que nosotros pensamos que debería ser no implica que tal actividad sea inútil y, por tanto, prescindible según la lógica que estamos tratando.

Por último, hay cosas que deben hacerse porque sí (es ahora cuando llega la artillería pesada en forma de cita de algún ilustre pensador fallecido tiempo ha, así que prepárese el lector para asentir solemnemente). Fue Kant quien distinguió entre proceder para conseguir algo o hacerlo porque es necesario:

«Todos los imperativos mandan hipotéticamente o categóricamente. Los primeros representan la necesidad práctica de una acción posible como medio para conseguir alguna otra cosa que se quiere (o es posible que se quiera). El imperativo categórico sería el que representaría una acción como objetivamente necesaria por sí misma, sin referencia a ningún otro fin.»

Es decir, en ocasiones se debe obrar ya que es lo debido. No digo que el 12M15M en concreto o la huega general sean uno de esos casos; lo que se puede decir acerca de ambos asuntos pertenece a un orden de cosas distinto al que ahora me interesa. Pero sí creo firmemente que ofrecer nuestro dinero y nuestro tiempo a organizaciones como Médicos Sin Fronteras o Ayuda en acción es una de esas cosas que deben hacerse aunque no vayamos a solucionar los problemas que tratan de resolver, porque son buenas en sí mismas, porque son necesarias y porque es lo correcto moralmente.

Pensar que una acción vaya a servir de poco o nada no tiene por qué restarle valor y no conlleva que inmediatamente deba ser deshechada. Además, aunque no hemos hablado de ello, a menudo es difícil prever el efecto final que tendrán nuestros actos. Qué debe hacerse y cómo, eso ya es otro cantar.

Por qué todo el mundo es idiota (menos tú y yo)

Eva Arguiñano tiene un programa de televisión en el que un participante acude al plató para que la cocinera le enseñe a preparar un menú más o menos elaborado, de modo que el participante pueda ofrecérselo más tarde a sus amigos o familiares. La cámara sigue al concursante en su proceso de aprendizaje con Eva así como en la elaboración de la cena final, tras la cual los invitados dan su opinión sobre el anfitrión. Pocas veces el resultado final se parece al creado por la profesional, lo cual es comprensible dado que algunos de los que acuden al programa apenas tienen experiencia en la cocina. Incluso los que son duchos en tareas culinarias suelen errar.

Lo que me llama la atención es que, independientemente de su experiencia previa, todo el mundo acaba personalizando la receta: sustituyen unos ingredientes por otros, cambian los tiempos de cocción u horneado, invierten el orden de los pasos... y los comensales acaban sufriendo las consecuencias. Hasta el más torpe con los fogones cree saber más que la Arguiñano, la cual lleva cocinando para la televisión desde 1991. En su desconocimiento del proceso estos maestros cocinillas acaban, como dijo aquella, liándola parda. Es un ejemplo concreto de un fenómeno más general: creerse más listo que el resto.

Puede que el lector se haya encontrado en la situación que voy a describir. Tenemos un cajón, maleta o armario lleno a reventar, un objeto más que debe ir dentro de dicho cajón, maleta o armario, y una ley física que dice que dos cuerpos no pueden ocupar a la vez el mismo espacio. Frente a todo eso, uno mismo, quizá decidido y confiado, con la triunfante frase ya preparada en la cabeza («¿ves como cabía?»); o tal vez temeroso frente a la tarea que nos ha sido impuesta por el ser querido. Y al lado o detrás, alguien observando la operación.

¿Cuál es el proceso? Empujas el objeto. Empujas aún más. Intentas ayudarte con todo el peso de tu cuerpo. Recolocas un poco las cosas que ya había metidas para intentar hacer sitio. Sigues empujando. Refunfuñas. Continúas a empellones. La física gana y te detienes para reconsiderar tu estrategia o recobrar el aliento.

Llegados a este punto es común que quien hasta ese momento miraba piense que estás haciendo algo mal, que eres un inútil y por eso no puedes cerrar la maleta, y que si uno quiere que las cosas salgan bien las tiene que hacer por sí mismo. Entonces se vuelven las tornas. El hasta entonces espectador se convierte en actor, un cambio que suele declararse con la frase «anda, déjame a mí». Se repiten los envites, las maldiciones, los intentos de obtener espacio donde no lo hay y la victoria de la física.

Cuando alguien me quita de en medio y también fracasa en su intento no puedo evitar sonreír un poco por dentro. ¿Qué creías que iba a pasar? Solo se trata de guardar un objeto. ¿Qué vas a hacer que a mí no se me hubiera ocurrido? ¿Crees que soy imbécil? Por el contrario, cuando soy yo el que pretende enseñar al cafre y me sale el tiro por la culata no puedo evitar sentirme un poco avergonzado. Realmente me he pasado de listo. Solo se trata de guardar un objeto. ¿Qué solución se me iba a ocurrir a mí que no se le hubiera pasado ya por la cabeza a la otra persona?

Moraleja: cuando uno no puede guardar el último bote de champú es porque la maleta o el cajón están llenos. Cuando es otro el que no puede, la causa es su torpeza. La psicología actual nos dice que culpamos de nuestros fracasos a las circunstancias, mientras que los fracasos de los demás los achacamos a sus incapacidades personales (prejuicio o sesgo de atribución). No es ningún secreto que todos nos creemos más listos que los demás. Si creemos en el modelo de inteligencias múltiples, podemos creernos más listos que los demás en más categorías. Y si no somos especialmente brillantes no importa: todos el mundo «sabe» que los demás son idiotas.

Un botón de muestra. Frank Sulloway y Michael Shermer hicieron una encuesta en la que preguntaban a los encuestados por qué creen en Dios y por qué creen que otras personas creen en Dios. El resultado, según Shermer, fue el siguiente:

«Clasificando las respuestas por categorías, éstas fueron las más frecuentes:

POR QUÉ LA GENTE CREE EN DIOS

1. Argumentos basados en el buen diseño/la belleza natural/la perfección/la complejidad del mundo del universo. (28,6%)
2. La experiencia de Dios en la vida cotidiana/la sensación de que Dios está en nosotros. (20,6%)
3. Creer en Dios reconforta, alivia, consuela y da sentido y un propósito a la vida. (10,3%)
4. La Biblia así lo dice. (9,8%)
5. Sólo porque sí,/por fe/o por la necesidad de creer en algo. (8,2%)

POR QUÉ CREE LA GENTE QUE OTRA GENTE CREE EN DIOS

1. Creer en Dios reconforta, alivia, consuela y da sentido y un propósito a la vida. (26,3%)
2. Las personas religiosas han sido educadas para creer en Dios. (22,4%)
3. La experiencia de Dios en la vida cotidiana/la sensación de que Dios está en nosotros. (16,2%)
4. Sólo porque sí/por fe/o por la necesidad de creer en algo. (13,0%)
5. La gente cree porque teme a la muerte y a lo desconocido. (9,1%)
6. Argumentos basados en el buen diseño/la belleza natural/la perfección/la complejidad del mundo o del universo. (6,0%)

Adviértase que las razones para creer en Dios de base intelectual [...] que figuran en primer y segundo lugar en la primera pregunta, caen al sexto y tercer lugar en la segunda. Ocupando su lugar como las dos razones más frecuentes de por qué otras personas creen en Dios estaban las categorías basadas en lo emocional [...] es casi nueve veces más probable que la gente atribuya su propia fe en Dios a motivos racionales que que atribuya a ese mismo tipo de motivos la fe de los demás, que atribuye a motivos emocionales.»

Es decir, que uno mismo cree en Dios porque es la conclusión lógica, mientras que los demás lo hacen porque son unos lloricas pusilánimes o unos fanáticos miembros del rebaño.

Debemos, pues, ser cautos. Como ya dijimos, no todo el mundo es idiota porque sí (al menos, no siempre). A menudo la estupidez de alguien está solo en la mente del que mira.

El correo del lector

Nos escribe una lectora (tú también puedes hacerlo) para hacernos la siguiente pregunta y dejarnos una reflexión:

«Dejando al margen los números me remito a la medicina y la ética, sobre cómo ante un mismo fenómeno reaccionan de forma tan distinta valorando, midiendo y aplicando criterios que llevan a modelos tan opuestos y llegado el caso ¿a cuál de ellas recurrir? Porque cada una ha hecho su propia medición (en la que no han incluido y/o exluido los mismos aspectos). Entiendo que las ciencias sociales son las encargadas de analizar por cual nos decantamos finalmente (será por la influencia de nuestra conciencia y nuestro egoísmo o todo lo contrario, creo que más bien lo primero).»

Dado que Invisible Kid anda camino del país del sol naciente (bon voyage!) contestaré yo.

Foto de Ente inexistente

Creo que es una buena pregunta para la que me temo que no tengo una buena respuesta. Solo en el campo mencionado de la medicina hay posturas enfrentadas entre las cuales es difícil decidirse. Ante la misma enfermedad, un cirujano propondrá operar y un médico internista querrá tratar al paciente con medicación. Cada uno va a lo que sabe hacer; cuando alguien solo tiene un martillo, todos los problemas le parecen clavos. Por eso creo que debemos enfocar los problemas desde varias perspectivas. Sin embargo, ello hace aún más difícil saber qué hacer, como veremos enseguida.

Si tenemos que elegir un modelo y desechar otro para determinar cómo actuar, lo lógico sería optar por el que sea mejor, tal vez haciendo una lista de pros y contras. No obstante, como dice Steven Landsburg, las listas de ese tipo no suelen contener la respuesta:

«One of the first rules of policy analysis is that you can never prove that a policy is desirable by listing its benefits. It goes without saying that nearly any policy anybody can dream up has some advantages. If you want to defend a policy, your task is not to demonstrate that it does some good, but that it does more good than harm. And if you are going to argue that a program does more good than harm, you must at least implicitly take a stand on a fundamental philosophical issue. Put most succinctly, the issue is: What does more mean?[...] 

It is easy to get carried away making long lists of pros and cons, all the while forgetting that sooner or later we must decide how many cons it takes to outweigh a particular pro. We can commission experts to estimate costs and benefits, but when the costs are measured in apples and the benefits in oranges, mere arithmetic can't illuminate the path to righteousness. When all the facts are in, we still need a moral philosophy to guide our decisions» (el subrayado es mío).

Así pues, para saber qué modelo es mejor debemos establecer antes qué significa mejor, una tarea nada fácil. Tomemos como ejemplo las acciones del gobierno actual de España. Su modelo económico dicta que ha de reducir el gasto como sea, aunque eso implique degradar la educación o la atención sanitaria. Con ello se están pasando por la piedra un modelo ético en el que la sanidad y la educación sean accesibles independientemente de los recursos económicos, algo que parece deseable por sí mismo.

La cuestión es ¿qué es mejor: un estado económicamente sano que pueda dar esos servicios en el futuro, o un estado endeudado que los mantenga hoy? Algunos dirán que hay que salir del atolladero aunque haya algunas víctimas, con tal de que no nos hundamos todos. Otros pensarán que hay derechos irrenunciables y se debe apechugar con ello, mal que nos perjudique a todos los demás. Cómo actuamos finalmente depende de lo que valoramos como más importante, lo cual no coincide siempre con lo que es correcto.

5,8 (IV)

Hasta ahora hemos visto los problemas que conlleva reducir las cosas a cifras pero ¿por qué querríamos hacer tal cosa, en cualquier caso? Una respuesta plausible es que con los números se pueden crear modelos.

IV.

Un modelo es una simplificación de la realidad, un mundo imaginario que nos ayuda a entender el real mediante la eliminación de lo superfluo, dejándonos únicamente con lo esencial. Según Scott Page, los modelos nos permiten entender mejor el mundo mediante la organización de la información; nos dotan de marcos para hacer predicciones más precisas, para formular las mejores estrategias y el diseño de mejores políticas.

En este contexto los modelos son abstracciones que pueden representarse matemáticamente. Es posible utilizar funciones para conocer el estado del modelo (que debería representar el estado de la realidad), o para saber cómo están relacionados diferentes aspectos de la realidad (por ejemplo, cómo afecta el paro al consumo). Es gracias al entendimiento proporcionado por un modelo que podemos hacer predicciones.

Probablemente sea la física la ciencia que mayor partido le ha sacado a los modelos. Esta disciplina hace un uso intensivo de los mismos y sus éxitos son indudables. Desde hace tiempo se intenta extender dicho proceder a las ciencias humanas, aplicando la física a las ciencias sociales y a la economía. La idea que subyace es que los fenómenos sociales complejos son tan regulares y susceptibles de previsión como una órbita planetaria.

Pero incluso la física ha visto cómo sus modelos no siempre dan cuenta de la realidad. El modelo de gravitación de Newton, por ejemplo, aunque correcto y útil en lo general, no podía explicar la precesión del perihelio de Mercurio. 

En ocasiones los modelos son demasiado simples. Para quien no lo conozca, he aquí el chiste de la vaca esférica mencionado en la tercera parte:

Un ingeniero, un matemático y un físico llegan de visita a una granja y el granjero les pide que midan el volumen de una de sus vacas.
El ingeniero llena de agua un depósito, mete a la vaca dentro, mide el volumen de agua desplazado y da la respuesta.
El matemático construye un modelo parametrizable en base a la altura del bovino y distancia desde la cabeza a la cola, hace un programa en C++ y lo presenta al granjero como solución general con la que puede averiguar el volumen de todas las vacas que quiera con un error de sólo 5%.
El físico inicia su razonamiento así: “supongamos que la vaca es esférica…”.

La gracia del chiste es que los físicos a menudo reducen el problema a la forma más simple que se pueda imaginar con el fin de hacer los cálculos más factibles, a pesar de que esta simplificación puede obstaculizar la aplicación del modelo a la realidad.

Bajo mi punto de vista, los logros actuales de los modelos socioeconómicos distan mucho de los de las ciencias naturales. Creo que parte del problema radica, como hace entrever el chiste, en la simplificación del modelo. Pero también pienso que se debe a lo que hemos visto hasta ahora: qué se mide y cómo. Las ciencias sociales no cuentan con definiciones tan precisas como las de segundo para medir conceptos como calidad, riesgo, felicidad o satisfacción.

Así pues, los modelos deben manejarse con cautela. Como explica Marcos Pérez:

«Llega un momento en cualquier proceso de abstracción en el que perdemos el contacto con la realidad, y pasamos a manipular puras abstracciones. Esto no tiene por qué ser malo en sí mismo, si recordamos que estamos simplificando los elementos de dicha realidad. El problema llega cuando nos enamoramos de dichas abstracciones y las conclusiones a las que nos llevan las confundimos con la propia realidad que intentan describir.»

Es importante no perder la perspectiva sobre lo que un modelo está dejando fuera. Puede ocurrir que no estemos teniendo en cuenta factores importantes porque no son fáciles de medir o hemos creído -incorrectamente- que no eran relevantes. No todo lo que es importante se puede contar, y no todo lo que se puede contar cuenta. Tomar decisiones o hacer predicciones basadas en arquetipos incorrectos es como centrarse en la parte nítida de una fotografía borrosa. No podemos olvidarnos del conjunto y centrarnos solo en la parte que vemos bien; de lo contrario lo que se estará manejando es una caricatura deletérea.

Charles Babbage dijo: «Los errores debidos al uso de datos inadecuados son menos graves que los debidos a no usar ninguna clase de datos». ¿Es mejor, pues, usar un modelo incorrecto que ningún modelo en absoluto? Nassim Taleb opina que no:

«Such models induce fragilities and bring harm. We're better off with no model than with a defective model, something people understand intuitively, but they tend to forget when they don’t have “skin in the game.” If you are a passenger on a plane and the pilot tells you he has a faulty map, you get off the plane; you don’t stay and say“well, there is nothing better.”»

Un modelo económico o social incorrecto puede hacer mucho daño a las personas, como de hecho ha ocurrido con la crisis financiera empezada en 2007. Las funciones de estado de los modelos usados por Moody's, Standard & Poor's y Fitch devolvían una "triple A" que era asumida acríticamente. Y así nos ha ido.

5,8 (III)

Apenas hemos visto dos de los problemas que conlleva medir algo y ya estamos como aquel físico del chiste, suponiendo una vaca esférica. Aunque si a los físicos les dan tan buenos resultado sus modelos simplificados ¿por qué no iban a dárnoslos también a nosotros?

III

Hay un cliché de la gestión empresarial que reza así: «lo que no se mide no se puede gestionar». Por una de esas casualidades de la vida, el director general de la empresa para la que trabajo ha tenido a bien enviarnos una nota con la frase destacada en negrilla. He visto la frasecita impresa por doquier, pero nunca una argumentación que demuestre su veracidad. Me pregunto si no se asume como axioma simplemente porque todo el mundo la cacarea.

Foto de Pink Sherbet Photography

En cualquier caso, uno no se funde la pasta en un MBA para luego no aplicar lo que le enseñan. De modo que nos liamos la manta a la cabeza y nos preparamos para medir y así poder gestionar lo que quiera que sea. El asunto se plantea bien sencillo:

1. Decidimos qué queremos medir. 
2. Decidimos cómo lo medimos. 
3. Medimos.
4. Diseñamos un plan de acción apropiado.
5. Nos forramos.

Hasta ahora hemos hablado de las dificultades planteadas por el primer punto (qué medir). Llegamos ahora al escollo que implica la medición en sí misma:

La mayor parte de las veces no nos paramos a pensar, «¿de dónde han sacado esa cifra?». Disponemos de ellas con tanta inmediatez que hemos llegado a pensar que reunirlas es fácil. Y de fácil no tiene nada. Nunca hay que dar por supuesto que existe un método obvio para obtener una respuesta cierta. Muy pocas veces recibimos la respuesta completa, así que buscamos la forma de averiguar al menos una parte, y luego confiamos en la deducción y en nuestra capacidad de adivinar.

Medir supone al menos tres grandes problemas. El primero, ya tratado, consiste en ponerse de acuerdo sobre qué significa realmente lo que se quiere calibrar (recuerde el lector el ejemplo de las relaciones sexuales). El segundo problema es el agente encargado de tomar los valores, que no deja de ser un humano con limitaciones, alguien que puede hacer un trabajo bueno o malo:

«Los datos suelen ser de mala calidad porque el esfuerzo que se pone en ellos se hace a regañadientes, a mala idea, y se va posponiendo como algo pesado y monótono. Son malos, en esencia, porque a menudo los hacemos ser malos.

Por último, están aquellos que deben proporcionar los datos, individuos a los que probablemente se la sople tu proyecto aunque tus intenciones sean las mejores:

Intente usted medir algo risiblemente elemental sobre las personas -su fecha de nacimiento, digamos-, y se dará cuenta de lo protestones que son: la gente se cansa, se irrita, les da pereza, les ofenden las preguntas tontas, están convencidos de que «ellos» -los que preguntan- probablemente sepan ya la respuesta o realmente no necesiten saberla para nada; la gente, en realidad, tiende a todo tipo de conductas patosas, lo cual resulta de esperar y por otra parte completamente normal, y es capaz de echar por tierra cualquier proyecto. La conciencia sobre la fragilidad de las cifras empieza por comprender lo imprevisible que es el comportamiento de la gente.»

El diablo se esconde allí donde el número debe obtenerse de una persona. Los humanos somos muchas cosas, pero desde luego no somos máquinas de precisión. Víctimas de nuestros sesgos, errores heurísticos, emociones, esperanzas y demás, es casi imposible que demos un dato fiable. ¿Qué hombre va a decirle el tamaño real de su pene a una entrevistadora? ¿Quién va a decirle a su jefe lo que de verdad piensa de él? ¿Qué director general va a mostrar el verdadero balance a sus empleados, a sus inversores o a Hacienda?
El mero hecho de medir altera el resultado. Sobre el papel todos somos más listos, más altos y más guapos, y todo va mejor -o peor- de lo que realmente va, según nos convenga.

5,8 (II)

Foto de Teosaurio

Aunque el número total de goles no sea suficiente para dirimir quién es el mejor delantero, al menos es fácil de obtener. Los goles se marcan a la vista de todo el mundo y tienen la ventaja, además, de que no admiten graduaciones: o es gol o no lo es. Por emplear la expresión de Blastland, podemos decir «de cabeza, Zidane, pelota en el fondo de la red, tanto anotado, todo correcto». Pero, a menudo, contar no es tan sencillo como parece a simple vista.

II

«Cada vez que contamos algo, lo definimos; decimos que las cosas que estamos contando son tan parecidas como para ponerlas en el mismo montón. Pero la mayoría de las cosas importantes que contamos son informes; como la gente, se comportan de formas raras, tienen sutiles y no tan sutiles diferencias. No se quedan quietas: cambian, sus circunstancias difieren en aspectos importantes».

Valga como ejemplo la siguiente historia. Conocí a un grupo de chicos, de esos que se creen a punto de ponerle el hierro a toda yegua, que cada fin de semana apostaban sobre cuánto ligarían (cosas raras que hacen algunos hombres, oiga). Para esta jarca priápica el ganador del bote sería aquel que más relaciones sexuales hubiera tenido. Incluso ellos se dieron cuenta de que medir tal cosa no iba a ser fácil, porque el marcador final dependería de lo que se entendiera por relación sexual. Para Bill Clinton, por ejemplo, la succión del pene por parte de una becaria no entraba en esa categoría. Así que en primer lugar los participantes hubieron de ponerse de acuerdo en la definición. ¿Debía haber penetración? ¿Era suficiente con sexo bucal? ¿Unilateral o bilateral? ¿Tenía que haber orgasmo? Etcétera, etcétera. Al final optaron por un sistema de puntuación según lo ocurrido (desde un punto por «tocamientos» hasta diez por «final feliz»).

Los números pueden ser engañosos desde su concepción:

«En la base de muchos de estos problemas está la simple realidad de que medir no es un acto pasivo; el hacerlo introduce cambios en lo que se está midiendo. Muchas de las mediciones de las que oímos hablar todos los días, llevadas al extremo, pueden convertir el mundo en una caricatura, haciéndolo cambiar de una forma que nunca se tuvo en mente. Los números son puros y verdaderos; las cuentas casi nunca lo son. Esa limitación no anula por completo el hecho de contar, pero, si la olvidamos, el mundo que creemos conocer a través de las cifras no será sino una limpia y ordenada ilusión óptica».

Por eso, aunque intentemos acercarnos más a la realidad elaborando una clasificación basada en varias medidas (como en los videojuegos de fútbol, donde los jugadores se describen numéricamente según diferentes aptitudes: velocidad, resistencia, tiro, pase, etc.) la imprecisión se mantiene, porque el problema no es solo el reduccionismo de la cifra aislada; ocurre también que los números no siempre representan fielmente lo que tratan de valorar. Aún peor, cuando calificamos algo según varios aspectos por necesidad hemos de tomar algunos y descartar otros. De nuevo se está añadiendo subjetividad al resultado, ya que lo que uno considera suficientemente importante como para mesurarlo puede no serlo para otro, y lo mismo ocurre con lo que se deja fuera.

Hay cosas que son tan vagas o imprecisas que tratar de calibrarlas es -utilizando una metáfora de Julian Biaggini- como intentar clavar natillas en la pared. No todo tiene guarismo.

5,8 (I)

La semana pasada hablábamos de cómo los resultados son un pobre indicador de las capacidades y aptitudes de una persona, en tanto en cuanto dichos resultados están sujetos al azar y las circunstancias. El problema se magnifica cuando empezamos a expresar el rendimiento con un único número, algo que hacemos continuamente: si se quiere proporcionar un halo de objetividad a algo es habitual convertirlo en una cifra. Pero, en nuestra vida diaria, los números son subjetivos, difusos:

«Los números -puros, precisos y abstractos- pierden precisión en el mundo real. Es como si fueran dos sustancias diferentes. En las matemáticas parecen duros, prístinos y brillantes, con los bordes nítidamente definidos. En la vida, es mejor pensar que son algo más blandos y turbios. En cierto sentido, es la misma diferencia que hay entre los diamantes y el puré de verduras; cuesta creer que olvidemos o pasemos por alto esa diferencia tan a menudo. Con demasiada frecuencia, el hecho de contar se convierte en el ejercicio de suprimir las imprecisiones de la vida.»

Para el lector interesado, el libro de Blastland y Dilnot contiene estupendas explicaciones al respecto de lo dicho aquí. Las citas mencionadas pertenecen a dicha obra.

I

Empecemos con una pregunta simple. ¿Cómo averiguamos quién es el corredor más rápido del mundo? Como ocurre con casi todas las preguntas en la vida la respuesta es «depende». En este caso depende, por ejemplo, de la distancia y del terreno. Supongamos, por mor del argumento, que queremos saber quién es el más veloz recorriendo cien metros lisos. A primera vista parece una tarea sencilla: preparamos una recta de longitud adecuada y, a nuestra señal, los participantes corren hasta la meta. El primero que llegue es el más rápido.

Ahora bien, el ganador de nuestra carrera hipotética podría haber tenido algo de suerte esta vez -quizá un adversario más rápido tropezó-. Lo mejor es repetir la prueba varias veces para reducir al máximo el efecto del azar. Al cabo de cierta cantidad de enfrentamientos, quien haya vencido en más ocasiones debería portar el título de hombre más rápido.

¿O no? Acaso la cantidad de victorias no indique correctamente al verdadero campeón. Si la logística nos impide probar a todos los contendientes a la vez y optamos por un sistema de eliminatorias, alguien podría tener la suerte de ser emparejado frecuentemente con rivales más débiles. Por tanto, y dado que buscamos al más rápido en sentido absoluto, tal vez sea mejor olvidarse de la victoria en sí y cronometrar los tiempos de cada corredor. Así ocurre en las pruebas oficiales de atletismo, donde la criba se hace por tiempo. Al final, aquel que logra completar el recorrido en menos tiempo, el poseedor del récord, se considera el hombre más rápido. Hoy ese hombre es Usain Bolt.

Parece que hemos encontrado una cifra que indica fielmente lo que estamos buscando. Solo hemos tenido que tomar un par de decisiones más o menos triviales (elegir una distancia fija, contar el tiempo y no las victorias) que no desvirtúan el significado de ese 9,58 (los segundos que empleó Bolt en su victoria olímpica).

No obstante, los problemas empiezan a acumularse en casos más sofisticados. Preguntémonos ahora, verbigracia, quién es el mejor jugador de fútbol del mundo. Si la búsqueda del mejor dependía, en el caso anterior, de la distancia, en el caso del balonpié la solución podría variar en función de la posición en el campo. Para acotar el problema pensemos, pues, en quién podría ser el mejor delantero.

Dado que la función de un delantero es marcar goles, una respuesta razonable sería pensar que el mejor es aquel con más tantos en su haber. Sin embargo, como cualquier aficionado sabe, la respuesta no es tan simple. No es lo mismo marcar diez goles de penalti que regateando adversarios desde el centro del campo. No es lo mismo marcar veinte goles en diez partidos que hacerlo en cuarenta. No es lo mismo marcar «en casa» que fuera. No es lo mismo marcar treinta goles en la liga holandesa que hacerlo en la italiana. No es lo mismo marcar treinta goles por temporada si juegas en el Real Madrid que si juegas en el Deportivo de La Coruña. Para colmo, a veces ni siquiera se está seguro de a quién atribuir el gol, cuando ha habido rebotes y carambolas de por medio.

Hay multitud de factores importantes que el número total de goles, aislado y desnudo, no tiene en cuenta. Se trata de un dato huero, producto de la cosificación y la simplificación excesiva. Es uno de los problemas que surgen al «tratar de captar de un vistazo una totalidad proteica a través de ese agujero de cerradura que es una cifra individual»: dejamos fuera algunas cosas que son necesarias para obtener la respuesta que estamos buscando.

Orientación a resultados

Hubo una época en la que en mi casa, por las tardes, solo se podía ver a Dylan McDermott. El señor McDermott interpretaba en la serie El abogado a Bobby Donnell, el jefe de un bufete especializado en aparcar la ética lo más lejos posible para librar a los criminales de la cárcel. Las féminas de mi familia impusieron por aquel entonces la dictadura de la mayoría para garantizarse un chute diario de dopamina con la visión del susodicho.

Recuerdo un capítulo en el que uno de los socios del bufete, Eugene, se enfrenta a un abogado que nunca ha ganado un caso. Cuando el tipo vuelve a perder a pesar de haberlo tenido absolutamente todo a su favor, el pobre se derrumba. Hay un momento en el que gimotea: «soy un buen abogado». Eugene, nada compasivo, le reprende: «no, eres un mal abogado».

¿Contrataría el lector a un abogado que no ha ganado nunca? Probablemente no. ¿Se dejaría operar por un cirujano con un tasa de supervivencia del 1%? Lo dudo mucho. Pagamos, individual y colectivamente, por los éxitos. La orientación a resultados es un requisito habitual en las ofertas de trabajo para vendedores, coordinadores, directores y, en general, quienes trabajan en proyectos de cualquier tipo. Como dice Sandel:

 «pese a todo lo que se diga del esfuerzo, lo que de verdad cree la meritocracia que merece ser retribuido es la contribución o el logro». 

Esforzarse e intentarlo está muy bien, pero no es suficiente. Quien mejor lo expresó fue el actor secundario Bob -el de Los Simpson- cuando se quejaba de estar en la cárcel por intento de asesinato. «¿Qué significa eso de intento? ¿Conceden el premio Nobel por intento de química?», dijo.

Bajo mi punta de vista todos nosotros, en mayor o menor medida, asumimos intuitivamente que los resultados son indicadores fiables de nuestras capacidades. Es fácil pensar que si el abogado perdía siempre es porque era un inútil. En el otro extremo, Bill Gates aseguró que, a la vista de los títulos conquistados por el F. C. Barcelona, Guardiola era un genio.

No obstante, nuestras aptitudes son parte de un conjunto más amplio de elementos que determinan el producto de nuestras acciones. Entre otros factores, la suerte juega un papel importante -especialmente a corto plazo-. Según Mauboussin:

«There are plenty of people who succeed largely by chance. More often than not, they are completely unaware of how they did it. But they almost always get their comeuppance when fortune stops smiling on them. Likewise, skillful people who have suffered a period of poor outcomes are often a good bet, since luck evens out over time.»

El azar influye no solo en cómo se desarrollarán los hechos, sino también en el contexto -tanto presente como futuro- en el que tienen lugar. ¿Podremos usar nuestras habilidades plenamente? ¿Contaremos con un equipo adecuado? ¿Tendremos los recursos necesarios a nuestra disposición? ¿Estará disponible la información necesaria en el momento justo?  Etcétera, etcétera.

Sin embargo, parece que a largo plazo olvidamos el papel de la fortuna en el desenlace de los acontecimientos. En El séquito (S03E02) una cadena de apagones afecta a los cines donde se estrena la nueva película del cliente principal de Ari Gold, representante de actores. Cuando Ari cree que no llegará a la cifra prevista de recaudación pierde los nervios. Su mujer le pide que no se preocupe, que la industria entenderá que no es culpa de la película. Él replica:

«Nena, tampoco fue culpa de los Cabs que ese estúpido fallara el lanzamiento, pero siguen sin tener el anillo de campeones. En esta vida no hay asteriscos, solo resultados».

Que se lo digan a Fernando Torres. O a Raúl González. Como delanteros, su cometido es marcar goles; en cuanto dejan de anotar se pide su cabeza. Muchos opinaban que el hecho de que Raúl -según sus defensores- corriera mucho y trabajara por el equipo no era razón suficiente para mantenerle como titular.

Yo pienso que, en un mundo dominado por las probabilidades, es mejor centrarse en los procesos que en lo obtenido finalmente. Es difícil creer que alguien pueda tener mala suerte siempre, pero un mal rendimiento puede deberse a causas no relacionadas con la valía del individuo. (Por ejemplo, el cirujano puede tener una tasa de supervivencia muy baja porque elige los casos más difíciles). Otras veces ocurre que los frutos crecen donde no estamos mirando. (Raúl dejó de luchar por el trofeo pichichi, pero tal vez fuera porque los goles que él marcaba habían pasado al contador de sus compañeros).

Dado que a menudo hemos de actuar carentes de información y certeza, las acciones correctas pueden dar mal resultado, del mismo modo que las acciones equivocadas pueden dar buen resultado. El problema es que si lo único que cuenta es el logro, entonces alguien puede elegir actuar de forma reprobable con tal de alcanzar el fin buscado. Evaluar el trabajo de una persona únicamente por sus consecuciones es un incentivo peligroso.

Diálogos (II)

— ¿Que te quieres comprar una qué? — Frasier no salía de su asombro.
— Una moto —dijo Martin, entusiasmado—. Una como la de House. Estoy harto de perder tiempo en los atascos.
— Pero papá, una moto es muy peligrosa. ¿Es que te quieres matar?
— ¡Eso son bobadas! Te puedes morir de cualquier cosa. El día menos pensado te atropella un camión.
— ¿Has probado a mirar antes de cruzar?— apuntilló Niles.
Martin lanzó una mirada asesina a su hijo. Frasier continuó:
— Papá, estás confundiendo posibilidad con probabilidad. El riesgo no se distribuye al azar en la carretera. Ir en moto es una actividad veintidós veces más propensa a ocasionar la muerte que conducir un coche.
— Frasier tiene razón. También podría acabar contigo un meteorito que cayera del cielo, pero si tuvieras que apostar tu dinero ¿apostarías por eso o por un accidente con tu moto?
— No os preocupéis por mí, yo sé lo que me hago. Os prometo que tendré cuidado. Y ahora me voy, que he quedado con Duke para ver modelos.
Martin cogió su abrigo y se marchó.
— ¿Es que se ha vuelto loco? —vociferó Frasier.— Y luego no quiere ir a Boston porque le da miedo el avión.
— Era de esperar —respondió su hermano—. Como psiquiatra, sabes que cuando el riesgo es algo que asumimos voluntariamente, que no se nos ha impuesto, solemos aceptarlo complacientemente.
Niles encaró la puerta.
—En fin, yo también he de irme —dijo—. Tengo que dirigir la terapia de mi grupo de adictos al sexo y no puedo dejarles mucho tiempo solos.

Historias del cambio y del adiós (III)

III. TuVida S.A.

Echemos un vistazo a la siguiente gráfica, que podría representar la satisfacción de una relación amorosa o el éxito de una carrera profesional a lo largo del tiempo:

Pareciera que los mejores momentos ya hubieran pasado y fuera hora de cerrar esa etapa. Quizá alguien se haya llevado el queso.
Supongamos que el lector se «adapta» al cambio y abandona el barco (corta la relación o cambia de trabajo). Obsérvese a continuación la gráfica ampliada en el tiempo, que muestra lo que hubiera ocurrido de haber continuado por el mismo camino:

Resulta que después de todo la cosa mejoró hasta niveles nunca vistos.

Es hora de desvelar a qué pertenecen las gráficas anteriores:

Se trata de la cotización en bolsa de Apple, Inc (NASDAQ: AAPL) durante los últimos cinco años. Hace poco nadie daba un duro por esta empresa; ahora la situación es bien distinta. Quizá los que se marcharon a buscar «Queso nuevo» estén arrepentidos de su decisión. A los que se quedaron, aunque lo hicieran por razones incorrectas, les ha ido bastante bien.

Compárese la evolución de Apple con la de Microsoft Corporation (NASDAQ: MSFT), empresa que se recuperó tras una gran caída entre 2008 y 2009:

Se considera que Bill Gates hizo su jugada maestra en la década de los 80 al no vender su software MS-DOS a IBM, sino que permitió su uso a dicha empresa mediante licencias, manteniendo Microsoft el copyright. El gigante azul pensaba que el negocio estaba en el hardware y no vio problema. Gates, por su parte, creía que otros fabricantes clonarían el PC de IBM. Finalmente Bill tuvo razón y a finales de los 90 era el hombre más rico del mundo. Al parecer el negocio no estaba en el hardware, sino en el software.

No obstante, se diría que ahora han cambiado las tornas. En 2012 el iPhone, hardware, da más dinero a Apple del que gana Microsoft en total (principalmente con su software). A veces la tortilla se da la vuelta de formas inesperadas. La compañía de Gates intentó sacar su nuevo queso del hardware (con reproductores MP3, teléfonos, etc.) y se pegó una hostia de campeonato. Al final volvió a sacar su queso de donde lo estaba obteniendo antes. Digamos que cambió su método de extracción. Y ahí siguen. El entrenador Taylor tenía razón al decirle a Saracen «No te quedes pasmado. Lucha por lo tuyo».

Por último, véase la trayectoria de Eastman Kodak Company (OTCQB: EKDKQ):

La primera gráfica es su cotización durante los últimos cinco años, y la segunda su cotización durante toda su historia. La marca otrora sinónimo de fotografía (¿recuerda el lector los «momentos Kodak»?) anunció hace poco que dejará de fabricar cámaras. ¿Desaparecerá o encontrará algún producto nuevo o servicio que la salve?

En cierto modo, todos somos accionistas de nuestra propia vida. Igual que aquellos que invierten su dinero en Apple, Microsoft o Kodak, todos invertimos capital en forma de energía mental y física, tiempo y demás en aquello que hacemos, con la esperanza de obtener dividendos futuros. Y de la misma forma que no hay un método fiable para saber cuándo comprar acciones y cuándo venderlas para maximizar el beneficio, tampoco lo hay para saber cuándo ha terminado realmente una etapa. A veces pelear da resultado, pero otras veces no -algo de lo que ya hablamos en su día-. Viendo las gráfica de Apple ¿cuántas veces nos habría dicho Coelho que era hora de recoger y marcharse? Aunque la tendencia general es de subida, hay montones de bajadas por medio, algo que ocurre con un montón de cosas en la vida. Pocos procesos son lineales a largo plazo. Y lo que es peor, debido a la ilusión del foco una pequeña bajada como la de 2010 se vive en el momento en que ocurre de forma exagerada, magnificada, exactamente igual que si hacemos zoom sobre esa zona del dibujo:

Es decir, pinta mucho peor de lo que acaba siendo en realidad si lo vemos a largo plazo.

En resumen, nunca podemos saber cuándo se acaba una etapa de la vida. Lo que sí podemos hacer es tener en cuenta nuestro sesgo de aversión a la pérdida si estamos considerando un cambio. No deberíamos permanecer en algo exclusivamente porque ya hayamos invertido mucho tiempo, dinero o esfuerzo. Eso sería insistir en el error. Aunque -quién sabe- igual te sale bien.

Historias del cambio y del adiós (II)

II. ¿Quién se ha llevado mis descargas?

Ya decía Heráclito que la única constante es el cambio. Más de dos mil años después, Spencer Johnson, una especie de Esopo del siglo XX, vino a recordárnoslo con un relato banal. ¿Quién se ha llevado mi queso? es una fábula basada en las lecciones del filósofo griego que obtuvo gran éxito. Para quien no lo haya leído, he aquí un breve resumen del argumento con un tema actual:

«Érase una vez, hace poco tiempo, en un planeta cercano, vivían muchos pequeños personajes que recorrían un laberinto de enlaces de hipertexto buscando las series y las películas que los hiciera sentirse felices.
Una mañana llegaron al depósito de vídeos y descubrieron que no había descargas.
-"¿Pero qué pasa que ya no me puedo bajar series?", gritó uno, como si el hecho de gritar cada vez más fuerte bastara para que reapareciesen.
"?Quién se ha llevado mis descargas? - aulló.»

El cuento se centra en las actitudes de dos ratones y dos liliputienses frente al hecho de que ya no hay nada disponible para descargar. Algunos personajes del libro se adaptan rápidamente y buscan otro servidor, mientras otros vuelven una y otra vez al depósito vacío sin dar crédito a lo ocurrido, esperando en vano que se revierta la situación.

Foto de art_es_anna

La moraleja, usando palabras de James D. Watson, sería la siguiente:

«En ciencia, como en otras profesiones y relaciones personales, sucede muy a menudo que los individuos esperan a padecer las mayores amarguras antes de efectuar un cambio cargado de sentido. De hecho, nunca hay motivos para prolongar una experiencia cuando ha entrado en una fase decadente. Evítalo y todavía estarás disfrutando de la vida cuando te llegue el momento de morir.»

¿Quién se ha llevado mi queso? se hizo especialmente popular en el entorno empresarial. De hecho, el libro se vende en la secciones Administración y dirección empresarial, Empleo y mercado de trabajo y Recursos humanos de las librerías. La contraportada de la obra muestra críticas del director de recursos humanos del Grupo Iberdrola y del vicepresidente senior de Xerox.

Quizá las empresas sean un buen reflejo de cómo cambia el mundo. Si miramos la evolución del Dow Jones Industrial Average durante el último siglo veremos que General Electric es la única empresa que se ha mantenido en el índice todo ese tiempo. El resto de compañías fueron sustituidas o han muerto; sus empleados terminaron en la calle con un libro de cien páginas que hablaba de ratones y elfos. A lo largo de la vida no queda otra opción que reciclarse para poder seguir trabajando.

No obstante, el mensaje de adaptación al cambio se pervirtió para que los asalariados aceptaran sin rechistar el empeoramiento de sus condiciones laborales o su despido:

«Some managers are known to mass-distribute copies of the book to employees, some of whom see this as an insult, or an attempt to characterize dissent as not "moving with the cheese". In the corporate environment, management has been known to distribute this book to employees during times of "structural re-organization," or during cost-cutting measures, in an attempt to portray unfavorable or unfair changes in an optimistic or opportunistic way. This misuse of the book's message is seen by some as an attempt by organizational management to make employees quickly and unconditionally assimilate management ideals, even if they may prove detrimental to them professionally.»

La filosofía zen predica ser como el bambú, que cede ante el viento pero sigue creciendo hacia el sol, en lugar de partirse como las rígidas ramas de otros árboles. Puede parecer un pensamiento muy profundo, pero así dicho es una tontería. Cuando menos, es incompleto. Siguiendo esa máxima una persona se convertiría en una veleta: con un mundo en constante cambio no podría dirigirse hacia un objetivo, pues tendría que cambiar de rumbo según las circunstancias.

Ser capaz de adaptarse al cambio no significa no oponerse nunca a él, o no luchar por nada. Tampoco implica bajar los brazos cuando algo empieza a torcerse para simplemente asumir y digerir que ese algo ha terminado (tu relación, tu trabajo) y pasar a otra cosa, mariposa. A diferencia del bambú, los humanos podemos elegir oponernos al viento y usar nuestra creatividad de forma que tal enfrentamiento no acabe quebrándonos. El busilis de la cuestión radica en saber cuándo hay que seguir luchando y cuándo hay que abandonar.

En el fondo del pozo nos encontraremos (y VII)

Lea la primera, segunda, tercera, cuarta, quinta y sexta parte de esta serie de artículos.

Han pasado más de cuatro meses desde que Molly hizo como que intentaba matarse. En este tiempo parece haberse recuperado en buena parte: ha podido trabajar y amar, si bien la crisis económica le ha obligado a volver a casa de sus padres.

Aunque son muchas las personas que sufren un episodio de depresión clínica en sus vidas, son también muchas los que lo padecen una única vez. Afortunadamente, aquellas que me llevaron a escribir sobre este tema parecen pertenecer a este último grupo.

Aquella tarde, cuando Molly volvió del hospital, me preguntó hipando que cómo se hacía, que cómo se salía del pozo. Espero, querida hermana, que hayas podido hacerte una idea del proceso.

Lecturas recomendadas
Terapia cognitivo-conductual de la depresión, de Francisco Bas Ramallo y Verania Andrés Navia.
Tratamiento psicológico de la depresión, de Juan Sevilla y Carmen Pastor.
El demonio de la depresión, de Andrew Salomon.
Guía práctica contra la depresión, de Enrique Rojas.
La hipótesis de la felicidad, de Jonathan Haidt.
Tus zonas erróneas, de Wayne W. Dyer.

Prisioneros

Yo siempre he pensado que a la hora de ser valorado, al menos en lo que a una empresa se refiere, bastaba con hacer bien tu trabajo. Que a la larga es la mejor estrategia. Pero estudios como el publicado hace un par de años en The Journal of Personality and Social Psychology por Daniel Spurk y Andrea E. Abele, nos muestran cómo aparte de la minuciosidad y la extraversión, también afecta al salario lo agradable que seas. Pero mientras que en los dos primeros rasgos la correlación es positiva, en el último es negativa. Lo que significa que cuanto menos agradable seas, más cobrarás.

Este y otros estudios vienen a decir que las personas percibidas como menos afables tienden a ser más asertivas en las negociaciones salariales que sus compañeros simpáticos, a los que se suele ascender con menos frecuencia. Vamos, que si quieres llegar lejos, olvídate de hacer amigos en el trabajo. Seguro que a muchos os vienen a la cabeza varios ejemplos que confirman este punto. Y yo mismo a lo largo del tiempo me he dado cuenta que no todo se reduce a una única variable, sino que entran en juego aspectos puramente egoístas que se salen de mi entendimiento.

Todos sabemos que el ser humano es así (egoísta) por naturaleza. Incluso el planteamiento clásico de la teoría de la evolución es incompatible con la idea de un comportamiento altruista. El propio Charles Darwin constata que:

«Es extremadamente dudoso que fuera mayor la progenie de los padres que desarrollaron mayor simpatía y bondad o de los más leales a sus compañeros que la prole de los egoístas y los falsos pertenecientes a la tribu: la persona que está dispuesta a sacrificar su vida antes que traicionar a sus amigos –se cuentan muchas entre los salvajes- no deja descendencia que herede su noble naturaleza;» (Darwin, 1871/1966: 183)

Pero aun así, Darwin supone un beneficio para el grupo, aunque no para el individuo altruista:

«No ha de olvidarse que, aunque un excelente nivel de moralidad apenas otorga ligera ventaja al individuo y a sus hijos sobre los demás individuos de la misma tribu, el aumento del número de hombres dotados de buenas condiciones y el progreso del nivel de moralidad concede ciertamente inmensa superioridad a una tribu sobre otra» (Darwin, 1871/1966: 186)

Hasta la llegada de la teoría de juegos y, en concreto, el conocido como dilema del prisionero, no se ha podido tener una mejor visión de cómo ha podido evolucionar un comportamiento altruista desde mecanismos puramente egoístas en la selección natural.

El dilema clásico plantea algo como lo siguiente:

«La policía arresta a dos sospechosos. No hay pruebas suficientes para condenarlos y, tras haberlos separado, los visita a cada uno y les ofrece el mismo trato. Si uno confiesa y su cómplice no, el cómplice será condenado a la pena total, diez años, y el primero será liberado. Si uno calla y el cómplice confiesa, el primero recibirá esa pena y será el cómplice quien salga libre. Si ambos confiesan, ambos serán condenados a seis años. Si ambos lo niegan, todo lo que podrán hacer será encerrarlos durante seis meses por un cargo menor.»

Lo que puede resumirse como:

	Tú confiesas	Tú lo niegas
Él confiesa	Ambos sois   condenados a 6 años	Él sale libre y tú eres condenado a 10 años
Él lo niega	Él es condenado a 10 años y tú sales libre	Ambos sois   condenados a 6 meses

Dicho planteamiento nos muestra los resultados directos como consecuencia de la estrategia elegida, ya sea altruista o egoísta. Un ejemplo de esta teoría aplicada al cine puede verse claramente en la escena de los barcos de la película de Batman: El Caballero Oscuro.

Pero el auténtico valor del modelo del dilema del prisionero se alcanza cuando los sujetos no juegan una vez, sino varias, un poco como sucede en la vida real. Es lo que se conoce como el dilema del prisionero iterado.De esta forma los sujetos recuerdan encuentros previos, y tienen la posibilidad de castigar o premiar al oponente por su comportamiento anterior. Fue planteada por Robert Axelrod, quien descubrió que cuando se repiten estos encuentros durante un largo periodo de tiempo con muchos jugadores, cada uno con distintas estrategias, las estrategias "egoístas" tendían a ser peores a largo plazo, mientras que las estrategias "altruistas" eran mejores, juzgándolas únicamente con respecto al interés propio.

Por lo tanto, en casi todos los aspectos de la vida, es posible que una actitud más agresiva, menos amable, o más egoísta en general, nos proporcione un beneficio inmediato, pero a la larga hay muchas posibilidades de que acabe siendo contraproducente. En cualquier caso, volviendo al tema laboral, es de agradecer que la mayoría de las personas con las que me he encontrado, al igual que yo, prefieran crear un buen ambiente e incluso hacer grandes amistades, sin que eso implique pasar por encima de nadie en el camino al éxito. Al fin y al cabo ¿no pasamos la mayor parte de nuestra vida trabajando? La felicidad durante todo ese tiempo también tiene un precio.