¿A qué huelen las nubes?

Parece ser naturaleza humana intentar emular los éxitos de los demás copiando directamente su filosofía o sus acciones. Cuando uno pretende alcanzar la gloria empresarial, verbigracia, puede recopilar una lista de los empresarios más exitosos y buscar patrones comunes. No les costará encontrar decenas de libros que siguen dicha receta y que aseguran haber desentrañado el secreto del logro deportivo, político, personal el que toque gracias al análisis de las personas más relevantes del ramo.

Podría decirse que el modelo elegido por las cabezas pensantes de la empresa para la que trabajo es Florentino Pérez en su primera época al frente del Real Madrid, cuando ganó la novena Champions League. Los aficionados al balompié recordarán que la filosofía de ese equipo era aquella de «Zidanes y Pavones»:

Pérez knew that he could not afford to buy eleven superstars all over the pitch – or more, as injuries and suspensions would always mean he would need a squad. He could, at best, manage half a dozen of the very best in the world. The rest would have to come from the youth team. This was the policy of Cracks y Pavones, of superstars like Zidane and homegrown hopefuls such as Francisco Pavón, with the emphasis very much on the superstars. They would cover up for the weaknesses of the youngsters, while at the same time helping them to improve.

Los directores han tomado prestada dicha filosofía y la han «adaptado» a las condiciones particulares de la empresa (bajo presupuesto, pérdidas anuales, cultura nacional, etcétera). Dado que la tesorería no da para Zidanes se ha optado por la parte de los Pavones o, por usar el eufemismo que ellos mismos emplean, «crear cantera». El resultado es una vorágine de contratación de becarios los cuales –a través de un proceso mágico que se ve que hay– se convertirán en los Zidanes que en un futuro próximo nos auparán a lo más alto.

Foto de Samuel Mann

El caso es que, como les digo, mi empresa se ha lanzado a buscar sangre fresca y la gente de recursos humanos anda muy atareada haciendo entrevistas. Aquí, como en otras muchas compañías, este proceso es bastante sencillo para el grueso de la tropa (ya no hablo de becarios). La gente de recursos humanos elige unos pocos de entre varios currículos y concierta una cita en persona en las oficinas de la empresa. Tras esta entrevista, el candidato debe acudir a otra más técnica con el responsable correspondiente. Si ambos entrevistadores dan el visto bueno, se le hace una oferta al candidato. Cuanta mayor responsabilidad implica el puesto ofertado más peso tiene la entrevista con el directivo correspondiente y menos con la persona de recursos humanos. Así, en la cúspide de la pirámide de gestión lo más importante es pasar el filtro del mandamás de turno.

La entrevista personal abierta es probablemente la forma dominante de selección. Si lo piensan, estos encuentros se parecen bastante a una primera cita: se queda a solas, se charla un poco sobre cada uno, se forma una imagen de la otra persona y, si hay conexión, se sigue adelante. Allen Huffcutt, de la Bradley University, ha estudiado las entrevistas de trabajo durante casi veinte años. Su conclusión, basada en una larga historia de investigación acerca del tema, asegura que no funcionan demasiado bien. De hecho:

Cuando los investigadores realizaron un metaanálisis –un amplio estudio que incorporaba datos de todo trabajo científico efectuado en el campo–, comprobaron que solo existe una pequeña correlación entre las entrevistas de «primera cita» (no estructuradas) y el desempeño de un puesto de trabajo. Las calificaciones que los directivos otorgan a los candidatos a un empleo tienen poco que ver con cómo realizan dichos candidatos el trabajo.

Una de las razones es, según Huffcutt, que los responsables de contratación «solo preguntan nimiedades». El problema de las clásicas preguntas que se suelen hacer («¿cuáles son tus fortalezas y debilidades?», «¿por qué quieres cambiar de trabajo?», «¿por qué debo contratarte?», «¿qué te ves haciendo dentro de cinco años?») es que se centran en factores irrelevantes y solo producen respuestas preparadas que no dicen nada sobre las destrezas del candidato. Todos sabemos que estas cuestiones lo único que hacen es invitar al candidato a hacer una representación, mas los responsables de contratación creen que su instinto les permitirá ver más allá de la actuación y serán capaces de elegir al candidato ideal. Pocos signos hay, sin embargo, para creer que logren tal cosa. Desde el efecto «espejito, espejito» a la miopía del «ojo chino», pasando por los sesgos en la preselección de candidaturas, uno tras otro los estudios muestran que quienes se dedican a seleccionar personal no son muy buenos en estas lides.

Para Huffcutt, la solución pasar por evitar las entrevistas de tipo «primera cita» y utilizar en su lugar entrevistas estructuradas centradas en detalles específicos, así como en el planteamiento de «escenarios hipotéticos relacionados con el puesto de trabajo» (énfasis en el original):

Es el planteamiento del detective televisivo Joe Friday: «Solo los hechos, señora. Solo los hechos». La idea es centrarse en los datos pertinentes y prescindir de cualquier pregunta que invite al candidato a predecir el futuro, reconstruir el pasado o reflexionar sobre las grandes cuestiones de la vida. Debemos centrarnos en la información importante. ¿Qué programas de contabilidad conoces? ¿Qué experiencia tienes en la dirección de campañas de relaciones públicas? ¿Cómo reducirías las ineficiencias en la cadena de montaje?
[...] El metaanálisis demostró que las entrevistos del tipo «Joe Friday» son seis veces más efectivas que las de «primera cita» en la predicción del rendimiento laboral de un candidato.

En esta línea, Daniel Kahneman expone en su obra un método que él mismo desarrolló para seleccionar personal del ejército:

Supongamos que necesitamos contratar a un representante comercial para nuestra empresa. Si somos serios y de verdad deseamos contratar a la persona más indicada para esa profesión, hemos de hacer lo siguiente: primero, escoger unas cuantas características que sean prerrequisitos para el éxito en ese puesto (competencia técnica, personalidad tratable, formalidad, etc.). Procuremos que no sean demasiadas; seis dimensiones es un buen número. Estas características escogidas han de ser lo más independientes posible unas de otras, y hemos de sentir que podemos evaluarlas con certeza haciendo unas pocas preguntas sobre datos fácticos. A continuación, hacer una lista de estas preguntas para cada característica y pensar cómo puntuarlas, por ejemplo en una escala de 1 a 5. Hemos de tener una idea de lo que podamos decir que es «muy flojo» o «muy satisfactorio».
Estos preparativos deben llevarnos una media hora, una pequeña inversión de tiempo que puede suponer una diferencia importante en cuanto a las cualidades de las personas que contratamos. Para evitar el efecto halo, hemos de reunir información sobre una característica cada vez, puntuando cada una antes de pasar a otra. No saltemos de una a otra. Para evaluar a cada candidato, hay que tener en cuenta las seis puntuaciones. [...] Propongámonos firmemente contratar al candidato cuya puntuación final sea más alta aunque haya otro que también nos guste; intentemos resistir nuestro deseo de imaginar que el primero se ha roto una pierna para cambiarlo por ese otro.

Si bien las entrevistas estructuradas son mucho más eficaces que las entrevistas abiertas, lo cierto es que no son perfectas pues algunas personas saben venderse mejor que otras. No obstante, es posible realizar una buena selección de personal sin entrevistas de ningún tipo. Tal como señalan los hermanos Brafman: «la investigación muestra que un test de aptitud predice el rendimiento igual de bien que una entrevista estructurada». El problema es que todo el mundo espera una entrevista. Huffcutt sugiere utilizar el test de aptitud para seleccionar al personal y hacer uso de la entrevista en persona para convencer al candidato de que acepte la oferta.

En una entrevista publicada allá por 2013, el vicepresidente de people operations (otro eufemismo para «departamento de gestión del personal») de Google, Laszlo Bock, reconocía que los brainteasers o guesstimations marca de la casa («¿cuántos afinadores de piano hay en tu ciudad?», «¿cuántas pelotas de ping pong hacen falta para llenar un autobús escolar?») son una pérdida de tiempo y no predicen nada. En su lugar, los resultados de los estudios llevados a cabo por ellos mismos coinciden en lo dicho aquí: lo mejor es una entrevista estructurada centrada en hechos y datos relevantes. En sus propias palabras:

«[W]hat works well are structured behavioral interviews, where you have a consistent rubric for how you assess people, rather than having each interviewer just make stuff up.
[...] The interesting thing about the behavioral interview is that when you ask somebody to speak to their own experience, and you drill into that, you get two kinds of information. One is you get to see how they actually interacted in a real-world situation, and the valuable “meta” information you get about the candidate is a sense of what they consider to be difficult.

Y es que no basta con decir «de acuerdo, mediremos estos seis apartados y los puntuaremos objetivamente». Además de eso hay que asegurarse de que los aspectos que se están valorando tienen poder predictivo en relación al desempeño del puesto de trabajo. Muchos entrevistadores eligen sus preguntas porque son las que todo el mundo hace, más que por verdadera su utilidad. Pero, dado el efecto que tienen los malos empleados en una empresa, vale la pena invertir algo de esfuerzo en hacer como Google y verificar que lo que estamos midiendo realmente sirve para predecir (al menos en parte) el resultado, una lección que trasciende el ámbito de las entrevistas de trabajo y es aplicable a muchos otros aspectos de nuestra vida.

El ojo chino

Un antiguo jefe y amigo mío llama «ojo chino» a un supuesto sexto sentido que le permite «calar» a la gente de forma fehaciente. Es una de las capacidades que a aquellos que se dedican a la selección de personal se les da por supuesta, pues es una de las funciones principales por la que se les paga y, además, teóricamente han sido entrenadas en el arte. Sus decisiones de contratación se basan en una supuesta habilidad para ver a un aspirante y ser capaz de conocerlo de verdad. Sin embargo, la realidad muestra que el «ojo chino» más bien escasea. Sentados en su puesto de trabajo, miren hacia delante, hacia atrás, y a ambos lados. Muy probablemente sean capaces de identificar a algunas de las personas más vagas, incompetentes o impresentables que haya puesto dios sobre la tierra (si no ven ninguna quizá quieran considerar ese principio del póquer que dice que si no somos capaces de detectar al pringado de la partida es porque somos nosotros mismos).

Foto de Cyberesque

Cuando se trata de valorar a los demás todos nos volvemos excesivamente confiados en nuestras capacidades. Estamos tan acostumbrados a diagnosticar la personalidad de otros que –una vez más– confundimos familiaridad con verdadera destreza, olvidamos las veces que nuestra opinión resultó errónea y solo nos acordamos de las veces que acertamos, etcétera. Pero el hecho es que, por mucho que nos creamos capaces de delinear el carácter de un individuo tras unos pocos minutos de conversación, no creo que les cueste rescatar de la memoria unas cuantas relaciones personales que fracasaron y que les dejaron pensando «menuda decepción» o «¿cómo no vi esas cosas?»:

Todos diagnosticamos cuando nos encontramos con una persona o situación por primera vez, y uno tras otro los estudios muestran que no somos muy buenos en estas lides. Sin embargo, cuando entrevistamos a un candidato potencial o iniciamos una nueva relación, sobrevaloramos una y otra vez nuestra habilidad para formarnos una opinión objetiva.

Y es que, como dice el refrán, no hay mayor ciego que el que no quiere ver, lección que uno aprende bien cuando ha estado enamorado:

Según han descubierto recientemente dos psicólogos canadienses, Tara MacDonald y Mike Ross, los estudiantes desechan datos objetivos cuando la información no se ajusta a lo que quieren ver. En su estudio, MacDonald y Ross hablaron con estudiantes universitarios durante una de las épocas más apasionantes de su vida: como universitarios de primer año que acababan de establecer una nueva relación romántica.
[...] continuando con el estudio, los investigadores pidieron permiso para hablar con el compañero de habitación y la familia de cada estudiante y preguntarles qué pensaban sobre la calidad de la relación y cuánto duraría. Estas personas observaban desde fuera, sin cristales de color rosa, el nuevo amor. [...] los compañeros de habitación y los padres predijeron mucho mejor la duración de las relaciones, pero, sorprendentemente, lo que MacDonald y Ross descubrieron es que, incluso cuando los estudiantes auguraban que sus relaciones serían duraderas, sus valoraciones de los problemas daban en el clavo. Los estudiantes no eran ciegos ante los asuntos que ya tensaban sus relaciones; se limitaban a ignorarlos cuando había que hacer predicciones acerca del futuro.

Igual que los ojos de la cara, el ojo chino puede ser víctima de múltiples ilusiones. Una de ellas es el efecto «espejito, espejito» del que hablamos hace poco: valoramos más positivamente y nos gustan más aquellos que más se parecen a nosotros. Otra ilusión es que la que nos hace ver como más competentes a quienes muestran más confianza, algo que, por ejemplo, queda reflejado en cómo valoramos a los médicos. Las personas atractivas nos parecen tener mejor carácter y ser más inteligentes, sanas, seguras y con mayor capacidad de liderazgo. Aquí, el «ojo chino» queda deslumbrado por el efecto halo:

Karen Dion y sus colegas Ellen Berscheid y Elaine Walster, consideradas hoy las tres grandes damas de la investigación del atractivo, fueron las primeras en investigar científicamente este tema. En el año 1972 publicaron un estudio con el sencillo y provocador título de Lo bello es bueno [...], que es ya un clásico en la historia de la psicología.[...] Las tres investigadoras concluyeron que «a las personas atractivas se les atribuye un mayor número de cualidades socialmente deseables que a las personas que no son atractivas». Karen Dion y sus colegas dieron a este fenómeno un bello nombre: el efecto halo (en inglés, halo, pronunciado heilo). Hoy en día los investigadores hablan de un estereotipo del atractivo y con ello quieren decir que al elaborar nuestra imagen interior de un desconocido recurrimos a estereotipos «buenos» o «malos» según el grado de belleza de nuestro interlocutor.

El efecto halo extiende su encanto más allá de la belleza. Cuando una persona nos gusta (por la razón que sea) es probable que nos gusten muchas cosas de ella, incluyendo algunas que nunca hemos visto y que le damos por supuestas:

You meet a woman named Joan at a party and find her personable and easy to talk to. Now her name comes up as someone who could be asked to contribute to a charity. What do you know about Joan’s generosity? The correct answer is that you know virtually nothing, because there is little reason to believe that people who are agreeable in social situations are also generous contributors to charities. But you like Joan and you will retrieve the feeling of liking her when you think of her. You also like generosity and generous people. By association, you are now predisposed to believe that Joan is generous. And now that you believe she is generous, you probably like Joan even better than you did earlier, because you have added generosity to her pleasant attributes.
Real evidence of generosity is missing in the story of Joan, and the gap is filled by a guess that fits one’s emotional response to her.

Una particularidad del efecto halo es que es muy sensible a la primera impresión, hasta el punto de que la información subsiguiente se torna irrelevante, como muestra el siguiente experimento:

In an enduring classic of psychology, Solomon Asch presented descriptions of two people and asked for comments on their personality. What do you think of Alan and Ben?

Alan: intelligent—industrious—impulsive—critical—stubborn—envious
Ben: envious—stubborn—critical—impulsive—industrious—intelligent

If you are like most of us, you viewed Alan much more favorably than Ben. The initial traits in the list change the very meaning of the traits that appear later. The stubbornness of an intelligent person is seen as likely to be justified and may actually evoke respect, but intelligence in an envious and stubborn person makes him more dangerous. The halo effect is also an example of suppressed ambiguity: like the word bank, the adjective stubborn is ambiguous and will be interpreted in a way that makes it coherent with the context.

Así pues, se da la circunstancia de que nuestra opinión sobre otro individuo se forma a partir algo tan contingente como la secuencia en la cual observamos sus rasgos de personalidad. Si, por la razón que sea, observamos primero los rasgos menos favorables, nuestra valoración será negativa y es difícil que cambie.

Desde pequeñitos prestamos atención a los demás y tratamos de dilucidar si son amigos o enemigos, y qué podemos esperar de ellos. Nos formamos una impresión instantánea de la personalidad de cada persona que conocemos de forma automática e inconsciente, proceso cuyo resultado solemos dar por bueno sin analizarlo detenidamente. No obstante, los procesos intuitivos están sujetos a una gran variedad de sesgos que inducen a error. Una evaluación precisa de la personalidad requiere una aproximación más estructurada y sistemática:

Few of us have been taught a systematic way to assess personalities. Instead, we are constantly bombarded with a contradictory mishmash of religious, moral, literary, and psychological ideas that are hard to apply in an orderly manner. Imagine how we would struggle to do simple arithmetic if we kept getting contradictory instructions on how to work with numbers. Yet we're expected to make sense of people without having been taught a coherent arithmetic of personality.

No es mi intención aquí ofrecer dicho sistema (aunque el lector interesado puede encontrar en el libro de Samuel Barondes un método no académico), sino únicamente resaltar el hecho de que caracterizar a una persona es mucho más complicado de lo que solemos pensar, y que nuestra probabilidad de error es mucho mayor de lo que estamos dispuestos a admitir. La mayoría de nosotros podemos vivir con ello sin mucho problema, pues las equivocaciones tienen escasa trascendencia. Otros, sin embargo, no deberían permitirse el lujo de confiar en sensaciones viscerales de efectividad no comprobada, pues sus decisiones (como la de ofrecer un puesto de trabajo) pueden afectar de forma significativa a otras personas. Desafortunadamente, esta es una precaución que, como veremos próximamente, quienes se encargan de la selección de personal suelen pasar por alto.

Su candidatura ha sido descartada

En un día cualquiera pueden verse en la oficina decenas de tonterías. Algunas son banales, como la persona que señala una sala vacía y a oscuras y pregunta «¿está ocupada?». Otras son ínsitas al negocio, como vender productos que la empresa no fabrica o servicios que nunca ha ofrecido. Las hay que enervan por cómo perjudican la vida de los trabajadores, como los plazos absurdos o las subidas de sueldo carentes de toda lógica. Y hay otras –no muchas– que afectan a gente que ni siquiera forma parte de la empresa pero que, por alguna razón, quieren hacerlo. A este respecto, siempre me ha molestado sobremanera la ligereza con la que se tratan los currículos, desde el descarte inicial por no acomodarse a normas arbitrarias («este tiene más de dos páginas; fuera») a la discriminación racial pura y dura («este no, que es negro y no le van a sentar bien nuestros chistes»), pasando, como siempre, por el sexismo («esta sí, que está buena y así por lo menos la vemos»).

Foto de Flazingo Photos

No se sientan mal, por tanto, si entregan su hoja de servicios y nunca les llaman; a menudo somos descartados por razones que nada tienen que ver con nuestra capacidad profesional o adecuación al puesto ofertado. Existe una historia acerca de cierto gestor que seleccionaba al azar la mitad de las candidaturas que recibía y acto seguido las tiraba a la papelera para asegurarse de que no contrataba a gente que tuviera mala suerte. Esto, que seguramente sea solo un chiste, empieza a perder la gracia cuando tenemos en cuenta que cosas como la fuente tipográfica en la que está escrito nuestro currículo o el peso del mismo, influye en la valoración de nuestra solicitud:

In a 2010 study conducted by Josh Ackerman, Christopher C. Nocera, and their associates, subjects pretended to conduct job interviews. They took their interviewing job more seriously and saw résumés as being more impressive if those résumés were attached to heavy clipboards. Resumes attached to light clipboards were regarded as being from less-qualified applicants. The weight and heaviness of the participants’ physical sensation translated not only into the weight and heft of their duty but the import of what they read.

Los sesgos anteriores pueden ser arbitrarios pero, al menos, no tienen ninguna carga moral. Mucho peor es, a mi juicio (y supongo que estarán de acuerdo), la discriminación por motivos de raza. En Estados Unidos, por ejemplo, es una desventaja tener un nombre muy «de negro»:

A lo largo de los años, una serie de «estudios de auditoría» ha tratado de calcular cómo percibe la gente diferentes nombres. En un estudio típico, un investigador enviaría dos currículos idénticos (y falsos), uno con un nombre tradicionalmente blanco y el otro con un nombre que pareciese propio de un inmigrante o perteneciente a una minoría, a un empleador potencial. Los currículos «blancos» siempre han cosechado más entrevistas de trabajo.

En la misma línea, en un estudio cuyo resultado se ha publicado recientemente los entrevistadores blancos valoraron como más inteligentes a aquellos hispanos y afroamericanos cuyos tonos de piel eran los más claros. Esto me ha recordado aquella portada de la revista Mental Floss en la que Neil deGrasse Tyson fue blanqueado a más no poder, algo que, dicho sea de paso, no es la primera vez que ocurre.

Y no solo el color de piel puede jugar en nuestra contra, también puede hacerlo nuestro sexo y nuestra apariencia. Otro estudio publicado el año pasado concluyó que los hombres atractivos son contactados más a menudo que el resto de candidatos masculinos (los menos agraciados físicamente y los que no incluyen su foto). Sin embargo, en el caso de las mujeres parece que es mejor no adjuntar ninguna imagen:

We sent 5312 CVs in pairs to 2656 advertised job openings. In each pair, one CV was without a picture while the second, otherwise almost identical CV contained a picture of either an attractive male/female or a plain-looking male/female. Employer callbacks to attractive men are significantly higher than to men with no picture and to plain-looking men, nearly doubling the latter group. Strikingly, attractive women do not enjoy the same beauty premium. In fact, women with no picture have a significantly higher rate of callbacks than attractive or plain-looking women.

Los autores del estudio especulan con la posibilidad de que las mujeres bellas sean discriminadas por envidia, dado que la mayoría de individuos que se dedican a la selección de personal son féminas.

Cuenta Malcolm Gladwell en su libro Inteligencia intuitiva que la música clásica era hasta hace poco dominio de los hombres. Se pensaba que las mujeres, por su constitución física, no podían tocar como los hombres, algo que, de acuerdo con los directores de orquesta, quedaba claro en las audiciones. Sin embargo, en las últimas décadas los músicos de orquesta de Estados Unidos formaron un sindicato y lograron instituir un tribunal oficial de audiciones con un sistema de selección formalizado. Dicho sistema mostraba a los jueces la única característica que de verdad importaba de cara a su decisión: el sonido de la música interpretada por el aspirante. Desde entonces el número de mujeres en orquestas ha ido creciendo:

A los músicos se les dejó de identificar por su nombre para hacerlo por números. Se pusieron cortinas entre el tribunal y la persona que se sometía a la prueba, y en caso de que ésta se aclarara la garganta o hiciera cualquier clase de sonido que permitiera su identificación (si, por ejemplo, llevaba tacones y pisaba una zona del suelo que no estuviera alfombrada), se la invitaba a que saliera de la sala y se le asignaba otro número. Y mientras estas nuevas reglas se iban implantando por todo el país, sucedió algo extraordinario: las orquestas empezaron a contratar a mujeres.
En los últimos treinta años, desde que se generalizó el uso de las cortinas, el número de mujeres en las principales orquestas de Estados Unidos se ha multiplicado por cinco.

Si no podemos evitar que el inconsciente y sus estereotipos influyan en nuestras decisiones, lo apropiado sería filtrar aquellas señales (la fuente tipográfica, el color de piel, el sexo, la belleza) que no atraviesan ningún control consciente ni han de resistir un análisis crítico, y que no deberían influir en nuestra valoración. Esa sería, al menos, la opción honesta (y, por ende, la que es menos probable que ocurra). La otra opción es que los candidatos presentemos currículos con hermosas fuentes y elegantes diseños que incluyan fotos que son resultado de horas de Photoshop, a sabiendas de que en un currículum no hay mentiras ni exageraciones, sino únicamente verdades en potencia.

Espejito, espejito

Comienza Michael J. Mauboussin su último libro con la historia de cómo consiguió su primer trabajo, en un banco de inversión. El proceso constaba de seis entrevistas con miembros del equipo, más una última conversación de diez minutos con el ejecutivo al cargo de la división. Tanto él como el resto de candidatos fueron advertidos de que si querían lograr el trabajo tendrían que brillar en esa última entrevista.

Tras las seis primeras reuniones, las cuales, según Mauboussin, fueron tan bien como cabía esperar, le llevaron al despacho del jefe para la última prueba:

Peeking out from underneath a huge desk was a trash can bearing the logo of the Washington Redskins, a professional football team. As a sports fan who had just spent four years in Washington, D.C., and had attended a game or two, I complimented the executive on his taste in trash cans. He beamed, and that led to a ten-minute interview that stretched to fifteen minutes, during which I listened and nodded intently as he talked about sports, his time in Washington, and the virtues of athletics. His response to my opening was purely emotional. Our discussion was not intellectual. It was about a shared passion.

Mauboussin logró el empleo, una experiencia que -según dice él mismo- fue fundamental en su trayectoria profesional. Curiosamente, poco tiempo después de haber comenzado a trabajar alguien le confesó que su contratación se debía enteramente al jefe de división:

[A]fter a few months in the program, one of the leaders couldn't resist pulling me aside. “Just to let you know,” he whispered, “on balance, the six interviewers voted against hiring you.” I was stunned. How could I have gotten the job? He went on: “But the head guy overrode their assessment and insisted we bring you in. I don't know what you said to him, but it sure worked.”

Foto de Allen Skyy

He vivido situaciones parecidas al menos un par de veces, para bien y para mal. Así fue, verbigracia, como encontré mi último empleo. Mi entrevistador y yo habíamos leído los mismos libros, teníamos intereses en común y buena parte de la conversación giró en torno ello. También fue así –todo hay que decirlo– como se me cerró la última puerta que intenté cruzar. Después de seis entrevistas tuve una conversación con la persona de recursos humanos. Enseguida noté algo raro, una mezcla de hostilidad y falta de conexión. Me vetó. Cuando fue interrogado sobre ello, presentó como argumento respuestas que yo no había dado. Sospecho que, simplemente, no le caí bien. Hace bien poco, un antiguo compañero que se gana la vida en otro país se quejaba de algo similar. Tras superar con éxito media docena de filtros con miembros de su futuro equipo, personas con las que conectó enseguida y daban por hecho su contratación, se vio finalmente descartado por el gerente de recursos humanos, quien había mostrado durante su encuentro una animadversión que nadie supo explicar.

Los procesos de selección de personal han sido objeto de bastante investigación dentro de la psicología. Varios estudios han sugerido que cuanto más se parece el entrevistado al entrevistador, mejor es la valoración del candidato. Allen Huffcutt, por ejemplo, ha estudiado las entrevistas de trabajo durante veinte años. Sus conclusiones más relevantes aparecen en la obra Ori y Rom Brafman:

El trabajo de Huffcutt sobre entrevistas de trabajo arroja una luz interesante sobre uno de los aspectos más intrigantes del sesgo diagnóstico, que tal vez cabría denominar el efecto «espejito, espejito». Cuando realizamos entrevistas de trabajo, según afirmó Huffcutt, «a menudo basamos la imagen del candidato ideal en nosotros mismos. Si llega alguien que se nos parece, pensamos que vamos a entendernos; probablemente querremos contratarlo». Pero, por supuesto, no está probado que porque los empleados potenciales sean similares a su jefe encajen mejor en la compañía.

Este sesgo no se limita únicamente a las entrevistas de trabajo. Robert Pirsig describe otra situación que también me es familiar, esta vez en el ámbito educativo:

[C]ada maestro tiende a calificar mejor a aquellos alumnos que más se le parecen . Si tu propia escritura muestra una buena caligrafía, tú lo consideras más importante en un alumno que si no la tiene. Si usas palabras ampulosas, te agradarán los alumnos que también las usan.

Yo tuve una profesora de instituto que era una fanática de los esquemas y repudiaba mis respuestas en prosa. Recuerdo que en un examen final de literatura me dio por escribir la respuesta en forma de esquema, en lugar de desarrollarla como solía. No solo obtuve un sobresaliente, sino que mostró mi examen a toda la clase como ejemplo de cómo había que responder a un examen. Aunque nunca mencionó de forma explícita que tuviéramos que responder de determinada manera, el mero hecho de imitar su estilo hizo que la nota mejorara.

Qizá nada de esto les sorprenda. En su momento ya hablamos de lo que le pasa al que es diferente. Tendemos a rodearnos de personas que son como nosotros, presupuesto de partida que Thomas Schelling tomó para desarrollar su conocido modelo de segregación, un proceso de la física social que explica por qué su vecino se parece a usted. Y, como ya sabrán por las distintas reacciones que mostramos a la misma tragedia humana según su localización geográfica, las personas empatizamos mejor con quienes más se nos parecen:

Empathy also increases with perceived similarity. The more we perceive somebody to be just like us, the more we empathize with him or her. There is a fascinating study by Andrea Serino and team, aptly titled I Feel What You Feel If You Are Similar to Me, which hints at how powerful the perception of similarity can be for empathy. The study is based on the discovery that watching a video of your own body being touched can temporarily increase your sensitivity to touch.

Todo ello hace poco probable que un día nos levantemos y amemos a los demás incondicionalmente sin tener en cuenta cuan diferentes sean de nosotros. Sin embargo, es posible tomar este sesgo evolutivo en consideración para mejorar la integración social y la colaboración centrándonos no en la diversidad, sino en aquellas características que compartimos. Esa es, al menos, la propuesta de Jonathan Haidt:

Increase similarity, not diversity. To make a human hive, you want to make everyone feel like a family. So don’t call attention to racial and ethnic differences; make them less relevant by ramping up similarity and celebrating the group’s shared values and common identity. A great deal of research in social psychology shows that people are warmer and more trusting toward people who look like them, dress like them, talk like them, or even just share their first name or birthday. There’s nothing special about race. You can make people care less about race by drowning race differences in a sea of similarities, shared goals, and mutual interdependencies.

Todavía recuerdo un episodio de CSI Las Vegas en el que la víctima es engañada y seducida a través de internet por una mujer inexistente cuya foto no es más que un montaje, la versión femenina de la propia cara de la víctima. Mientras los CSI se dan cuenta del truco usando una de esas inverosímiles maniobras informáticas tan televisivas, Grissom dice:

Grissom: Hay una teoría según la cual la Mona Lisa es una versión feminizada del mismo Leonardo da Vinci.
Sara: ¿El concepto sugiere que todos somos narcisistas?
Grissom: Sí. Lo que nos atrae más somos nosotros.

Tal vez sea ese el impulso creador de esos miles de timelines en redes sociales repletos de primeros planos del protagonista. Al fin y al cabo, qué mejor contenido que imágenes de la persona que más nos gusta. Y qué mejor nombre para el paloselfi, efectivamente, que «la vara de Narciso».

Aprendiendo a aprender

Sospecho que, como lectores de este blog, son el tipo de persona que disfruta aprendiendo cosas nuevas, en cuyo caso puede que les interese el MOOC que Terrence Sejnowski y Barbara Oakley ofrecen en la plataforma Coursera titulado Learning How to Learn: Powerful mental tools to help you master tough subjects. Es un curso ligero, sencillo y muy interesante que les recomiendo encarecidamente si están interesados en aprender mejor. Si los MOOC no les interesan, también existe la opción de leer el libro escrito por Oakley A Mind For Numbers: How to Excel at Math and Science (Even If You Flunked Algebra), donde se desarrolla el mismo material.

Siguiendo las recomendaciones de los instructores, en este artículo resumiré los puntos más importantes del curso. Tratar de recordar las ideas fundamentales y revisar el material son –no se cansan de repetirlo– dos actividades fundamentales para consolidar lo aprendido.

Foto de Anne Davis 773

Pensamiento enfocado frente a pensamiento difuso

Existen dos tipos de redes neuronales entre las que el cerebro alterna: la de alta atención y la de estado relajado. Los procesos de pensamiento asociado a dichas redes son, respectivamente, el modo centrado o enfocado (focused) y el modo difuso (diffuse). El modo de enfoque se utiliza para concentrarse en algo que ya está firmemente asentado en nuestra mente, a menudo porque estamos familiarizados con los conceptos subyacentes. Es el modo que usamos, por ejemplo, para multiplicar números. El modo difuso, por el contrario, trabaja en segundo plano, y nos permite adoptar una visión general del problema, así como nuevas intuiciones acerca del mismo. Es la red neuronal gracias a la cual artistas como Dalí alumbraban sus creaciones.

Memoria

Como ya sabrán, existe una memoria a corto plazo, o de trabajo, y una memoria a largo plazo. La memoria a corto plazo es como una pizarra que dispone de cuatro «huecos» en los que almacenar la información con la que estamos trabajando en el momento. La peculiaridad de esta pizarra es que necesita de la repetición para retener la información, o de lo contrario esta desaparecerá. Por otro lado, la memoria a largo plazo es como un gran almacén donde los recuerdos pueden permanecer durante años, a veces sin que nunca sean recuperados.

La manera de mover información de la memoria de trabajo a la memoria a largo plazo es utilizando la repetición espaciada, esto es, repetir un concepto a lo largo de varios días. Dejar pasar cierto tiempo entre cada sesión de repetición da mucho mejor resultado que repetir el mismo número de veces en el mismo día. La razón de ello es que se necesita tiempo para que las nuevas redes neuronales que codifican ese conocimiento se formen y se fortalezcan. La analogía aquí es la de una pared de ladrillo: es necesario cierto tiempo para que el cemento se seque y forme una base sólida. Tratar de aprenderlo todo el día antes del examen equivale a apilar ladrillos sin esperar a que el cemento se seque, algo que da como resultado una estructura frágil que se viene abajo tan rápido como se formó.

Chunking

Un chunk es un trozo de información, algo así como una pieza de un puzzle. Chunking es el proceso mental mediante el cual unimos dichos pedazos de información a través del significado para formar la imagen global. Por ejemplo, las letras l, c, o y a representan cuatro fragmentos de información que pueden unirse formando la palabra cola. Esta compresión de información en base al significado permite que el cerebro opere de forma más eficiente y que la memoria de trabajo pueda gestionar una mayor cantidad de información en esos cuatro huecos que tenemos disponibles.

Uno de los primeros pasos necesarios en la asimilación de conocimientos es la creación de chunks conceptuales. Memorizar hechos desnudos sin entender el contexto es como aprender las letras por separado: no nos hace avanzar en nuestro entendimiento del problema, y tampoco nos permite averiguar cómo encaja con el resto de hechos. Por tanto, es necesario relacionar y entrelazar ideas mediante su significado de manera que el cerebro trabaje con la visión general, sin preocuparse por los detalles.

Quizá se entienda mejor con un ejemplo. Cuando se aprende a conducir con cambio manual, cambiar de marcha es un acto que se divide conscientemente en varias partes (levantar el pie del acelerador, apretar el pedal del embrague, mover la palanca de cambios, levantar el embrague). Con la práctica y la repetición, lo que antes eran movimientos separados se convierten en un único movimiento fluido que ejecutamos de forma inconsciente. De manera similar, cuando uno ha resuelto cientos de ecuaciones, ya no necesita despejar la incógnita paso a paso, sino que puede hacerse de una sola vez.

Procrastinación

Cuando nos ponemos manos a la obra en algo que preferiríamos no estar haciendo (como estudiar o trabajar) se activan las zonas de dolor del cerebro. Eso hace que tendamos a desviar la atención a actividades más placenteras y menos exigentes, como comprobar el WhatsApp o echar un vistazo a Twitter. Vencer este malestar es fundamental para entrar en modo aprendizaje. Por fortuna, es una sensación que desaparece al poco tiempo de estar sumergidos en la tarea.

Todo el mundo siente esta sensación; lo importante es cómo se gestiona. La mejor manera de vencer la procrastinación es, según Oakley, usar la técnica del pomodoro: veinticinco minutos de atención absoluta sin distracciones de ningún tipo, enfocados en la tarea que tenemos que hacer o el material que queremos aprender, seguidos por unos minutos de relajación como recompensa (por ejemplo, navegar por internet).

Dormir

Estar despierto crea productos tóxicos en el cerebro. Durante el sueño, las células del cerebro se encogen, ampliándose el espacio intercelular, lo que permite al fluido cerebral limpiar dichas toxinas. Esta limpieza nocturna mantiene el cerebro sano. Se cree que es la acumulación de toxinas lo que hace que no podamos pensar con claridad cuando no dormimos lo suficiente.

Además de la limpieza de toxinas, durante el sueño se borran de la memoria aspectos triviales, a la vez que se fortalecen las áreas más importantes. Adicionalmente, el cerebro ensaya las partes más difíciles de aquello que estamos tratando de aprender, repasando una y otra vez los patrones neuronales asociados para fortalecerlos.

El sueño es, por último, el modo difuso por excelencia. Se ha demostrado que dormir supone una importante diferencia en la capacidad de comprender lo que estamos aprendiendo, así como de resolver problemas y encontrar soluciones creativas.

Ejercicio

El ejercicio regular supone una notable mejora en la memoria y en nuestra capacidad para aprender. Al parecer, esto se debe a que el ejercicio ayuda a crear nuevas neuronas en las zonas del cerebro relacionadas con la memoria. Tanto el ejercicio aeróbico como el de resistencia (entrenamiento de fuerza) ejercen los mismos poderosos efectos en el aprendizaje y la memoria.

Trucos y consejos

Pon a prueba tu conocimiento constantemente. Apartar la vista del material que estamos estudiando y tratar de recordar las ideas fundamentales es mucho más efectivo que simplemente leer el mismo material una y otra vez. Lo ideal es probarnos en las veinticuatro horas siguientes al estudio, razón por la cual algunos profesores recomiendan rescribir por la tarde los apuntes tomados durante la mañana. Esto ayuda a fortalecer los nuevos chunks que se están formando en nuestra memoria y permite darse cuenta de cualquier laguna en nuestro entendimiento. También nos permite romper la ilusión de competencia (confundir familiaridad con conocimiento) que se forma cuando únicamente releemos el material.

Listas de tareas. Una vez por semana, escribe un breve listado con las tareas para esa semana, con un máximo de unos veinte elementos. Después, cada día escribe una lista de las cinco o diez tareas en las que trabajarás al día siguiente. Actuar así hace que el subconsciente comience a trabajar para encontrar la mejor forma de lidiar con los elementos de la lista.

Haz las tareas más desagradables primero. Es muy recomendable hacer las tareas más importantes y que menos nos gustan las primeras, cuando estamos más frescos. Según Dan Ariely, las dos horas siguientes a habernos despertado son las más productivas, por lo que no deben malgastarse perdiendo el tiempo en tareas que no requieran concentración (como las redes sociales).

¿En la buena dirección? (y II)

Mi abuela tiene un corral con pollos y gallinas. Cada vez que se acerca para darles de comer los animales se alteran y parecen seguir el mismo ritual de sonidos y aleteos. ¿Pensarán las gallinas que es su extraña danza lo que da lugar a la aparición de alimento en su comedero? El afamado conductista B. F. Skinner solía llevar a cabo un experimento en sus charlas que parecía indicar que así es:

Before a speech, Skinner would put a pigeon in a cage. The cage was rigged so that at regular intervals, without fail, a food pellet would drop down a chute into the cage. Nothing the pigeon did could make the food come slower or faster. It was all based on clockwork. So Skinner would bring the cage into a lecture, then put a cloth over it and put the cage to the side. An hour later, he’d finish his speech and unveil the pigeon. Invariably, the pigeon would be exhibiting some zany behavior. It’d be walking in circles. Or pecking furiously at the floor. Or bobbing its head like a white guy at a jazz club. See, the pigeon had come up with a cockamamie theory that its head bobbing had caused the food to drop. So it continued doing it, fueled by the confirmation fallacy.

Foto de river seal

Ahora pongámonos en la piel del pollo. Cada mañana ejecutamos nuestra danza y el homínido gigante nos da comida, todos los días a la misma hora. El tiempo pasa y vamos creciendo y engordando a buen ritmo. Nuestras necesidades están cubiertas. La vida nos sonríe. Hasta que un día –¡sorpresa!– la mano que nos alimentaba es la que nos retuerce el pescuezo antes de meternos en la olla.

Este ejemplo ligeramente truculento es obra de Bertrand Russell, quien se sirvió de él para ilustrar el problema de la inducción. En resumidas cuentas, dicho problema dice que el mero hecho de haber visto salir el sol todos los días de nuestra vida no significa que podamos estar completamente seguros de que también saldrá mañana:

Los animales domésticos esperan su alimento cuando ven a la persona que normalmente los alimenta. Sabemos que todas estas expectativas de uniformidad, más bien burdas, están sujetas a inducirnos al error. El hombre que ha alimentado al pollo cada día de la vida de ese pollo, al final en cambio le tuerce el pescuezo, mostrando que una visión más refinada con respecto a la uniformidad de la naturaleza hubiera sido muy útil al pollo.
Pero a pesar de estos errores que se derivan de tales expectativas, éstas no obstante existen. El simple hecho de que algo haya ocurrido un cierto número de veces causa que los animales y los hombres esperen que ese hecho vuelva a suceder. Luego, nuestros instintos nos provocan ciertamente la creencia de que el sol saldrá mañana, pero no tendremos una mejor posición comparada con la del pollo que inesperadamente tiene el pescuezo torcido.

Siguiendo el método que empleamos en el artículo anterior podemos ampliar este experimento mental para ilustrar otras situaciones de nuestra vida. Nassim Taleb utiliza el ejemplo del pollo para explicar que nuestra ingenua proyección del futuro a partir del presente nos procura una falsa sensación de seguridad y hace que bajemos la guardia. Taleb lleva el agua a su molino para referirse a sus Cisnes Negros:

El animal aprendió de la observación, como a todos se nos dice que hagamos (al fin y al cabo, se cree que éste es precisamente el método científico). Su confianza aumentaba a medida que se repetían las acciones alimentarias, y cada vez se sentía más seguro, pese a que el sacrificio era cada vez más inminente. Consideremos que el sentimiento de seguridad alcanzó el punto máximo cuando el riesgo era mayor. Pero el problema es incluso más general que todo esto, sacude la naturaleza del propio conocimiento empírico. Algo ha funcionado en el pasado, hasta que... pues, inesperadamente, deja de funcionar, y lo que hemos aprendido del pasado resulta ser, en el mejor de los casos, irrelevante o falso y, en el peor, brutalmente engañoso.

Siempre que todo parece ir como la seda y avanzamos a buen ritmo hacia nuestra meta, cabe preguntarse si tal avance es real, duradero o sostenible. El éxito presente no garantiza que, a la larga, no acabemos descabezados como el pollo. Es posible que, mientras nos felicitamos por nuestro ascenso y la eficacia de nuestro sistema, en la sombra esté gestándose el desastre, algo que los indicadores por los que nos estemos guiando pueden pasan por alto.

Consideremos, verbigracia, el caso de Elisenda. Harta de su sobrepeso, esta chica inició un estricto régimen que apenas cubría el gasto calórico del día a día. Perdió peso rápidamente y aquello le animó, así que redobló sus esfuerzos. Su familia le decía que estaba yendo demasiado lejos, que tenía que comer más o enfermaría. Pero Elisenda veía que la ropa le quedaba holgada y se sentía cada vez más satisfecha con la imagen que le devolvía el espejo. También se notaba con más energía que nunca, quizá por la adrenalina y el cortisol que fluían por su torrente sanguíneo como respuesta de supervivencia. Todos los indicios a los que Elisenda prestaba atención mostraban que su plan de adelgazamiento estaba tiendo éxito. Finalmente, un día se desmayó. Resultó que su nivel de hematocrito estaba peligrosamente bajo y hubo de recibir transfusiones de sangre para recuperarse.

Centrarse en el proceso en lugar de en el producto tiene múltiples ventajas, como ya vimos. Pero desde el momento en el que el sistema elegido no es efectivo al cien por cien (y, por desgracia, casi ninguno lo es) se abren paso las dificultades y las dudas. La dificultad de medir nuestro progreso real y de decidir cuándo cambiar de sistema o de meta. La duda de si lograremos nuestro propósito o de si nos iría mejor con otro sistema. La posibilidad de que haya riesgos ocultos formándose mientras caminamos en pos de nuestro objetivo, riesgos que pueden suponer un serio revés con consecuencias imprevisibles. Etcétera.

Es el hecho que, en la vida, por doquier hay oscuridad y ángulos muertos. Por doquier nos aguardan los cisnes negros y por doquier acecha la incertidumbre. El camino al éxito está envuelto en la niebla y la duda.

¿En la buena dirección? (I)

Los experimentos mentales o gedankenexperiment son instrumentos de la imaginación utilizados para investigar la naturaleza de las cosas. Tratan de situaciones imaginarias que permiten estudiar conceptos y teorías, explorar la naturaleza de un problema, comprender cierto razonamiento o sondear posibles consecuencias. Al ser experimentos podemos controlar las variables y ver cómo influye cada una en nuestra comprensión, así como eliminar «cuanto complica las cosas en la vida real para centrarse claramente en la esencia de un problema», como dice Julian Biaggini, autor de un libro dedicado al tema. Continúa este autor diciendo:

Los experimentos mentales no sólo aventajan en claridad a la vida real. Lo cierto es que pueden ayudarnos a pensar en cosas que no alcanzaríamos a examinar en ésta. A veces nos exigen que imaginemos lo que resulta poco práctico o incluso imposible, bien para nosotros ahora o bien para cualquiera en cualquier tiempo. Aunque lo que estos experimentos nos piden que consideremos pueda ser descabellado, el propósito es el mismo que el de cualquier experimento mental: concentrarnos en un concepto o problema fundamental. Si un escenario imposible nos ayuda a lograrlo, no debería preocuparnos su imposibilidad. El experimento es una mera herramienta que nos ayuda a pensar, no pretende describir la vida real.

Los experimentos mentales son habituales en filosofía, pero también se han usado en física, biología, matemáticas, economía y otras áreas. Seguro que conocen algunos de ellos: el gato de Schrödinger, paradojas de Zenon como la de Aquiles y la tortuga, el demonio de Maxwell, los cerebros en una cubeta de Hillary Putnam o el tranvía de Philippa Foot. El que vamos a ver a continuación es obra del economista británico Paul Ormerod:

Imaginemos que un explorador, o, más probablemente, un participante en un concurso de televisión, debe enfrentarse a un campo inmenso. Se permite al participante comenzar desde cualquier punto del mismo. Podemos imaginarnos que el intrépido jugador es depositado sobre el terreno por un helicóptero. El campo de juego es llano en algunas zonas, pero está sembrado de cráteres, algunos pequeños y otros grandes, como si fuera un campo de batalla de la Primera Guerra Mundial. El juego consiste en encontrar el cráter más profundo.
Las dificultades, además de la enormidad del campo, son de dos clases. En primer lugar, el juego se desarrolla en la oscuridad más absoluta y la única información de que el jugador dispone es saber si se encuentra sobre terreno llano, desciende por un cráter o escala para salir de él. En segundo lugar, ciertos cráteres son tan profundos y sus laderas tan empinadas, que, una vez en el fondo, será imposible que el jugador escape de ellos. Como se puede imaginar fácilmente, jamás encontrará el cráter más hondo.

Foto de Ed Suominen

La intención de Ormerod es ilustrar que un sistema de ecuaciones tiene muchas soluciones posibles y, por tanto, hay muchos equilibros distintos que pueden alcanzarse en un sistema económico. Pero su metáfora es poderosa y puede ayudarnos a esclarecer otras cuestiones. Mi presupuesto de partida es que, en el juego de la vida, nuestra situación es como la del explorador de Ormerod. Somos alumbrados en un punto al azar del terreno de juego. La profundidad del cráter desde el que empezamos la marcan nuestro país de nacimiento, nuestra situación económica, nuestros dones y habilidades naturales, nuestras oportunidades disponibles.. todo lo que suele llamarse «la naturaleza» y «el ambiente». La oscuridad más absoluta la proporciona el porvenir, cuyo devenir nadie puede conocer. El objetivo de encontrar el cráter más profundo representa cualquiera nuestros objetivos vitales: crear una empresa de éxito, fundar una familia, ser el mejor en algo, etcétera.

Así que fijamos el objetivo y echamos a andar a oscuras. Quizá no lo sepan pero los humanos somos físicamente incapaces de andar en línea recta en ausencia de señales que nos ayuden a orientarnos. Por más convencidos que estemos de que seguimos una línea recta, en realidad acabamos caminando en círculos:

Se dejó a un grupo de voluntarios en un punto especialmente desértico del desierto del Sáhara, al sur de Túnez, y a otro grupo en el espeso bosque de Bienwald, en el sudoeste de Alemania. Empezaron a caminar, mientras se les seguía con GPS. Si podían ver la Luna o el Sol, eran perfectamente capaces de avanzar en línea recta. Sin embargo, en cuanto se ocultaban, los voluntarios empezaban a andar en círculos y volvían sobre sus pasos sin darse cuenta. Se vendó los ojos a un tercer grupo de voluntarios, y el efecto aún fue más evidente: el diámetro medio del círculo que recorrían era de unos veinte metros.

A mi juicio, en el curso de la vida pasa un poco lo mismo. En ausencia de un objetivo y señales externas que nos guíen hacia él es fácil acabar viviendo cada día como el anterior, a merced de las fuerzas externas, sin avanzar. Tal vez sea por eso que las recetas para alcanzar el éxito (signifique eso lo que signifique para cada uno) abogan por establecer un objetivo y contar con algún tipo de indicador que nos permita calcular si nos estamos acercando o alejando. Por desgracia, como en el ejemplo de Ormerod,  aún contando con un destino e indicaciones sobre si estamos ascendiendo, descendiendo o llaneando, nada nos garantiza que ganemos el juego.

Soy de la opinión de que el camino al éxito no es lineal, sino que puede asemejarse a algo como lo siguiente:

Aunque la tendencia es de progreso, muestra claramente épocas de retroceso que a cualquier persona le harían dudar de sí misma, de su sistema y de la posibilidad real de alcanzar la meta. Son los baches lo que nos hacen cuestionarnos nuestras motivaciones, abandonar prematuramente o cambiar nuestro método sobre la marcha, aun cuando este sea eficaz a la larga. Es por estos altibajos por lo que les decía que una de las desventajas de los sistemas es la dificultad de determinar si estamos progresando, ya que no tenemos acceso a la imagen final. Desafortunadamente, como ya comenté más detalladamente en otra parte, no hay recetas mágicas para saber cuándo seguir adelante y cuándo cambiar. Nunca podemos saber con certeza si nos hemos metido en un cráter del que es imposible salir.

Pero incluso aunque el progreso fuera lineal y todo estuviera yendo como la seda, aún podríamos tener dudas. Cabría preguntarse, por ejemplo, si nuestro avance es real, duradero o sostenible. Es posible que mientras nos felicitamos por nuestro ascenso en la sombra esté gestándose el desastre, algo que a menudo pasamos por alto (especialmente cuando las cosas nos van bien). Nos serviremos de otro experimento mental para ilustrarlo.

Continuará.

Discurso inaugural honesto

El presentador de la gala subió al escenario para anunciar el siguiente invitado:

«Señor Perogrullo tiene veinte años de experiencia en el sector. Ha leído y asimilado las grandes obras de la gestión empresarial, desde ¿Quién se ha llevado mi queso? hasta La buena suerte, pasando por Los siete hábitos de la gente altamente eficaz. Es el mejor de los mejores, y va a honrar nuestra empresa trabajando aquí. Con su ayuda y su buen hacer vamos a conquistar el mundo. Las grandes multinacionales ya están aterradas, planeando qué harán cuando las hayamos barrido del mapa. Les dejo con él, nuestro nuevo director general. Un aplauso, por favor.»

Y allá que subió señor Perogrullo entre los aplausos, tan apuesto y sonriente, un individuo claramente seguro de sí mismo acostumbrado a vender humo, deseoso de contagiar al público su optimista entusiasmo. Estas fueron sus palabras, tal como las recuerdo.

Foto de s3aphotography

«Muchas gracias, señor que me ha contratado. Si no fuera por usted seguramente seguiría asqueado en mi trabajo anterior o estaría en paro. Al ficharme ha demostrado usted ser tan listo y guapo como aparenta.

Buenas tardes a todos. Solo llevo unos días por aquí, así que no tengo ni idea del jardín en el que me he metido, pero como me han pedido que diga unas palabras les obsequiaré con la lista clásica de tópicos a la que solemos recurrir quienes mandamos en las empresas.

Ustedes son nuestros empleados. En la jerarquía de los bienes más valiosos para la compañía, eso les sitúa cerca del final. Nuestro bien más valioso son los clientes. En concreto, el dinero de nuestros clientes. Todo lo demás es gasto. Dentro de la categoría del gasto algunos se aceptan con gusto, como las obras necesarias para montarme un despacho, mientras que otros los asumimos porque nos obliga la ley, como sus salarios. Recuerden ustedes que son tan reemplazables como la silla en la que me sentaré, y que la única diferencia entre ustedes y dicha silla es que, cuando llegue el momento de cambiar, a la silla sí la echaré de menos.

Sepan que sigo una política de puertas abiertas. Si alguna vez tienen alguna pregunta pueden acudir a mí. Si dicha pregunta me resulta incómoda o requiere que haga algo, les llevaré encantado a dar un paseo por los cerros de Úbeda. En caso contrario, simplemente les escucharé como si me importara, les daré la razón, asentiré mientras les sonrío y les daré un poco de coba, procurando librarme cuanto antes de su inesperada visita que interrumpe mi jornada laboral. Sean conscientes de que su opinión no me importa si va a darme más trabajo o contradice mi propia opinión respecto al asunto tratado, y de que no estoy en contra de matar al mensajero.

Mis planes para esta empresa no incluyen subir sueldos. Lo que tengo que hacer para que no me despidan es hacer que esta empresa sea rentable y, obviamente, no nos haremos ricos abonando abultadas nóminas. Pagaremos lo mínimo necesario o un poco menos. Si la compañía empieza a ganar mucho dinero, tengan por seguro que no verán ni un euro de dicho beneficio; ese dinero irá a los accionistas y los dueños. Ustedes son como la masa amorfa con la que se hace el pan y, como tal, deben ser golpeados y moldeados para que la empresa pueda sacar algo de provecho de ustedes. No se logra que suba la masa dándole premios; bastante contentos deberían estar ya con el hecho de que les dejemos trabajar. Si algún salario ha de subir, que sea el mío. Yo sí me lo merezco. Yo soy alto, guapo y listo. Yo estoy en lo alto del escalafón. Yo valgo más. Ustedes son una panda de don nadies y don nimios. Por eso ustedes están ahí sentados escuchándome a mí hablar en el escenario, y no al revés.

No sé lo que va a pasar. No sé si vamos a ir a mejor o a peor. No puedo predecir el futuro y, si pudiera, estaría comprando lotería, no aquí perdiendo el tiempo. Si la empresa mejora, me atribuiré el mérito. Si empeora, les echaré la culpa a ustedes ante mis jefes, pero se la echaré al mundo cuando tenga que hablar con ustedes directamente. La economía, la mala suerte o el perro que se come mis presentaciones en Power Point, todas ellas son excusas a las que puedo recurrir para mantener mi imagen de competencia y justificar el fracaso.

No recompensamos a quienes mejor trabajan, sino a quienes conocemos personalmente y nos caen bien. Esa es una de las razones por las que los directores nos subimos el sueldo entre nosotros: porque nos conocemos. Si me doran la píldora, me hacen reír, no me dan problemas y me cuentan sus increíbles logros, entonces tal vez me dé por subirles un poco el sueldo, incluso aunque esos logros no sean verdad. No necesito que sean ciertos, solo me hace falta una excusa a la que aferrarme para darle un premio a mis colegas.

La formación no es una prioridad. Tienen que venir sabiendo de casa. Venderemos contratos asegurándoles a los clientes que ustedes lo saben todo de todo, y que pueden hacer cualquier cosa. Cuando el cliente les reclame, esperamos que se pongan las pilas y estudien por su cuenta, se paguen de su bolsillo cualquier formación que necesiten, aprendan todos los idiomas necesarios, etcétera. Esto es aplicable especialmente a los becarios. Señores, desengáñense, no les contratamos para formarles, sino porque son baratos y, como no tienen experiencia, caerán en todas nuestras trampas y se tragarán todas nuestras mentiras. Están en la fase en la que aguantarán casi cualquier abuso con tal de construir un currículo que les permita huir, lo que llevará el tiempo suficiente para que hayamos sacado todo el partido posible a su energía de juventud. Son ustedes marionetas de baja resistencia que salen muy rentables.

Mi política se basa en posponer. Posponer las decisiones más delicadas, posponer las recompensas (si es que llega a haber alguna), posponer las malas noticias. El que no hace nada no se equivoca. Al que no toma decisiones no se le puede echar la culpa cuando algo sale mal. Al que oculta la información relevante no se le puede abroncar.

Ustedes no son los mejores. Si lo fueran, trabajarían para una empresa mejor, una empresa seria que les pagara bien. Si están aquí es porque no tienen talento suficiente para encontrar otro trabajo, porque son unos conformistas o porque sus taras mentales impiden que pasen ningún filtro de recursos humanos. Todas ellas son razones que tengo de más para pagarles poco. Por supuesto, ese razonamiento no lo aplico a mí mismo. Yo soy un ganador que está aquí en busca de un reto. Ustedes son unos perdedores que están aquí condenados por su mediocridad como trabajadores y como personas.

No tengo nada más que añadir. Disfruten del resto de la velada. Lo que coman y beban hoy será cuanto saquen de beneficio este año. Conózcanse, póngase cara y forjen lazos personales. Eso me conviene: cuando llegue la tormenta de mierda sacarán el trabajo adelante con tal de ayudar a sus compañeros, a pesar de su mísero sueldo. Los esclavos se protegen y cuidan entre ellos, repartiendo la penosa carga entre todos por solidaridad, lo que nos permite ahorrar en salarios y beneficios.

Muchas gracias.»

Este discurso solo ha tenido lugar en mi mente. Fue durante un acceso febril en el que, entre las mantas y los pañuelos saturados de mucosidad, recordé aquella lista recopilada en El principio de Dilbert. Pero la versión hipócrita de la misma tiene lugar en multitud de empresas alrededor del globo. Reúnen a sus empleados con los únicos incentivos de la comida gratis y las relaciones interpersonales (bien engrasadas con alcohol sin límite) para decirles que todo irá bien, que su compañía es diferente y hace las cosas correctamente, que es el mejor sitio para trabajar y que el único posible devenir de los acontecimientos es conquistar el éxito que –¿quién osaría ponerlo en duda?– indiscutiblemente merecen.

Sistemas

Comienzo hoy este artículo de un modo que solía: con una anécdota de Los Simpsons. ¿Recuerdan aquel episodio en el que Homer pelea contra Drederick Tatum por el título mundial de los pesos pesados?

Moe: Mira, Homer, no quiero mentirte: hay muchas posibilidades de que lo venzas pero, eso sí, debes visualizar cómo lo vas a ganar. ¿Entendido?
Homer: Perfectamente.
[Homer imaginando su victoria]
Locutor: Un defecto congénito cardiorespiratorio ha hecho mella en Tatum minutos antes de subir al cuadrilátero.

Probablemente sepan cómo acaba la historia. Para los que no hayan visto el capítulo, baste decir que Tatum estaba en plena forma.

Quizá fueron de los que rieron con la ocurrencia de Homer, tan bobo él, depositando sus esperanzas de victoria en un hecho tan improbable. Sin embargo, he visto demasiados tableros de visión como para no darme cuenta de que, en lo atinente a satisfacer nuestros deseos vitales, hay muchos Homer por ahí sueltos.

Foto de Scott

La semana pasada recogíamos las bondades del cambio de mentalidad sistemas-frente-a-metas. Un sistema es algo que hacemos a diario que incrementa nuestras posibilidades de alcanzar nuestro objetivo a largo plazo (si bien no garantiza que lo logremos). Enfocarnos en el sistema en lugar de en la meta hace que nos centremos en aquello que podemos controlar (nuestras acciones) en lugar de aquello que está a merced de la diosa fortuna (el desenlace, siempre sujeto a la impredecibilidad del mundo exterior). El éxito pasa a valorarse no según el resultado final, sino según nuestra capacidad para actuar todos los días de acuerdo con nuestro sistema, dando pequeños pasos hacia la meta fijada. La felicidad del propósito cumplido se sustituye por un flujo constante de pequeñas satisfacciones provenientes de ver cómo cumplimos y nos mantenemos en el camino marcado.

Un sistema no deja de ser una especie de receta para el éxito y, como tal, los hay buenos y malos. Algunos son muy difíciles de seguir; otros, absurdos o estúpidos. Vean, verbigracia, las «declaraciones» que se mencionan en Los secretos de la mente millonaria:

Así pues, voy a pedirte que cada vez que llegues al final de un principio fundamental de este libro te pongas primero la mano en el corazón, después hagas una declaración verbal, y a continuación te toques la cabeza con el dedo índice y hagas otra «declaración» verbal.
[...] Lo dicho: te invito a que te pongas la mano en el corazión y repitas la siguiente...

DECLARACIÓN:
«Mi mundo interior crea mi mundo exterior».

Ahora tócate la cabeza y di:
«Tengo una mente millonaria».

(Hay que decir que el método para enriquecerse descrito en este libro no se basa únicamente en estas «declaraciones»).

También Scott Adams aboga por afirmaciones de este estilo en su autobiografía. La popularidad de estos rituales o de supersticiones como la «ley de la atracción» no ha de sorprendernos: es muy frágil el suelo de la voluntad, y estas recomendaciones son fáciles de llevar a cabo, rápidas y gratuitas. Producen la misma falsa sensación de productividad que –en la oficina– origina contestar el correo, atender llamadas y asistir a reuniones. Confundimos mera actividad con verdadero progreso, y nos engañamos pensando que estamos haciendo algo en pos de nuestro fin cuando en realidad no estamos avanzando nada.

Aunque muchos sistemas fallan porque no son eficaces o son difíciles de seguir, hay, a mi juicio, un tercer factor que casi siempre suele pasarse por alto pero es clave para el éxito: el hecho de que el sistema sea adecuado para nosotros.

Todo manual sobre cómo lograr dinero, alcanzar la felicidad, conseguir el éxito empresarial o encontrar el amor lleva implícitas ciertas premisas sobre un abigarrado conjunto de aspectos de la vida, ya sea acerca de la naturaleza humana (se asume que toda persona puede cambiar), la economía (se da por hecho que es cíclica) o la fisiología, por nombrar unos pocos. Lo que nunca se dice es qué suposiciones se han hecho acerca de nuestra propia personalidad o el entorno en el que nos movemos. Eso hace que muchas personas fracasen en su empresa al utilizar consejos que no casan con su forma de ser o que no tienen validez en su ámbito social. Devora Zack, autora de un libro sobre networking para introvertidos, lo explica muy bien:

Typical advice isn’t inherently flawed; it’s just geared to a subgroup of the population. Let’s say I lived in Miami and wrote a book on how to locate palm trees. “Go outside, walk around a while, and you’ll come across one soon enough,” I would write, and it would be solid advice in Florida. Yet a devotee of my writing in Boise may walk around for a couple of days and reach the conclusion he isn’t cut out to discover palm trees. Eventually he may realize the book simply wasn’t written for him.

Un ejemplo perfecto sobre cómo las generalizaciones que muchos autores hacen constantemente sin darse cuenta echan por tierra sus propios consejos puede hallarse en la obra de Linda Tirado, una mujer estadounidense de clase trabajadora obligada a vivir de paga en paga:

I once read a book for people in poverty, written by someone in the middle class, containing real-life tips for saving pennies and such. It’s all fantastic advice: Buy in bulk, buy a lot when there’s a sale, hand-wash everything you can, make sure you keep up on vehicle and indoor-filter maintenance.

Of course, very little of it was actually practicable. Bulk buying in general is cheaper, but you have to have a lot of money to spend on stuff you don’t actually need yet. Hand-washing saves on the utilities, but nobody actually has time for that. If I could afford to replace stuff before it was worn out, vehicle maintenance wouldn’t be much of an issue, but you really can’t rinse the cheap filters again and again—quality costs money up front. In the long term, it makes way more sense to buy a good toaster. But if the good toaster is thirty bucks right now, and the crappiest toaster of them all is ten, it doesn’t matter how many times I have to replace it. Ten bucks it is, because I don’t have any extra tens.

It actually costs money to save money.

Si, como Tirado, no tenemos ni un céntimo, de poco nos servirá un plan para hacernos ricos basado en comprar propiedades inmobiliarias e inversiones en bolsa. Si somos pesimistas por naturaleza, insistir en el pensamiento positivo nos dejará frustrados; una aproximación estoica de vía negativa nos servirá mucho mejor. Y así siguiendo. Debemos encontrar la receta que mejor se adapta a nuestra situación, aquella para la cual tenemos tanto los ingredientes como los utensilios necesarios.

Sé por experiencia que muchos programas de mejora personal no funcionan porque no son «de nuestra talla». Igual que con la ropa, a menudo hay que probar varios hasta acertar. Por desgracia, cuando usamos un sistema es difícil saber en un momento dado si está funcionando. Con frecuencia veo a personas cambiar de dieta o de plan de ejercicio a las pocas semanas porque pensaban que no estaban progresando. Lo único que conseguían con ello era sabotear sus propios esfuerzos al no dar tiempo suficiente al plan para mostrar sus efectos, lo que siempre acababa en una sensación continua de fracaso al cambiar continuamente de método sin ganar nada.

También es frecuente rendirse ante una mala experiencia resultante de haber puesto el método en marcha sin haberlo dominado antes, o tras un primer intento fallido que nos hace pensar que, si no ha resultado a la primera, es porque no funciona en absoluto. Como en otros tantos aspectos de la vida, hay que encontrar aquí un difícil equilibrio entre paciencia y saber abandonar para cuyo cálculo no existe receta mágica.

Propósitos de año nuevo

Google sabe que es la época de intentarlo de nuevo, de volver a la carga con energías renovadas. No hay más que ver el volumen de búsquedas de términos como «ejercicio», «gimnasio» o «dejar de fumar». ¿Adivinan a qué meses del año corresponden los picos?

Google Trends

Los picos más bajos señalan diciembre, los más altos a enero (y, cuando se trata de ejercicio y gimnasios, a mayo y septiembre). En el caso de «dieta», el número de búsquedas es tan superior a los anteriores que he tenido que mostrarlo en un gráfico separado para que las tendencias pudieran apreciarse correctamente en cada caso. De nuevo, a ver si pueden averiguar dónde cae cada diciembre y cada enero.

Google Trends - dieta

Como ya sabrán, bien porque lo hayan visto o bien porque lo hayan experimentado, la mayoría de propósitos de año nuevo no se consiguen. El psicólogo Richard Wiseman llevó a cabo dos estudios con miles de personas cuyos resultados lo dejaron bastante claro:

A un grupo lo observamos durante seis meses y al otro, durante un año. Al inicio del proyecto, la gran mayoría de los participantes creía estar haciéndolo bien. [...] Al final, sólo el 10% de los participantes había alcanzado sus objetivos y ambiciones.

Según Wiseman, existen cuatro técnicas esenciales para lograr nuestros anhelos: preparar el plan adecuado, contárselo a nuestros amigos y familiares, concentrarnos en las ventajas, y recompensarnos con cada paso conseguido.

Todo empieza fijándose un objetivo. Pero no vale cualquier objetivo, ha de ser uno inteligente, un objetivo SMART: specific, measurable, attainable, realistic, time-bounded. Como explica Devora Zack:

Think of yourself as a detective. You need specific clues to know whether you accomplish your goals. Think: What evidence will let me know I succeeded? Many people mess up on this one, with goals that are vague and therefore doomed to fail. I am going to meet more people! I will follow up better! I’ll go outside my comfort zone! Just do it! Guess what? You won’t. Because how will you know whether or not you did? You won’t. Any goal can be put in specific terms. A vague goal is unattainable; a clear goal is specific.

Idealmente, en pos del desarrollo personal, además de concreto, medible y alcanzable, el objetivo marcado debería suponernos cierto esfuerzo y ser significativo:

First, the results should be hard to achieve—they should require “stretching, ” to use the current buzzword. But also, they should be within reach. To aim at results that cannot be achieved—or that can be only under the most unlikely circumstances—is not being ambitious; it is being foolish. Second, the results should be meaningful. They should make a difference. Finally, results should be visible and, if at all possible, measurable. From this will come a course of action: what to do, where and how to start, and what goals and deadlines to set.

Fijado el destino, las investigaciones realizadas por Gabriele Oettingen indican que debemos reflexionar sobre el tipo de obstáculos y los problemas que encontraremos en nuestro camino, siempre con la meta en mente. Para Oettingen, la mezcla de planes concretos, optimismo acerca de nuestro triunfo y realismo sobre los problemas que aparecerán es el estado mental más eficaz para lograr nuestro propósito. Eso es algo que, de acuerdo con Heidi Halvorson, los triunfadores hacen naturalmente:

Being specific about what you want is just the first step. Next, you need to get specific about the obstacles that lie in the way of getting what you want. In fact, what you really need to do is go back and forth, thinking about the success you want to achieve and the steps it will take to get there. This strategy is called mental contrasting, and it is a remarkably effective way to set goals and strengthen your commitment.

Diríase que la consecución de nuestros fines reside en buena parte en el propósito en sí, en cómo lo definimos y cómo pensamos acerca de él. Sin embargo, ¿y si las metas fueran para perdedores? Esa es, al menos, la opinión de Scott Adams, el dibujante de Dilbert:

Por decirlo lisa y llanamente, las metas son para perdedores. Esto es literalmente cierto la mayoría de las veces. Por ejemplo, si su meta es perder cinco kilos, se pasará cada minuto hasta que alcance esa meta (si es que lo consigue) sintiéndose mal por no haberla alcanzado todavía. En otras palabras, las personas orientadas a las metas existen en un estado de fracaso casi constante, que tienen la esperanza de que sea pasajero. Esa sensación desgasta. Con el paso del tiempo se vuelve pesada e incómoda. Incluso puede dejarle fuera de juego.

Adams no es el único que piensa así. Oliver Burkeman menciona en The Antidote una encuesta realizada por Stephen Shapiro que ponía de manifiesto cómo la orientación a objetivos produce infelicidad:

In survey research he commissioned, drawing on samples of American adults, 41 per cent of people agreed that achieving their goals had failed to make them any happier, or had left them disillusioned, while 18 per cent said their goals had destroyed a friendship, a marriage, or another significant relationship. Moreover, 36 per cent said that the more goals they set for themselves, the more stressed they felt – even though 52 per cent said that one of their goals was to reduce the amount of stress in their lives.

Shapiro es un orador profesional que da charlas a ejecutivos y hombres de negocios. Su filosofía consiste básicamente en que lo importante para la calidad de vida no es el resultado final, sino cómo jugamos el partido; la obsesión con el marcador empeorará nuestro desempeño y nos hará desgraciados. Él considera que deshacerse de las metas, o centrarse en ellas de manera laxa, a menudo es la mejor manera de obtener resultados. Apoya sus argumentos con anécdotas de gente con la que ha trabajado, como aquel conjunto de mecánicos de Fórmula 1 que redujo el tiempo de los pit stop cuando se les dijo que no se les puntuaría según el cronómetro, sino de acuerdo a su estilo. Desplazar el foco de la velocidad a los movimientos fluidos logró que las paradas fueran más rápidas.

Así pues, quizá lo importante no sea el propósito en sí, sino el método empleado para alcanzarlo, un método diseñado para plantar la semilla del éxito y que este brote de forma natural. Es por ello que Scott Adams sugiere reiteradamente no centrarse en metas, sino en sistemas (ibídem Adams):

[U]na meta es un objetivo específico que usted alcanzará o no en el futuro. Un sistema es algo que hace regularmente y que aumenta sus probabilidades de ser feliz a largo plazo. Si usted hace algo todos los días, es un sistema. Si espera conseguir algo en un momento futuro, es una meta.

A lo largo de mi carrera siempre he tenido las antenas puestas, buscando ejemplos de personas que usaran sistemas en lugar de metas. En la mayoría de los casos, que yo sepa, a las personas que usan sistemas les va mejor. Las personas que se centran en un sistema han descubierto una manera de contemplar lo familiar de formas nuevas y más útiles.

Las personas que se marcan metas viven, con suerte, en un estado constante de fracaso anterior al éxito, y a las malas, en un fracaso permanente si nunca alcanzan sus objetivos. Las personas que usan sistemas tienen éxito cada vez que los aplican, en el sentido de que hacen lo que pretendían hacer. Las personas que persiguen metas tienen que luchar a cada paso con el desánimo que las invade. Las que usan sistemas se sienten bien cada vez que los aplican. Esto supone una gran diferencia por lo que respecta a mantener enfocada su energía personal en la dirección correcta.

En este blog hemos hablado de sistemas en algunas ocasiones, precisamente relacionados con propósitos típicos de año nuevo. Vimos el sistema de Brian Wansink para perder peso sin darnos cuenta, y el de Charles Staley para ponernos en forma. Robert Kiyosaki tiene su sistema para ganar dinero. Incluso podríamos hablar de un sistema budista para conseguir la felicidad y la paz interior. Todos ellos tienen en común el hecho de establecer un conjunto de normas que, cumplidas con diligencia, nos harían arribar a nuestro fin.

Enfocarse en los objetivos puede tener efectos secundarios no deseados, especialmente cuando no los establecemos nosotros, sino que nos vienen impuestos. Pueden generar ansiedad. Pueden hacer que nos sintamos impelidos a hacer trampas para cumplirlos. Es posible que abandonemos prematuramente cuando no cumplimos algún punto de control; por ejemplo, cuando después de mucho sacrificio no hemos perdido ese medio kilo a la semana que nos habíamos marcado. Pueden, en definitiva, sabotear nuestros intentos por llegar a ellos.

Solemos pensar en la felicidad de forma episódica, como la sensación que surge en los grandes momentos o tras ir logrando cruzar una meta tras otra. Dicha felicidad a menudo es efímera y viene acompañada del vacío que deja haber perdido aquello que nos daba propósito y dirección. Lo habitual es volver a empezar, dirigiendo nuestros esfuerzos a una nueva ambición. Pero, cuando queremos algo importante y significativo, nos pasaremos el noventa y nueve por ciento del tiempo trabajando por ello. De ahí que, como dice Shapiro, sea tan importante disfrutar jugando el partido.